海爾集團任賢全

⑴ 企業為什麼留不住人才

留不住人才是中小企業普遍存在的現狀，原因有下：1企業領導問題，2管理制度問題，3用人原則問題，4內部人際關系問題，5待遇福利問題。大部分中小企業因為領導格局、管理能力、用人不善或不信任他人而造成人才流失，且周期員工流失率過高，這也是制約現代中小企業快速發展的一個最大瓶頸。

企業留不住人的原因80%歸結於企業執行老總，經營管理能力不能駕馭公司的發展。20%歸根於「財聚人散，財散人聚」,企業的執行管理人員未將此列入經營理念。

其次，當代社會生活成本急劇上升，而企業的薪資標准不見上調。在這種情況下導致職員一心想升職以實現自己的願望。其實留不住關鍵是員工的自我實現在這個企業里不能夠實現，故選擇離開。

⑵ 海爾集團的人才觀

1.「人人是人才，賽馬不相馬」——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞台現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建「賽馬場」為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工「三工並存，動態轉換」的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。案例： 「我的創新上中央電視台《新聞聯播》了！」海爾冰箱中二事業部定單經理李少傑，提起2004年8月3日，十分興奮：「中央電視台《新聞聯播》播出了我的事跡。當時我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之後又有不少親友打來電話祝賀。這一段時間里，我在精益生產推進過程中取得了一些成績，鈑金線的節拍比前段時期20秒/台又有提高，達到19秒/台。這次企業選擇我作為典型在中央電視台播出，讓我更加明白：有創新，才能成功！」對這一天，洗衣機事業部檢驗班長田豐青同樣難以忘懷：「『媽媽，你太厲害了，你上中央電視台 《新聞聯播》了！』8月3日晚上，我正在家看連續劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是 7月31日，中央電視台記者現場采訪了我的創新成果。回家我把這事說了，沒想到球迷老爸每到《新聞聯播》時間就馬上換頻道，連亞洲杯也『忍痛割愛』，直等了三個晚上，終於看到了報道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡直就成了廠里的焦點人物！說真的，要不是在海爾，我做夢也上不了中央電視台。就拿這項創新說吧，我只是提出了一個想法：使洗衣機的『耐壓』和『接地』兩個檢測工序合二為一，廠里的技術人員就很快改造出了一台先進的儀器。要在別的企業，可能提也白提。真幸運，我是一名海爾人！」在海爾，最讓人感動的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什麼困難我們都能克服！每個人都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。2.授權與監督相結合--充分的授權必須與監督相結合海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。「在位要受控」有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。「升遷靠競爭」是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體繫上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。「屆滿應輪崗」是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今後的發展培養更多的人力資源。3.人材、人才、人財張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：人材--這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的願望。人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財--這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是「人才」。「人才」的雛形，應該是「人材」。這是「人才」的毛坯，是「原材料」，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱「生死時速」的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。「人才」的發展是「人財」。「人才」是好用的，但是好用的人不等於就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，「人才」認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為「人財」。無論是經過雕琢、可用的「人材」，還是立刻就能上手的、好用的「人才」都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的「人財」！只有「人財」才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用「人財」。 4.今天是人才，明天未必還是人才人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

⑶ 家族企業失敗案例

不久前，原位於中關村海淀新技術產業大廈一、二層的「賽博數碼廣場」，撤出了風水寶地中關村，整體搬遷至亞運村小營。而大廈北側，與賽博僅一牆之隔的矽谷電腦城依舊人來人往。去年9月才開業的賽博為何撤出中關村呢？據了解，賽博自選址中關村以來，一直處於虧損的狀態，出租率與客流量遠不能與海龍、太平洋、矽谷相比。業內對賽博的普遍看法是：運營成本為致命因素；其二，賽博「百貨化」的IT賣場理念與中關村商圈獨特的經營方式和理念，即所謂「中關村生態」難以融合。賽博高層已坦承：當初選址失誤，水土不服。

位於東三環的太平洋百貨一直處於擱淺狀態，也被業內認為是典型的選址失誤。「先烈」：賽博數碼廣場，東三環的太平洋百貨「死穴」之四擴張無度

在國際市場壓力下，我國企業一直有「做大」情結，為做大而做大。於是圈地、加盟、連鎖。拿醫葯行業來說，不止一家商業企業宣稱：5年內做到萬家連鎖，也就是說，每天開店5.5家；按照一家葯店最低投入50萬元計算，每年需要投入資金10億元。而最多的也不過開了千餘家。

「燒鵝仔」的沒落是典型的因盲目擴張而招致失敗的案例。「燒鵝仔」曾經輝煌一時，在一度全國有30多家連鎖酒樓，北京多達7家，而目前只有幾家還在經營。「燒鵝仔」創始人林偉成在談到一敗塗地的原因時直言不諱：「當時，來談合作的人一多，就有點頭腦發熱。現在想想，其實當時不具備大規模擴張的基礎，因此導致特許經營失敗。」1995年，名聲大噪的「紅高粱」燴面，由鄭州到北京，在全國20個城市鋪開。在「復制、復制、盡快復制」的口號聲中，相繼倒閉，終於1998年破產，負債總額高達3600萬元。「先烈」：「燒鵝仔」，「紅高粱」燴面「死穴」之五四面出擊

「不要把雞蛋放在一個籃子里」，還是「把所有雞蛋都裝一個籃子里，然後看好這個籃子」？顯然，中國企業更青睞前者。企業是否應該多元化經營，一直難有定論，但有一點：操作不當就會失去「集中兵力」優勢，變成「四面出擊」。

