百勝集團成本管理

⑴ 百勝集團在中國市場上的績效，數據~寫論文用，全分求助啊！！！

商業機密，連內部人員也搞不到

⑵ 百盛是如問降低成本的給我們什麼啟示

近日，重慶百盛財富中心店終止經營，百盛百貨迎來了2017年第一「關」。一家門店關門說明不了什麼，不過這是百盛在重慶關門的第三家店，而且從2012年到2015年，百盛百貨共關閉了位於上海、天津、濟南等地的10家門店，去年又再關閉了4家門店。
接連關店的直接原因是業績不佳，近年來，百盛百貨在中國市場的營收不斷下降，從2014年起，百盛集團已連續三年營收下降。根據2016年的財報，百盛集團當年銷售總額為165.99億元，同比下降8.2%。關店止損成為其改革的策略之一。
挑戰不止於此，相比較自身的業務困局，作為曾經的傳統百貨外資第一店，百盛還面臨著整個百貨行業不太景氣的問題，而來自新型購物中心和線上零售商的競爭，更讓其遭受了不小的挑戰，也給以百盛為代表的洋百貨們帶來了新的考驗。
從引領潮流到跟不上節奏，百盛們該何去何從？
領頭羊靠賣物業盈利
雖然明年才到百盛中國的本命年，但「諸事不順」已經逐漸顯現。
除了重慶百盛財富中心店歇業，3月上旬，百盛集團發布內幕交易公告，稱該公司全資附屬公司合肥百盛作為被告，收購鞍山百盛大多數權益的協議被判決無效。
2016年，百盛凈利潤達到了1.54億元，相比較前一年虧損的1.83億元，打了個翻身仗。但「扭虧為盈」實際只是表面文章。如果仔細翻看百盛2016年發布的四個季度財報，會發現前三季度百盛的凈利潤都為負數，能將整年利潤變負為正，是因為百盛賣了北京太陽宮的物業，一次性獲得稅前利潤人民幣12.83億元。
靠變賣物業掙錢，是曾經的「外資百貨第一店」百盛百貨所沒想到的。
其實早在2013年業績開始走下坡路時，百盛很快做出了反應：前任行政總裁陳漢民在2014年3月1日「卸任」，由當時任集團商品部高級總監張瑞雄接任。
同時，年過70的百盛創始人鍾廷森也再度出山，正式出任百盛執行董事兼主席，拉開了百盛中國戰略調整的大幕。
關閉不盈利的中小型商場、引進餐飲店拉攏顧客、建立自己的線上商城以及開設精品超市，從零售新業態到降低成本，百盛嘗試的舉措不少，但件件都沒有打中「七寸」。
而且僅僅過了兩年，百盛就不得不面對全新的格局。除了早早進入占據一席之地的傳統百貨商店外，零售行業已聚集了大批的狙擊者：中國本土品牌購物中心、帶動線上交易的電商以及遍地開花的免稅店，這些狙擊者逐漸成為國內消費者的購物新選擇。
如果百盛看到四周同樣被打得七零八落的老對手，應該會稍顯安慰。
1998年進入中國的華堂商場，由日本株式會社伊藤洋華堂以合資方式開辦。5年來，華堂商場已經關閉了在北京的8家商場，2016年10月，在北京的標桿門店十里堡店也宣布關張。
今年3月，來自英國的百貨公司瑪莎百貨關閉了北京店，這家門店從2015年12月開業至今也才1年多時間。在2016年11月，瑪莎百貨因為虧損嚴重宣布退出中國國內市場。
除了以上兩個百貨公司外，來自台灣的太平洋百貨和香港的新世界百貨，近年來也難以逃脫在大陸市場關店的命運，銷售額同樣不斷縮水。
放眼全局，整個百貨業似乎都在經歷一場集體跳水。據中國商業聯合會、中華全國商業信息中心統計，2016年，全國百家重點大型零售企業零售額同比下降0.5%，降幅相比上年擴大了0.4個百分點。
但洋百貨的下降速度明顯快於本土百貨商店。根據贏商網的統計，2016年關閉的24家百貨商店中，洋百貨佔了16家，數量遠超本土百貨商店。
彼時曾為國內百貨業領頭羊的洋百貨們，為什麼凋零得如此迅速？
雖然洋百貨大規模關店的原因眾說紛紜，電商和購物中心也時常為此背黑鍋，但究其根本，還是因為消費升級之下，洋百貨們未能跟上行業轉型的步伐。
對於百盛的衰落，中國購物中心產業資訊主任郭增利說，在百盛入華初期，國內百貨業不夠發達，洋品牌優勢明顯。隨著大批百貨、購物中心的出現，百盛並沒有做出太多改變應對新的競爭格局，逐漸不再吸引消費者。
華堂商場相關負責人也承認，無論是商品結構還是品牌引進，華堂商場都很難吸引顧客，跟不上消費者的需求變化。
從引領潮流到跟不上節奏，洋百貨的集體跳水來得太快。如果不願意如瑪莎百貨一般退出中國市場，曾經靠「洋氣」打贏零售戰的洋百貨們，就必須考慮如何「接地氣」了。
「接地氣」對於洋百貨而言不是一件易事。在洋百貨進入國內市場的20年後，中國本土的電商企業和零售企業如今已經崛起，尤其在接地氣、貼合本土消費者需求方面，表現遠超外資企業。
進退兩難之際，新對手購物中心給了洋百貨啟發。最新出爐的《2016年全國200家重點商場業績統計報告》顯示，2016年有61家購物中心業績上漲，只有8家業績下跌。從整體看，購物中心2016年總業績同比上升10%。但傳統百貨商場有67家業績下跌，只有34家商場業績有所上漲。
將逛街、娛樂和餐飲合為一體的購物中心，滿足了消費者的多種需求，逐漸成為新的購物熱點。因此近兩年國內的購物中心發展速度飛快，最典型的是萬達集團，其目前在全國共有186家購物廣場，今年計劃再開50家。而中糧集團旗下的大悅城、華潤集團旗下的萬象城等購物中心，也逐漸在全國擴展。
洋百貨也想抓住這根救命稻草，這也仍然充滿挑戰。
一味復制大熱的業態，是零售業一直以來的通病。即便百盛們嘗到甜頭，繼續走購物中心的路線，也很可能在下一個10年，進入下一個循環，遭遇購物中心同質化嚴重、競爭激烈的問題。沒有大量商業用地資源，也沒有發達的線上渠道、支付及物流體系，一味效仿購物中心和電商，很難有有勝出的希望。
那洋百貨就被打入死牢了？其實也不盡然。重慶市零售商協會秘書長李運楊認為，百貨業的長處在於有熟悉零售服務業的經營管理團隊及專業人才，如果手握產業鏈采購資源，也會拼出一條新出路。
比如，在平價時尚品牌被購物中心壟斷、中高端商品被免稅店拿下之際，洋百貨如果從小眾洋品牌或者其他專業類用品入手，在消費升級趨勢之下，也能有一片天空。

