福能集團財務管理部

A. 如何定位集團公司各財務部職能57

法人，都必須有獨立的財務部門，因此就存在總部財務與分部財務之別，如何劃分總部與分部財務部門在集團財務管理中的作用，對二者進行職責定位，就自己多年的工作實踐，談一下自己的看法，歡迎大家討論。
集團公司大多為跨地區、跨行業、跨所有制，甚至為跨國經營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體。集團一般是由分散經營的各個成員公司組成的，集團的整體利益是的集團最高目標，為此，集團公司的財務管理要在保持集團整體利益的前提下進行，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位。
作為掌控集團公司戰略方向和重要資源的集團總部，其財務部職能的定位應當放在以下幾個方面：
一、投資決策中心
集團控制主要體現在三大權力控制，則資產經營權控制、人事任免權控制和投資決策權控制，作為決定集團未來發展方向的投資決策，是集團財務參與的主要職責之一。集團總部對其所屬企業投資擁有決策控制權，集團所有投資必須置於集團總部的掌控之中，只有這樣才能有效地保證集團能將有限資金投到集團戰略需求上，才能保證集團的發展方向附合集團戰略，集團總部財務全面掌握集團財務資源，是集團投資決策的主要參與者之一，成為集團的投資決策財務控制中心。
二、資源配置中心
按集團戰略需要，每年對內部各單位下達任務，集團總部掌握著集團內人、財、物等方面資源配置權，要完成任務，接受任務的下屬企業就往往向總部要資源，人力、財務、物力資源需要在集團內部進行有效配置，以保證集團內各公司有足夠的條件來完成其預算，這個資源配置中心不能由集團各成員自行完成，也不能由市場來決定，需要集團總部根據集團戰略、集團資源保有量及各成員企業的具體情況，經過綜合分析，決定集團資源如何在各成員企業間配置，集團總部是集團各企業的資源配置中心，作為掌管集團財務資源集團財務，是集團資金的配置中心。
三、信息中心
集團成員的各種信息都得按集團的規定定期匯集到集團總部，經集團總部匯總篩選後向外發布，作為集團信息的重要組成部分的財務信息，是由各集團成員將各自的財務信息匯集而來，集團成員各自的信息只能代表其自身的情況，無法反映集團的全貌，只有匯集好各成員的單個信息才能反映集團的全貌，集團財務部是集團的財務信息中心。
四、制度中心
對一個集團來說統一各項制度非常重要，特別是作為集團制度重要組成部分的統一財務制度，集團財務部負責制定與修訂集團內部統一的財務規章與制度，並督促各集團成員執行這些制度，統一制度是集團步調一至的根本保證，也是集團對各成員單位進行監控與考評的依據，集團財務部是集團的財務制度中心。
五、監控與考評中心
監控與考評是集團對成員單位進行管理的有效手段之一，也是集團預算執行保證手段之一，監控與考評自然離不開財務，集團監控與考評大部分是通過財務數據來進行，財務承擔著集團大量的監控與考評工作，是集團對成員單位的監控考評中心。
集團所屬各企業，是集團經營業務的基礎，集團的收入、成本、利潤主要來自下屬成員，戰略、制度主要由成員單來實施，因此集團分部主要為：
一、收入利潤中心
集團業務大都分散在集團各成員單之間，作為集團公司的各分部是集團公司的利潤源之所在，完成集團預算的收入和利潤計劃是各成員單位的主要任務，集團分部成為集團的收入利潤中心。
二、成本費用中心
作為集團分部的既是集團的利潤中心，當然也是集團的成本費用中心，收入、成本、利潤是企業不可分割的三要素，集團的大部分收入由各個分部實現，成本也由各個分部支出，自然成本費用中心與收入利潤中心一樣，都在各分部。
三、制度執行中心
集團總部統一制定相關制度，但制度具體還是要由各分部實施，制度的執行是貫穿於各項實務之中，因此分部在實際事務中，形成了制度的執行中心。
四、信息反饋中心
企業集團是一個統一的整體，各種信息由集團統一匯集與向外發布，信息反映的各分部的實際工作的結果，各分部應在規定的時間內按規定格式將本分部的信息及時反映到集團總部，集團才能取得全面有用的信息，因此分部是集團信息來源地，是集團的信息反饋中心。