多頭並進的企業比比皆是，但因獲益的企業卻不多。目前來看，涉足多元經營的多為一些實力強，且有核心業務的企業。但行業跨度過大，仍然不為人看好。如五糧液投資百億元殺入電腦晶元業，這就意味著其原有的人才資源、渠道資源、管理經驗、企業文化等不能共享，一切從零開始。這種不相關多元化遭到了多方質疑。此前，其制葯、威士忌、塑膠等項目已經屢遭失敗。

因盲目多元而失敗的案例應該值得參考：巨人、太陽神、活力28，都是「把雞蛋放在多個籃子」的時候，碎了。「活力28」洗衣粉成為全國知名品牌後，沙市日化在短短幾年之內涉足洗衣機、制葯、啤酒等行業，之後各項目都被拖住，一個好端端的企業現在日顯疲態。「先烈」：巨人、太陽神、活力28「死穴」之六忽視品牌

2002年，曾經在北京、西安、濟南等地火爆一時的「饞嘴鴨」，現在早已經所剩無幾。業內人士認為，忽視知識產權和品牌保護是其折翅的主要原因。

饞嘴鴨最早由重慶風光實業公司創立，2002年初，饞嘴鴨以連鎖店的形式登陸全國各地，火爆一時。但「饞嘴鴨」一詞並沒有被注冊保護，而是在多次傳播之後演變為一個通用名稱，一時十數個品牌的饞嘴鴨相繼涌現，品牌失去了獨占性，導致整個市場被多頭控制，由於手藝參差不齊，市場變得魚龍混雜。有的經營者甚至在利益驅使下，以病鴨為原料加工生產。這種混亂無序的競爭終於影響了消費者對「饞嘴鴨」整體品牌的認同和好感，品牌遭到嚴重損害。

市場上，關於商標、品牌的經濟糾紛並不鮮見，很多知名企業為了避免丟失品牌，都進行了嚴密防範，例如海爾圍繞著自己的品牌注冊了500多個專利。專家表示，有好產品，但品牌運作跟不上，這個產品不可能健康發展。國內企業的品牌意識不斷加強，但在技巧上仍顯不足。「先烈」：「饞嘴鴨」榜樣：海爾「死穴」之七逃稅漏稅

西方有一句格言：世界上只有兩件事不可避免，稅收和死亡。

對於逃稅、漏稅在我國屢禁不止這一現象，一些客觀的學術觀點認為：這種企業行為背後有著復雜原因，其實是企業綜合內外環境做出的一項決策。其實，企業可以合理避稅或節稅，但前提是不能違反法律。由於逃漏稅，不少的富豪淪為階下囚，他們旗下的企業也因此而陷入危局。

今年年初，廣州市普耀通訊器材有限公司因虛開增值稅專用發票，涉嫌偷稅，其負責人施爭輝被捕，這是迄今最大的偷稅案件，犯罪嫌疑人偷逃稅金額近2億元。普耀名下的廣州、北京、上海等地的數家公司，都採用賬外經營、設立內外兩套賬、銷售不開具發票或以收據代替發票等方式，大量偷逃稅款。目前，公司的財產已凍結，檢察機關將對施爭輝等人提起公訴。

業內人士認為：我國稅收環境正在發生質的變化，如果再用舊思維來看待稅收，教訓可能會很慘重，企業應該拋棄做假賬的思想，盡量利用稅收籌劃，合法經營企業。「先烈」：廣州市普耀通訊器材有限公司「死穴」之八用人不當

中國企業家調查系統第十屆企業家成長與發展調查，對3539位企業經營者問卷調查結果表明：「企業經營者最容易出現的問題」中，「用人不當」僅次於排在第一位的「決策失誤」。用人不當已經成為制約企業發展的重要因素。

用人不當有多種形式，不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而疏於選人，激勵機制落後導致人才流失。後果只有一個：企業缺乏人才，不能形成核心人力資本。一位專家曾經說過：技術、資本、產品、服務的競爭，歸根結底是人力的競爭。

輝煌一時的百信鞋業，5年間曾在全國發展了100多家連鎖百信鞋城，號稱擁有30多億資產。如今僅存幾家門店，也已經賣給了別人，但仍然難抵「巨額債務」。據了解百信內幕的經理人介紹，「嚴重的家族管理」是導致百信倒閉的重要原因。「創始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡。」例如，百信配貨中心由幾位「親戚」負責，有人大吃回扣。李忠文失敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁。」「先烈」：百信鞋業「死穴」之九政企粘連

政府對任何一個企業的成長都十分重要，國企與政府的關系更密切一些，但是民企也有這種現象。企業往往是當地稅收和財政收入的主要來源，也是政府的政績、形象工程；而企業則在貸款融資等方面比其他企業享有更優惠政策，政府也往往是企業的大供應商和大客戶。

曾經上了富豪排行榜的山西民營企業海鑫集團(我們且不論這個案子中詳細的是非)據《21世紀經濟報道》報道曾擁有20幾個億的資產，但據估測其負債也高達20幾個億，這家企業有可能是零資產，外界對其貸款多有猜測。海鑫是當地惟一一家全國有名的大企業，其占財政收入的50%，提供大量就業機會。

但是很多跟政府關系密切的企業還是垮掉了，其原因就是「碰到了一個糊塗媽」。這個「糊塗媽」能夠干涉企業的經營，而企業為了滿足政府的偏好「做大做強」，涉足不擅長的行業、盲目追加投資。弄的家底耗盡，苟延殘喘。政府支持對企業很重要，但是支持和依賴是完全不同的兩碼事。「先烈」：海鑫集團「死穴」之十禍起蕭牆