⑶ 百勝公司品牌系統管理組織有什麼缺點

百勝公司一是自己開發品牌，另一是對於成長型品牌比較大的，直接進行收購。
百勝餐飲集團是全球最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、小肥羊、東方既白、塔可鍾、A&W及Long John Silver's(LJS)，分別在烹雞、比薩、火鍋、中式快餐、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域名列全球第一.

⑷ 急急急！！！用管理學內容分析百勝餐飲集團成功

1. 管理
- 對各地區店面採取最大化的本地化，包括產品，原料，人事制度，聘用制度等
- 對其子公司進行資源整合，對旗下子品牌進行統一采購，配送
- 對一些子公司的門市店改變經營制度，出現加盟店的形式 （提高franchise fee）
- 採取適應本地發展的企業文化，提倡群策群力，追求卓越

2. 財務管理
- 以獨創的母公司財務模型「核心分析模型」，配備子公司財務經理的審核制度分析經營狀況
- 以層級式的財務審核流程，派發優秀的Controller到各子公司進行查賬
- 子公司的財務經理參與日常管理與控制
- 子公司的財務經理有著雙重回報曲線，既直線匯報上級財務經理，虛線匯報地區經理，起到很好的監督檢查機制
- 採用相對全球化統一的財務報表審計標准

3. 進行活躍的市場活動
- 進行收購，以便於更加完善公司的產品產業鏈
- 這個不知道會不會有，沒有去查相關資料（尋求與銀行及投資公司的合作）
- 積極進行市場推廣，建立良好的品牌信譽及產品質量，並促進和當地的資源進行頻繁有效的溝通

⑸ 百勝集團出現的風波 肯德基的雞煩惱是管理者管理的哪個環節出現了問題

從「葯雞門」事件看肯德基內控及危機管理
摘要：2012年末，一場由「速生雞」到「葯雞門」的事件演變，讓餐飲巨頭百勝集團在中國遭遇前所未有的信譽危機，也充分暴露了企業在發展階段面臨的內部控制及危機管理問題。
葯雞門事件曝光，輿論嘩然
2012年11月，《每日經濟新聞》對秦皇島、昌邑等地肯德基的原料雞——45天「速成白羽雞」調查發現，從雛雞進入雞場，到肉雞出欄屠宰，多個環節暴露出安全隱患。例如：抗生素濫用、動物檢驗檢疫程序「走過場」等。一時間，「速生雞」檢驗檢疫「走過場」帶來的安全隱患，抗生素濫用引起的葯物殘留問題，成為輿論關注的焦點。