B. 安徽省能源集團財務有限公司怎麼樣

簡介： 安徽省皖能股份公司擬以現金出資1.47億元,持有49%的股份;安徽省能源集團有限公司擬以現金出資1.53億元,持有51%的股份。
法定代表人：邵德慧
成立時間：2012-09-18
注冊資本：50000萬人民幣
工商注冊號：340000000056609
企業類型：其他有限責任公司
公司地址：安徽省合肥市包河區馬鞍山路76號能源大廈7層

C. 資金管理部門和財務管理部門的區別

財務管理主要包括財務管理的基本理論和籌資，投資，運營，成本，收入與分配管理，其中涉及預算與計劃、決策與控制、財務分析等環節。

財務管理的主要內容有：

1、籌資管理 2、投資管理 3、營運資金管理 4、利潤分配管理

財務管理是指運用管理知識、技能、方法，對企業資金的籌集、使用以及分配進行管理的活動。主要在事前事中管理、重在「理」。會計是指以資金形式，對企業經營活動進行連續地反映、監督和參與決策的工作。主要在事後核算，重在「算」。

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D. 集團公司對子公司的財務如何管理

對於企業集團而言，理想的財務組織劃分應該是集權與分權適度、權責劃分明確的多層級管理體系。財務管理管理部門的設置，應在遵循「統一領導、分級管理」原則的基礎上，實現財務與會計職能的有效區分，實現部門的精簡化設置。企業集團子公司作為獨立的法人實體，在生產經營活動中自負盈虧，因此，財務管理部門的設置應在服從母公司財務戰略安排的基礎上，仍需保留一定的靈活性
各財務人員要不斷加強財務知識學習，強化財務基礎工作，規范財務制度管理，提高財務工作質量，同時多開展業務交流，以促進優化整改。

E. 請教對控股子公司的財務管理

你也遇到這樣的問題了？我參看過相關報告，一個典型的辦法就是子公司財務經理由母公司外派，然後母公司對子公司財務經理進行考核，子公司的財務經理薪酬由母公司來定。當然也可以從其他角度考慮，比如說集團與子公司盡快實現財務信息一體化，包括使用相同的財務軟體，母公司能夠隨時了解子公司的動態。

F. 如何選擇集團財務管理體制模式

集團財務管理模式設計的原則

集團企業應根據自身發展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內的微觀環境和市場競爭環境，可以從下列幾個方面對集團的財務管理模式進行調整。

1、集團公司財務管理的組織結構

集團公司內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財務組織機構應根據企業集團組建的不同情況和集團的層次結構來建立。

集團財務組織機構的設置通常有兩種形式：一是集團公司的發展是以一個主體公司（企業）的發展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付於主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業的財務部既使主體企業的財務管理部，又是集團公司的財務部。二是集團公司是由不同行業或生產不同產品的多個企業組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據具體情況來定。

一般說來，在以一個主體企業為核心，子公司較少，相互間的生產經營關系比較密切的集團中，主體企業的財務工作量較大，他的管理質量直接影響著集團的財務狀況和效益，集團這時比較偏向於採用第一種形式。但當集團公司向大型化發展，子公司較多，經營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向於設置獨立性較強的財務管理部門。

2、集團公司財務管理的基本原則

集團公司大多為跨地區、跨行業、跨所有制甚至為跨國經營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體。為此，集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜採取過度集權的方法，以便發揮子公司的積極性和主觀能動性。基於此，集團公司的財務管理應遵循如下的基本原則：

集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務管理，也要以資本為核心。

集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經營的資本真正負責，避免成員子公司對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現象，集團總部要通過對資本運營效率等內容的考核，建立資本運營責任制，並在實踐中不斷充實完善。

集團財務管理要體現集權與分權相結合的原則。集團公司的發展需要調動發揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即：既要發揮集團的戰略決策和協調交易的作用，又要調動成員子公司的主動性和創新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據形式與任務的變化，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥於一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為准則。

在集權方面，集團主要是在方向性和戰略性的問題上進行管理。在分權方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內各企業的法人地位，又利於集團總部集中精力，做好市場和宏觀規劃，把握集團的總體發展方向。

對集團來說，以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來：

（1） 投資決策權。包括對子公司較大規模的擴建、改造投資和對外股權投資的決策權應該集中。

（2） 子公司接受外部投資的決策權應該集中。

（3） 子公司資產重組或土地置換的決策權應該集中。

（4） 重要財務政策的制定權不能分散到各成員子公司，以防各行其是。

（5） 子公司主要財務負責人的任免權，應由集團總部集中。特別是對一些新兼並、收 購的單位，集團公司還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。