以梁山好漢一般以「聚義」方式組建的企業數不勝數，這在具有顯著的高科技成分的IT產業中，也是一種常見模式。

創業之初，江湖義氣第一樁，大家同甘共苦，同心同德。然而，創業者之間這種模糊的產權關系，以及模糊的分配關系卻往往為企業管理者的內訌埋下伏筆，這兩種關系引發的不良後果發展到極端，就出現這樣的場面：創業成功之際，幾個創業者開始計較功過、權衡得失；企業壯大之時，企業的管理者們對於企業未來的歸宿產生分歧；企業初具規模，准備進一步擴張之時，企業的高層們開始形成派系，相互排擠。

專家分析原因時指出，創業之初，創業者期望的是共同利益而不是共同理想；其次，即便有了共同理想，但無法運用現代企業制度，協調資本與人力，產權與利益分配相互之間的關系。因此，企業內訌造成的災難性後果實際上埋藏於企業創立之初。內耗可能使企業停滯不前，甚至四分五裂。「先烈」：中關村的部分IT企業為代表「死穴」之十一好勇鬥狠

至今人們仍然無法忘記1996年那條舉國震驚的新聞：繼上年6666萬元人民幣奪得央視「標王」之後，秦池酒廠又以3.2億元的「天價」連任。

盡管當時的秦池聲稱，3.2億的廣告投入是經過嚴格的分析測算得出的，殘酷的事實卻直接證明了秦池巨額廣告投入行為的非理性，秦池從此淡出江湖，至今難以東山再起。企業家應該有氣節和激情，然而創辦和經營企業，終究不是為了顯示「人為一口氣」的匹夫之勇。

企業家血液中確實有冒險成分，但是賭性太重，往往會失去理智，以至於事情的發展偏離了初衷。企業經營中，非理性的、好勇鬥狠的例子屢見不鮮：連鎖店狂熱擴張，揚言5年萬家；競爭對手開了20家店，我就一定要30家，競爭對手年薪50萬聘賢，我就月薪5萬招募顧問；甚至出現你雞蛋每斤一角，我鮮魚一角兩斤的降價鬧劇。最終的結果是雙方疲於應付，企業從「外傷」到「內傷」，傷了元氣，資產、資本結構嚴重失衡直至企業最終倒閉。「先烈」：秦池「死穴」之十二跟風上市

上市圈錢融資對任何企業來說都具有很大的誘惑力，但是不計成本，盲目跟風的上市實在要不得。

上市前，企業只要按規定繳稅，就沒人干涉企業內部經營；上市以後，公司就成為「公眾公司」，所有的事情都需要透明操作，要定期公布財務狀況，公司的營業收入、毛利潤、盈利狀況、投資計劃等商業秘密也因此公開，不但股東知道了這些商業秘密，競爭對手也會知道，就會帶來諸多不利因素。沈陽飛龍葯業在付出了3000萬元的評估等各項費用之後，其上市計劃最終泡湯。同時，政府對證券市場的監管力度越來越大，抱著投機心理上市圈錢越來越困難。「先烈」：沈陽飛龍「死穴」之十三缺乏誠信

很多假冒偽劣產品：黑心棉花、工業油鹽、發霉米面、漂白蔬菜、紙殼「皮鞋」、奪命葯物，似乎都或遠或近跟民營企業有一些瓜葛。為了追求利潤，有的企業不計後果，最終在政府的嚴打中受到「致命打擊」，企業也就陷入萬劫不復之地。

某些企業的產品雖然不屬於「黑心」系列，但是品質平平，企業卻大吹牛皮，廣告詞做的漫無邊際，其產品儼然無所不能。這種「速成」營銷策略可以理解，但是芝麻究竟不是西瓜，當公眾「上一當」之後，就一傳十、十傳百，不久大家不再跟你玩了，產品基本也就完了。保健品、保健器械市場「各領風騷三兩年」的現象是一個比較典型的例證。

編造經營業績、偽造企業數據、上市圈錢、操縱基金、欺騙股民等經營手段也時有發生。但紙里包火究竟是不安全的，一旦失控，必將引火燒身。缺乏誠信的企業和企業家不會得到民眾的承認，最終就會被淘汰出局。