⑹ 誰知道百勝餐飲集團的成本管理現狀，分條概括唄

百勝就是成本控制好：
系統：BOH ERP
涵蓋：人力成本控制 物料成本控制 設備成本控制
分為：不動成本、半變動成本、變動成本

⑺ 深圳市百勝企業管理有限公司怎麼樣

簡介：深圳市百勝企業管理有限公司創建於2010年，是深圳市財政局批設立的專業企業財務代理機構。公司以前所未有的速度發展壯大、百勝企業管理的代理業務遍布深圳、廣州、香港等地區。總公司在地的深圳已將分公司發展到福田區、南山區、羅湖區、龍崗區，服務業務已涵蓋企業財務代理、稅務代理、工商代理及相關上述代理的增值廷伸服務和咨詢管理服務。
法定代表人：田飛
成立時間：2010-08-12
注冊資本：3萬人民幣
工商注冊號：440301104870267
企業類型：有限責任公司
公司地址：深圳市寶安區西鄉街道廣深路159號永潔商務大廈221

⑻ 百勝的員工級別制度以級相應的薪資區間

百勝分level，在物流中心，餐廳的一般是N級的（物流經理，餐廳經理等另算）到總部一般就是L級了不同職位的等級不一樣，但是職位和等級不可通論，同職位可能有不同的等級

⑼ 百勝餐飲是怎麼成功的百勝餐飲的管理方式

在
百勝餐飲集團
旗下，除了肯德基，還有必勝客，塔可鍾等品牌
，預計今年在美國本土之外將增開1500家店，而在2011年，百勝集團在中國增開了656家店，而在其他海外地區增開店面的數量為905家。百勝餐飲集團70%的營業利潤來源於海外市場，其海外營業利潤已經達到了十年前總利潤的一倍。與此同時，百勝餐飲也在逐步的追回美國國內較為落後的市場
佔有率，但如同市場觀察者們所發現的「美國市場並不是百勝集團的首要業務」。這是百勝餐飲的一個明智之選，從另一方面說，百勝集團證正在踐行著管理大師彼得·德魯克的理論「在機會和結果潛力最大的區域，無論是在數量還是質量，都上要給予充分的資源支持」。
這種管理方式看起來很簡單，但「我所見過的在商業運作中對資源和人力的實際分配，大量的時間，人力，物力，財力都浪費在了劣勢而不是優勢區域，而花費的所有資源對於那些優勢區域的業績影響，也是微乎其微的。」彼得·德魯克在1963年出版的《哈佛商業評論》上寫道。
讓一個管理者在一天去完成1000件不同的事務那是難上加難，而聰明的管理者是從這1000件事情中挑選最至關緊要的事情並將其出色完成。管理咨詢家約瑟夫·朱蘭在1940年將此定義為「次要的多數」和「重要的少數」，而這也就是大家所熟知的帕累托定律。帕累托定律又被叫做「二八定律」，在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20%，其餘80%的盡管是多數，卻是次要的。彼得·德魯克又將此定
律繼續深化「10%~20%的少數決定著90%的最終結果」，「反之，一個群體的絕大多數只對10%的結果產生影響」。彼得·德魯克的理論衍生造具體的實
踐中：「在眾多的訂單中只有少數幾個客戶所要的產品是最多的」，「在眾多的產品只有少數幾種是暢銷的」。彼得·德魯克認為「這條定律無論是在市場，終端消
費，還是渠道分配都是適用的。」「當90%的結果是由10%的少數所決定，那麼90%的成本就應該更多的花費在10%的關鍵部分上面。」而管理的本質，也就是確保金融資本，
技術和人才能夠恰當的分配在10%的關鍵地方和90%的無關緊要之處。
「很多銷售人員，包括那些業績非常好的，通常都將精力放在銷量不佳產品上，而「務虛」的管理模式從未放棄將那些銷量不佳的產品轉變成銷量甚佳的產品。而那些在市場上大賣的產品，理應被更加重視的反而遭到輕視，反正已經有了市場影響力，無需再在這方面進行推廣。所以說，有很多企業對研究部門，設計師，市場開拓部門，或者廣告營銷部門的資源分配都進入到了一個較大的誤區：通過事務處理的繁復程度而不是結果的重要程度，通過事務的難易程度而不是效率的高低程度，通過修正過去的錯誤而不是抓住今天明天的機遇。」彼得·德魯克表示。
基於對管理大師彼得·德魯克理論的踐行，百勝餐飲避免了上述的那些錯誤的方法。去年由於百勝餐飲旗下的兩個品牌：海滋客和A&W在已經飽和的美國市場表現不佳，百勝集團果斷決定出售之。與出售策略相對應的戰略
，則是將業務重點放在市場飢渴度較大的中國，印度，非洲，俄羅斯等市場。
「我們的經營理念非常的簡單」百勝集團的CFO里克·卡路奇表示「我們減少了在那些高飽和度或是市場表現不佳地區的市場份額，取而代之的則是在新興市場及低飽和度市場增加市場份額」。

⑽ 百勝餐飲集團的企業文化

追求卓越
不斷創新，勇爭第一，讓客戶滿意，一直是百勝人追求的目標。
以人為本
員工是企業最大的財富。我們堅信，培養優秀人才是百勝成功的基石。
群策群力
我們倡導協同一致的團隊精神，企業內部以及與合作夥伴的團結合作是群策
群力的具體表現。