（6） 主要產品的出廠價與內部協作價的制定權應由集團集中。

（7） 基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權以及企業所得稅的結算權應該由集團集中。

（8） 其他集團公司認為需要集中的權利。

3、集團公司財務管理的層次劃分

由於集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應採用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執行。

第二層，對控股公司的財務管理要稍微鬆懈一些，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經理審查批准後方可執行。

第三層，對參股公司的財務管理要比較鬆散一些。集團財務管理部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經濟效益和重大變化等。

4、集團公司財務管理的主要內容

集團公司財務管理涉及的內容較多，面較廣，並與集團公司的集權和分權模式有關，其主要的內容有：

預算管理。集團公司要根據國家的經濟政策和產業政策，結合本集團的實際情況，提出集團下年度的生產經營總體計劃，提供給子公司作為指導性大綱。而各子公司編制的預算經集團公司審核、匯總、調整、平衡後正式下達，作為子公司的生產經營大綱和檢查、考核的依據。

投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。

資金管理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各子公司負責管理。

資產管理。集團公司各子公司應對所管理的資產保值增值負責。子公司資產的分離、合並、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經集團公司和有關政府主管部門審批後實施。

價格管理。集團公司內母子公司間相互提供產品和勞務由集團公司統一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產品和勞務的價格具有擬訂權，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協調以及裁決權。

信息管理。集團公司財務部門應對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，並及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務評價。

財務制度的管理。集團公司應該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，並根據上級政策的變化及時修訂。

財務人員的管理。集團公司的財務部門負責管理各子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項。

5、集團公司財務管理的約束機制

集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，並建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。

l 對各類資產進行監督管理，控制資金流向。

（1） 固定資產技術改造投資，由集團總部統一規劃，各成員子公司具體組織實施，實行「項目負責制」或「項目承包制」，講求投資報酬率。

（2） 集團成員子公司日常合理的、規定限額以內的資產損失，經過健全的審批手續，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部統一處理（或者由集團總部簽署意見後，再由成員子公司報當地財政機關）。

（3） 成員子公司對外投資的各類財產，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批准。

（4） 成員子公司一般不得對外提供經濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。

l 適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進行指導、檢查，防止效益流失。

集團總部要根據「兩則」「兩制」及國際會計的要求，結合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據以制定實施細則，報集團總部備案。其執行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。

l 加強財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業的發展後勁。

（1） 各成員子公司不得擅自擴大營業外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批准。

（2） 集團總部要審批成員子公司的稅後利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監督其按規定提取法定盈餘公積金與公益金。

（3） 加強資本金管理，成員子公司「實收資本」若發生結構變化或數額變化，特別是涉及到產權變動的事項，必須事先報集團總部批准。

l 建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。

（1） 各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，並保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經注冊會計師對其財務報告進行驗證。

（2） 各成員子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期後事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務報告進行某些調整。

（3） 按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經濟運行狀況和運行質量的敏感指標，根據日常收集整理的財務、統計等信息，及時向其發出是否接近臨界值的警示，發現異常，及時提出建議或措施，以防患於未然。

（4） 集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經營者的業績，實行資本經營責任制考核。

l 建立財務總監制度。

有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督，參與財務管理工作。財務總監的主要職責有：

（1） 參與重大經營決策，制定管理制度。

（2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

（3） 擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。

（4） 組織開展財務會計管理活動。

（5） 擬訂利潤分配方案。

（6） 審核投資項目的可行性報告。另外，財務總監要對成員子公司的經濟運行結果承擔相應的責任。

l 編制集團公司的合並會計報表。

為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權人的利益，集團公司應該編制合並會計報表，以便反映各成員子公司的經營成果和企業集團整體的經營成果及財務狀況，並定期向外部公布。

l 加強財務會計隊伍的建設。

（1） 集團公司財務部門要履行業務管理和人員管理兩種職能，對財務會計人員實行系統管理，財務會計機構設置及職能范圍要統一規劃。

（2） 搞好在職財會人員的培訓和教育。如：每年對會計人員的培訓不少於半個月；對財務負責人的培訓不少於1個月，並對培訓情況作記錄。

（3） 加強財會人員的執業資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務負責人進行一次崗位能力評測等等。

（4） 針對集團公司的特點，建立對成員子公司財務人員的業績考核機制。這項工作可由監事會、內審機構等監督考核。

三、國外集團公司財務管理模式分析

國內的集團公司在財務管理上基本上都是採用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導並在一定時期組織對下屬公司進行事後的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。