「先烈」：部分保健品及保健器械企業，做假賬的上市公司。

⑷ 海爾的企業文化

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。

⑸ 企業誠信的案例，類似於青島海爾董事長砸冰箱，急！！！

給你一個格力的案例

1995年，格力董事長朱江洪到義大利考察，遇到一個客戶抱怨格力空調噪音大，要退機。打開一看，原來是空調外殼里的一塊小海綿沒有貼好。這個由於工人操作不嚴謹而引發的質量事件，讓朱江洪感覺遭受了「奇恥大辱」。盡管當時空調可以說是供不應求，他還是下令開始整頓質量。也正是這一塊小海綿帶來的「奇恥大辱」，使格力人萌發了「狠抓質量，打造精品」的念頭。自此，格力人開始像修煉生命一樣修煉質量。
盡管已隆冬時分，但在珠海格力電器的生產車間呈現的卻是一派緊張忙碌的生產場面。記者看到，每個工作台上都貼有醒目的《總裁十四條禁令》。企業抓質量不稀奇，但由公司總裁針對質量下禁令記者卻是第一次看到。
「保證空調質量關鍵是要控制住幾個重要環節，格力對生產過程中容易發生問題的操作制定出苛刻的規定。任何員工只要違反其中的一條，一律予以辭退或開除。在這道『高壓線』面前不容有半點討價還價的餘地！」公司副總裁黃輝告訴記者。
為了控制零部件的產品質量，格力建立了行業獨一無二的零部件篩選分廠，這個分廠對進廠的每一個零配件都要質量「過濾」，連最小的電容都不漏過。為此，格力還成立了「質量憲兵隊」，由公司董事長朱江洪親自擔任憲兵隊隊長，專門監督檢查各環節中的質量問題。朱江洪要求質控部對於質量不合格的空調產品用大錘砸爛，他把一柄大錘掛在質控部門口，以示警醒和提升產品質量的決心。「要讓消費者覺得買格力的產品就是買放心、買舒心。交到消費者手裡的產品一定是百分之百放心的產品，我們絕不能把消費者當實驗品！」這是經常掛在朱江洪嘴邊的一句話。
1999年開始，格力投入百萬元巨獎推行「零缺陷」工程，不久率先引進「六西格碼管理法」。
百年大計，質量為本。美國一家企業訂購了4萬台的格力空調，結果發現有問題的只有4台，也就是萬分之一的維修率！憑著堅實的質量保證，格力還在空調行業破天荒提出「整機六年免費包修」，這令許多空調品牌驚嘆莫及，也在競爭激烈的空調市場上贏得了消費者的信賴。
小故事2：關鍵技術決不能靠別人施捨
無核心技術，就如人缺了脊樑挺不起胸
2001年底，朱江洪帶領公司技術團隊到日本考察，看到日本企業先進的設備和技術，朱江洪提出，只要日方願意提供變頻多聯空調技術，格力願意在合作方式、市場資源分配等方面滿足日方的要求，懇請與日本企業合作。盡管日本企業口頭表示「以後再說」，但實際等來的卻是「連散件也不賣」的無情回絕。
5年過後，戲劇性的場面出現在珠海格力電器有限公司。先後有3家日本企業來到格力考察，並懇請並購合作，與5年前不同，這次堅持「拒絕」態度的是朱江洪。
空調發展的百年歷史，一直都是由美、日兩國壟斷著大部分核心技術。朱江洪認為，先進的技術不能靠別人施捨。從日本考察回國後，朱江洪立即組織技術攻關小組，開始了向變頻多聯技術的艱苦攻關。一年之後，格力終於研製出中國第一台具有自主知識產權的變頻一拖多空調機組。
這是去年發生在重慶的事。去年夏天，重慶遭遇了44.5攝氏度、50年一遇的高溫天氣。奇高的室外溫度，導致許多品牌的空調盡管達到國家標准卻仍然紛紛「罷工」。但是，曾獲得「沙漠空調」美譽的格力空調依然正常運轉，為重慶人民送去一片清涼，而這多虧了格力遠遠高出國家標準的技術保證。
「一個沒有脊樑的人永遠挺不起腰，一個沒有核心技術的企業永遠沒有脊樑。」朱江洪說，「格力要做的絕不是復製品，而是『格力創造』的世界名牌。」
為了不斷提高自主技術創新能力，格力每年投入技術研發的資金都超過銷售收入的3％，成為中國空調業界技術投入費用最高的企業。目前，格力電器共有包括國外專家在內的研發人員1200多人，其中，本科以上的研發人員高達90％，格力電器還營造尊重知識和人才的科研環境，設立了科技進步獎，重獎科技功臣，單項獎獎金最高達到100萬元。
為跟蹤世界空調業的尖端技術，格力電器建成了全球規模最大的專業空調研發中心，擁有熱平衡、雜訊、可靠性等220多個專業實驗室，無論數量、規模還是技術水平都處於世界領先地位。此外，還建立了規模龐大的製冷技術研究院，目前已申請國內外專利技術1000多項，空調品種規格之多、種類之齊居全球之首。
小故事3：「鏗鏘玫瑰」叫板家電銷售巨頭
對消費者負責的企業融進創新精神，就會越走越好
家電行業盛行一種「渠道為王」的說法。許多家電企業甚至成為連鎖渠道和大賣場的附庸。然而，2004年4月，格力叫板家電銷售巨頭，撤出自己的產品，發展自己的專賣店。當時，行業普遍認為格力「吃了豹子膽了」、「必死無疑」。然而，幾年的實踐證明，格力不但沒死，相反「活得更好」，銷售額保持了30％以上的強勁增速！如今，格力專賣店達到3000多家，成為格力電器攻城略地的重要力量。而帶頭叫板家電銷售巨頭、創新營銷模式的就是被譽為家電業「鏗鏘玫瑰」的格力電器總裁董明珠。
「我從來不認為一些連鎖巨頭是什麼家電大鱷。大鱷是要吃人的，是不能與他人共生存的，這也與構建和諧社會的要求相違背。流通企業應當履行其在流通領域的責任，更好地體現迎接上游製造業和下游消費者終端的服務功能。瘋狂地促銷只能讓廠家陷入『價格戰』，而廠家只能通過偷工減料敷衍消費者。格力從不參與『價格戰』，卻從當初2萬台的年銷量發展到2006年1300萬台的銷量、230億元的銷售額。這就證明，企業只要本著對消費者負責的態度，融入創新精神，就會越走越好。」董明珠說。
董明珠對責任有著深刻的領悟。因為辦事扎實、堅毅執著，對手們形容她，「走過的路，連草都長不出來」。
針對空調季節性非常強的特點，董明珠首創了「淡季貼息返利」的模式，平衡了淡旺季的產銷。此後，她又創新地提出了「區域性銷售公司」模式，統一渠道、統一網路、統一市場，保護廣大二三級經銷商和消費者的利益……
營銷上的屢屢創新，贏得了消費者和經銷商，格力空調的銷售遠遠超越了競爭對手。
在人才培養創新方面，與其他企業重用「空降兵」不同的是，格力電器注重自己培養幹部梯隊，並創造了一種任人唯賢的選拔、培養與激勵機制。
對待普通員工，不僅提供大量的晉升機會，還創造了良好的成才環境。張樹源，格力篩選分廠的一個普通班長，由於發明了氟回收機，被公司命名為「張樹源氟回收機」並受到重獎，被團中央授予「中國青年五四獎章」。曹祥雲，一名普通的叉車工，憑借自己嫻熟的叉車技藝，在全國叉車比賽中獲得冠軍……
2006年9月，格力獲得了「中國世界名牌」的稱號，這是中國空調企業第一次也是唯一一次被評為「中國世界名牌」。對此，格力人很清醒。朱江洪對員工們說：如果不能評上世界名牌，壓力是一陣子的；如果評上了世界名牌，壓力是一輩子的，格力人需要付出更多的努力和艱辛！

⑹ 中國十大知名企業核心價值觀

中國企業的核心價值觀包括：服務客戶、敬人、敬業、創新、高效、求實奉獻等。 以下列舉了一些知名國企的核心價值觀： 國家電網的核心價值觀：服務黨和國家工作大局、服務電力客戶、服務發電企業、服務社會發展。 廣發證券股份有限公司的核心價值觀：知識圖強、求實奉獻。 海爾集團的核心價值觀：著眼創新，注重品質，尊重個人，一切以顧客為中心。 海信集團有限公司的核心價值觀：創造完美，服務社會；敬人、敬業、創新、高效。 紅塔集團的核心價值觀：人的價值高於物的價值；共同的價值高於個人的價值；消費者所看重的價值高於企業的利潤價值。 華為技術有限公司的核心價值觀：以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標准。 企業的目標（幫助實現某個任務的特定目標）不是企業的價值觀、企業的使命和經營目的（企業生存的最基本原因），也不是企業的價值觀。所謂價值觀也不應該被混淆於企業的前景（關於設想中未來圖像的描繪）。所有這些詞在成功的企業中自有他們的位置。 然而，價值觀是所有企業的目標的先驅，是一切企業目標為之奮斗的基礎。詹姆斯·C·科林斯和傑瑞·波拉斯在其廣受好評的《基業長青》一書中寫道：「能長久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應世界變化的核心價值觀和經營實務。」

⑺ 海爾的企業文化蘊含了哪些東方管理理論中的優秀成分

1、正確的是非觀

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特徵：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。

2、創新的發展觀

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。「永遠以用戶為是，以自己為非」的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO。

3、共贏的利益觀

海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括創客、用戶、股東以及其他利益攸關方。網路化時代，海爾與全球創客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態圈，共贏共享共創價值。只有海爾這個開放的平台生態圈中所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。

為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，「人」即具有兩創精神的員工；「單」即用戶價值。每個員工為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現，整個創業創新平台才能不斷自演進、自優化。

人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平台，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

(7)海爾集團任賢全擴展閱讀：

在企業管理的微觀層面，東方管理學理論同樣具有無窮的運用空間。首先體現在華商管理。由於華商企業在初創階段都是家族式管理，家庭成員內部彼此信任、便於協調，節省信息不對稱成本。再加上東方文化倡導「和為貴」思想，家庭成員和諧同心，對家族外成員也是強調禮儀協調，利用「五緣網路」，可以增強企業的競爭優勢。

其次，隨著企業知識密集程度和信息化程度不斷提高，以及企業組織結構的扁平化趨勢，「人為」管理更顯重要。管理者要保持競爭優勢，必須持續不斷創新，而創新要求管理者首先加強自我修煉，增強創新意識，更新知識結構，實現榜樣激勵。同時，從「為人」的角度，為員工創造良好的條件和氛圍，激勵員工更好地發揮優勢。