在八十年代中期以前，國外集團公司的財務管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現代計算機信息處理技術的飛速發展，國外企業集團在引入現代化管理手段的同時，在八十年代後期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以後，在全球掀起以BPR（業務流程重組）為主要內容的管理革命風潮後，全球絕大多數大型企業集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業務流程重組，並建立了集中式財務管理模式。

以美國楊森制葯集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制葯公司，在本地將財務與業務數據輸入後直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核後進行記帳處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團批准後執行。

可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業務與財務信息，各地公司按當地本位幣進行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，並進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合並報表，掌握整個集團的財務狀況。

Motorola公司也是全球性大型企業集團，由於受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司「業務流程重組」，目前尚在進行之中。本次Motorola公司的管理重組對以前的管理模式進行了徹底地重新設計。最後形成的管理模式也是三級集中式財務管理模式。

Motorola公司在美國總部設立一級財務管理中心，負責全球的投資、融資、貸款與全球結算工作。在全球各大區分設二級財務管理與結算中心，負責本區域的預算審批、財務管理、成本與費用控制、地區級結算等工作。亞太區的財務與結算中心設在中國的天津。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結算中心的業務流程設計與信息系統的實施工作。各地的公司只單純負責財務與業務數據的錄入處理工作。

四、集團財務管理模式設計

建議集團在對組織實施集團「業務流程重組」的基礎上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設立二級集中式財務管理模式。現簡要描述如下。

1、財務管理的結構和原則

l 對二級公司財務進行直接管理；

l 設定崗位，集團財務對二級公司進行對口指導；

l 統一財務制度、會計制度；

l 各崗位工作設計明細和規范化；

l 資金結算與運作一體化；

l 會計核算國際化；

l 建立各種分析體系；

l 財務簡報體現集團業績與財務狀況；

l 財務經理、副經理統一調配；

l 財務經理二年輪換；

2、二級公司的崗位設置

根據對外貿企業會計核算工作的特點，建議每一個二級公司的財務部門設立以下四個崗位：

總帳會計與財務分析。負責總帳、明細帳、結帳、財務報表、業務情況分析、財務狀況分析、財務計劃，一般由財務部經理完成。

外貿業務會計。負責進貨、供應商與應付帳款管理、存貨核算、出口合同執行、客戶與應付帳款管理、客戶分析、業務分析、供應商分析、出口退稅管理，一般由副經理完成。業務核算按每項目、商品和業務員進行輔助核算。

費用會計。負責工資核算、固定資產核算、管理費用核算、科目間轉帳、其他核算，由會計完成。

l 出納。負責現金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。

3、集團財務部崗位設置與職責

集團總部財務部設置以下崗位並對下級公司負有業務指導職責：

應收會計：負責客戶管理、應收帳款管理、應收帳齡分析、摧款、客戶信譽分析、客戶交易分析、業務收入統計分析（按商品、項目、業務員分析）、對二級公司相應業務指導與分析等。

應付會計：負責供應商管理、應付帳款管理、付款計劃、應付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、與供應商的交易分析（按供應商、采購人員、項目分析）、對二級公司相應業務進行指導與分析等。

集團費用會計：負責工資核算、固定資產核算、管理費用核算、對二級公司進行指導與分析等。

納稅會計：公司營業稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二級公司進行指導與統計分析等。

總帳會計：期末處理、結帳、總帳、明細帳、財務報表、合並報表、對二級公司進行指導與分析等。

資金會計：現金流量、資金結算分析、付款審批、資金計劃等

l 分析會計：財務狀況分析、其他各種業務分析等。

l 電算維護：會計電算化系統運行維護、操作技巧培訓與研討、會計數據安全管理、 電子數據檔案管理等。

l 出納：現金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳，會計檔案管理。

4、集團財務公司管理

按財務公司的業務范圍運行和設置相應的崗位。

G. 安徽省能源集團有限公司怎麼樣

簡介：安徽省能源集團有限公司是由省政府出資設立的國有獨資公司，負責省級能源建設資金的籌集和投資管理，並對建設項目進行資產經營和資本運作。集團公司以電力、天然氣管輸為主業，其它還包括：煤炭采購、金融證券、酒店餐飲、房地產、新能源開發等產業。
法定代表人：張飛飛
成立時間：1990-04-09
注冊資本：437500萬人民幣
工商注冊號：340000000039069
企業類型：有限責任公司(國有獨資)
公司地址：安徽省合肥市包河區馬鞍山路76號能源大廈