⑻ 企業還是ceo

CEO比較好
概括地說，CEO向公司的董事會負責，而且往往是董事會的成員之一。在公司或組織內部擁有最終的執行經營管理決策的權力。在較小的企業中首席執行官可能同時又是董事會主席和總裁，但在大企業中這些職務往往是由不同的人擔任的，避免一個人在企業中扮演過大的角色、擁有過多的權力，同時也可以避免公司本身與公司的擁有人（即股東）之間發生利益沖突。
CEO的主要職責是：
一，對公司的一切重大經營運作事項進行決策，包括對財務、經營方向、業務范圍的增減等；
二，參與董事會的決策，執行董事會的決議；
三，主持公司的日常業務活動；
四，對外簽訂合同或處理業務；
五，任免公司的高層管理人員；
六，定期向董事會報告業務情況，提交年度報告。
CEO的其他職責還可以包括樹立、鞏固或變更企業文化，團隊建設等等。
CEO的出現和歷史
CEO可以簡單地理解為企業領導人與職業經理人兩種身份的合一。 CEO制度實質上是將董事會的一些決策權過渡到經理手中。CEO最早起源於美國公司結構治理，近年來，中國一些企業紛紛實行首席執行官制度，出現了中國歷史上首批企業首席執行官(CEO)。企業首席執行官制度的出現是對傳統公司治理結構的新挑戰。根本上來說，公司的擁有權和經營權的分離，就是CEO出現的原因。
CEO往往未必擁有公司的任何股權，但其決策權力非常大，可以對公司的經營管理作出重大決策。事實上，很多公司會用贈送股份或者贈送認股權證作為CEO報酬的一部分。因此，盡管CEO最初未必擁有股權，但很多CEO在工作一段時間之後，會擁有公司股權，或者他/她在自願的情況下，會用自己賺取的薪金和獎金（花紅）來購買公司的股票。
設立CEO已成為國際上通行的一種公司治理方式。在世界500強企業中，絕大部分企業都設有這一職位。CEO在我國最早出現在20世紀90年代末的一些網路公司中，在那裡，CEO往往是自封的，當時並沒有引起人們的注意，也很少有人去研究這一稱謂對中國企業到底意味著什麼。後來，CEO一職在中國許多公司尤其是傳統大公司中陸續出現，例如，海爾的張瑞敏、春蘭的陶健幸、康佳的陳偉榮、長虹的倪潤峰相繼改稱CEO。據不完全統計，到2002年中國公司中自稱為CEO的就已達到1.2萬人。
企業CEO制度是與現代企業制度相適應的。在現代市場經濟體制下，企業把企業的經營管理決策權交給最有能力去管理公司的人，這個人就是CEO，也就是首席執行官。有時候，擔任企業CEO的，可以是董事長或副董事長，也可以是總經理。
CEO領導下的執行班子，包括：總經理、副總經理、財務主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、營運主管（COO, Chief Operations Officer）、各部門經理、總會計師、總工程師等。
在國外，CEO是在公司法人治理結構已建立並運轉成熟的基礎上出現的。1980年代以來，隨著跨國公司全球業務的拓展，企業內部的信息交流日漸繁忙。由於決策層和執行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力，一些企業開始對傳統的董事會——董事長——總經理式的公司治理結構進行變革。CEO就是這種變革的產物之一。
[編輯本段]CEO制度的真正意義
CEO制度的真正意義，就是這個職位為企業更有效率的經營管理開辟了新途徑。CEO體現著真真正正的擁有權和經營權的分離。CEO這個職位擁有很大的權力，在執行職務的時候並不需要凡事先請示老闆或者最高管理層。
20世紀80年代以來，隨著跨國公司全球業務的拓展，企業內部的信息交流日漸繁忙。由於決策層和執行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力，一些企業開始對傳統的董事會——董事長——總經理式的公司治理結構進行變革。CEO就是這種變革的產物之一。它的出現在某種意義上代表著原來董事會手中的一些決策權過渡到原有經營層手中。CEO不是總經理，也不是總裁，它的權力非常大，其中有40％～50％是董事長的權力。董事會成為小董事會，其主要職能是選擇、考評和制定以CEO為中心的管理層及其薪酬制度。CEO雖不是企業的出資人，但它對重大決策卻有拍板權。在國外，對CEO的約束主要不是董事會，而是企業中一個稱為戰略決策委員會的機構。這種戰略決策委員會才是支持或否定CEO經營決策的主要權力機構。在許多國家，組成戰略決策委員會的人員大部分不是企業中的人，更不是企業的出資人，而是社會上從事企業管理、經濟學、法學等方面專業的知名人士。所以說，是人力資本控制了企業，而不是出資人，出資人的利益僅僅表現在產權的利益回報上。 CEO的設立，體現了能者為之，以人為本和為人力資本合理定價的思想。我們通常所講的兩權分離理論為基礎的企業法人治理結構模式正在受到挑戰。越來越多的事實顯示，現代生產正在由圍繞機器轉向圍繞知識進行。人力資本由此取得了對貨幣資本的壓倒性地位。人們不難發現，年薪制、股票期權以及其他類似的激勵舉措只不過是市場為合理定價企業家人力資本而順理成章作出的制度安排。在成熟的市場環境下，企業家人力資本必然會找到自己的合理價位。人力資本作為一種制度安排進入企業之後，已經引發了企業產權制度的巨大變革。人力資本除了獲得工資之外，還應該獲得產權回報。企業由出資人完全擁有的現象正在逐漸改變。CEO的出現，也標志著傳統的所有權和經營權必須分立的理論也已經有了重要修正。 面對經濟全球化及我國加入WTO，讓許多企業都懷著強烈的危機感，忙著策劃、調整，厲兵秣馬，以應對世界市場的挑戰。CEO正是在如此的背景下在我國出現的。也應看到，我國一些企業的CEO只是稱謂上作了更改，實際上還是董事會決策下的總經理日常負責制，並非真正意義上的CEO。應該說，人力資本作為資本走上前台是知識經濟時代的一個最為主要的表現形式。一個企業總經理的稱謂改稱CEO，不能僅僅只是稱謂上與國際慣例的接軌，讓企業在產權制度、治理結構以及企業文化等諸多方面與國際慣例接軌應為更重要。
[編輯本段]CEO制度在中國面對的問題
事實上，在中國，很多的CEO並非真正擁有名副其實的決策權的CEO，要看清楚誰才是中國公司真正意義上的CEO，或者說，董事長和總經理誰才是真正的CEO，有時候不是一件容易的事。
有些研究指出，在中國：（1）在董事長兼任總經理的情況下，這個人就是CEO。這種情況與美國的董事長兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經理，該類公司的決策和執行權高度合一。（2）在董事長不任總經理並且不是每天在公司上班的情況下，總經理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策權和執行權相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。（3）在上述兩者之間，董事長不任總經理但每天在公司上班，這種情況下，董事長和總經理都具有CEO的職能，類似於國外往往在兩個公司合並後的磨合期產生的雙CEO現象。至於實際運作中董事長和總經理誰的權力更大就要看實際情況了，一般而論可能董事長強一些而總經理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。
產生這種結果，也有我國法律的原因，《公司法》規定董事長是法定代表人，並且董事長在董事會閉會期間有代行董事會部分職責的權力——而不是董事執行委員會在董事會閉會期間代行董事會。如果天天在公司上班，董事長必然要介入到執行活動中。
因此，在中國，在CEO體制下，董事長與CEO是否由同一人兼任要根據各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會治理機制和結構才是更為關鍵的問題。
[編輯本段]一部與CEO有關的中國電影
2002年上映的中國電影《首席執行官》讓CEO這個名稱為更多人所熟悉。該影片以海爾集團首席執行官張瑞敏為創作原型，講述了一群中華民族的優秀兒女，胸懷振興民族工業的大志，17年如一日奮力拚搏，把一個欠債百萬元，瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球銷售額602億元人民幣的大型跨國企業的輝煌經歷，該片由導演吳天明執導，不僅是一部弘揚民族正氣，歌頌民族自強自立精神的主旋律影片 ，而且是一部風格新穎，故事精彩，能讓觀眾產生共鳴的電影。
[編輯本段]圖書《什麼是CEO：關於CEO成長的學問》
作者: （英）帕瑞
譯者: 楊晶，朱美琴
ISBN: 9787508036380
頁數: 240
出版社: 華夏出版社
定價: 25.00
裝幀: 平裝
出版年: 2005-1-1
簡介 ······
一個組織要成為一個成功的企業，就必須由一個有企業家天才並遵循管理原則的CEO來領導，這個管理企業的人不應只是主持公司的運轉，他或她必須能夠把領導權和管理技能完美地結合在一起。
CEO們總是生活在聚光燈之下，一系列丑聞、災難性的戰略錯誤、大手筆的投資、爭議性的工資收入等等，也總是與CEO們相伴相隨。本書提示了CEO事業生活的全部重要方面，包括設計組織願景、戰略和組織框架、選賢任能，投資決策，以及促進溝通。
羅傑·由的瑞各人們展示了首席執行官領導風格的新宣言。對CEO們以及所有企業領導人的挑戰在於為公司創造持續的、長期的價值，而不只是短期收入和股價的突然增加。
《什麼是CEO》是關於如何成為有效的領導者的，它不僅是寫給首席執行官的，也是寫給每個具有領導者角色的和渴望成為領導人的人士之必需的讀物。
作者簡介 ······
羅傑·帕瑞（Roger Parry）研究CEO的角色已經有25年：起初作為BBC的商業記者，繼而是麥肯錫公司的咨詢顧問，最近他自己也成為了一名CEO。
他最近成了一家上市場公司的主席，同時也是廣播通訊公司的一個國際分支機構的CEO。廣播通訊公司是世界上最大的傳媒集團之一，羅傑·帕瑞負責其在六十多個國家的運營。

⑼ 海爾集團公司到底怎麼樣啊

海爾集團公司，1984年03月24日成立，經營范圍包括家用電器、電子產品、通訊器材、電子計算機及配件、普通機械、廚房用具、工業用機器人製造等

人人是人才，賽馬不相馬」

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞台。

當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建「賽馬場」為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工「三工並存，動態轉換」的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

⑽ 推薦一些中國民族工業的傳奇人物，和他們的成長史

錢三強，

海爾，一個享譽世界的家用電器名牌，一個令中國民族工業驕傲的品牌；
張瑞敏，一個人們熟悉的青島企業家的名字，一個叱吒風雲的傳奇人物。
短短十幾年，張瑞敏使一個虧損的集體工廠，躋身世界五百強的行列，創造了一個世界工業發展史的神話。
面對海爾這個富於傳奇色彩的企業和它的領軍人物，吳天明、羅雪蓮、胡建新深入海爾近兩年，在「強烈的情感震撼和靈魂的洗禮」下，完成了這部以海爾發展歷程中一系列真實事件為素材的充滿激情和感人故事的長篇小說，為讀者提供了一部成功人士啟示錄，一部加入WTO後的中國企業成功啟示錄； 向讀者展示出真實的海爾理念、張瑞敏思想。與同名電影相同，他可以讓你看到一個更豐富、更翔實、更博大、更深刻的海爾。
一個「說不盡的海爾，說不盡的張瑞敏」。

青島傳奇人物

醫學名宿張同信（3）

李欽堂

惠東制葯廠廠長是從上海五洲葯廠聘請的名葯師馮憲章，還有經驗豐富的葯師趙繼統、魏振灼為配葯技師。主要的制葯機械有20餘台，其中的三沖壓片機、攪拌機、電機是張同信外
甥魏子宜赴日考察購進的，當時具有國內領先地位。葯廠大約生產有葯品15種及敷料80餘種，還研製出了防治西北地方病的小兒癱瘓葯片。其中有些葯品完全替代了進口葯品，如自製的胃強靈、胃腸靈、目特靈、硼酸眼葯水取代了日本名葯胃活、若素、老篤眼葯、大學眼葯等，提倡了國貨，振興了民族工業。惠東大葯房的進口葯與自製葯銷售面很廣，除濰縣周邊地區外，魯南、膠東乃至華北地區均有經銷機構，在濟南、青島、西安、蘭州、成都、鄭州都設有惠東大葯房分號。惠東大葯房還附設了惠東醫院，醫院設有門診和病房，病房19間，病床20張，分內、外、婦產三科，並設有手術室、化驗室。前期醫院院長張同信親自兼任，後期聘日本前葉大學畢業的名醫張振梓任院長。當時的惠東大葯房、惠東制葯廠、惠東醫院雲集著一批醫葯界精英，韓會民、張中航、韓炳南、李溫仁、陳躍亭、張冠增、馮憲章、張振梓、崔鴻勛、林升堂等人先後都曾在這里供職。其中有的人解放後成為軍政衛生部門領導人，張振梓解放後為山東省衛生廳首任廳長，李溫仁為福州醫學院院長，張中航為青島紡織醫院院長。

張同信除在醫葯界進行經營活動而外，其觸角還涉及到其它行業。在濰縣具有很大影響的「七東」（惠東大葯房、惠東制葯廠、惠東醫院、惠東製革廠、泰東商行、大東、福東百貨店）、「八豐」（華豐機器廠、信豐染廠、惠豐火柴廠、義豐木材廠、洪豐機器廠、天豐機器廠、蚨豐機器廠、阜豐機器廠）聯號企業中，都有他的參與。這些企業對當時的濰縣經濟，乃至現在的濰坊市經濟都有一定的影響。今全國知名的大型企業濰坊柴油機廠，就是在其前身華豐機器廠的基礎上發展起來的，張同信在抗戰初期在該廠就有投資，並擔任代理董事長。張同信還在青島投資辦奶牛廠，為青島早期的乳製品事業的發展做出了貢獻。

張同信同情且支持其兄張同普反清救國民主革命活動，並積極協助他進行革命宣傳工作。其四弟張同俊1926年參加中共濰縣第一次黨代會，當選一屆執委任宣傳委員，是濰縣地區早期共產黨員之一，曾與關向應同志一起在濰縣、濟南等地進行革命理論宣傳和組織發展工作。1932年張同俊不幸被捕，以政治要犯關押在南京監獄。張同信獲悉後，便偕同三弟張同和（西北醫學院著名外科教授，被譽為新中國成立後外科界元老，神經外科奠基人）共赴南京，一邊行醫，一邊營救四弟，經多方努力，最終將弟保釋出獄。獲釋出獄的四弟在抗日戰爭時期，又積極參與到抗日隊伍之中。張同信經營的惠東大葯房、惠東醫院，時常為八路軍代購葯品和為八路軍傷病員進行治療。1948年青島解放迫近，教會為使信義會醫院不落於共產黨手中，策劃醫院南遷，當四弟張同俊告知共產黨缺醫少葯後，張同信便千方百計阻撓醫院南遷，致使醫院南遷計劃落空，醫院完好無損地回到人民懷抱。青島解放後，他歷任多屆市政協委員，積極參政議政，為青島的發展獻計獻策，盡了一份力量。對社會上的一些公益活動，他總是帶頭參加，不惜慷慨解囊。抗美援朝時，張同信捐款210萬（舊幣），並任募捐組、動員組組長。

張同信非常重視人才，注意對人才的培養。對勤學上進的青年人，總會給予熱情的關心和支持，甚至解囊相助。在青島醫院時期，他就曾支援過一名接管幹部，在他求學深造期間，每月資助他20元。他為人寬厚，不忌賢妒能，廣納社會賢才，在他的推薦和招募下，青島信義會、青島醫院時期，先後聚集在醫院的島城醫學界名流就有：張眾航、唐希堯、孫干卿、林榮東、張學儉、張漢三、田珍等人。（完）

中國日化傳奇人物徐之偉入圍「CCTV2006年度經濟人物」 隆力奇,2006-12-18 22:01:22

CCTV年度經濟人物評選已舉辦六屆，目前在中國經濟界具有巨大的影響力，被稱為經濟界的「奧斯卡」。今年舉行的第七屆評選中，目前所有候選人已在新浪網和央視國際網站公示，並開始進行網路投票。被譽為「中國日化傳奇人物」的江蘇隆力奇生物科技股份有限公司董事長、總裁徐之偉，作為華東地區候選人之一入圍CCTV2006年度經濟人物評選。
1998年，徐之偉成功地將以保健品為主導產業的隆力奇延伸到日化產業，短短8年，徐之偉創造了中國日化品牌飛速發展並成為日化行業領軍品牌的神話，徐之偉「高質量、低價格、大覆蓋」的經營理念為我國數億農民創造了使用大眾日化產品的可能。
徐之偉建立了企業的技術創新體系，公司每年拿出銷售收入的10%用於新技術和新產品的開發，大力開發具有自主知識產權的核心技術和核心產品，隆力奇以企業創新為主體，以產、學、研為核心的創新型經濟。清華大學·隆力奇生物科技研究所、隆力奇設立博士後科研工作站、隆力奇（美國）保健品化妝品研究中心的先後成立，標志著隆力奇高層次創新性人才引進、培養以及科研開發和科技成果轉化工作、帶動本土品牌群更快地走向國際市場進入了嶄新的階段。
近年來，徐之偉帶領的隆力奇已經成為我國大眾時尚生活藝術的一個新的代名詞。隆力奇傾巨資贊助十運會，成為十運會組委會在日用化妝品、洗滌用品類行業的唯一的合作夥伴，為了更深入贊助我國的文化事業，隆力奇又巨資冠名第12屆CCTV全國青年歌手電筒視大獎賽，成為歷年來首家冠名的日化品牌。
對於「責任、創新、影響力、推動力」的考量，徐之偉已經給出了一個精彩的答案。徐之偉表示：「我代表著中國一大批肩負創新和時代責任感的企業家，我的使命就是讓廣大民眾都能夠買得到、用得起日用化妝品；我的責任就是使中國的本土日化品牌可以象日本的「花王」和韓國的「太平洋」一樣成為本國日化市場的第一，進而改寫國際日化品牌沒有『中國創造』的現實。