㈠ 我國醫院管理有哪些主要模式
主要有成本管理、目標管理、院科兩級核算管理、資本運營管理、專科經營管理等幾種。
㈡ 龍翔醫院是怎麼個管理模式,和運營模式啊
有著近20年建院史的龍翔醫院,因固有的經營管理模式已經不能很好地適應社會日益增長的現代診療需求,於2010年4月由深圳中海醫院醫療管理集團 正式接管。龍翔醫院作為深圳知名企業,愛心醫院的品牌形象深入人心,在建院短短5年的時間里,龍翔醫院已建立健全了一套完整而成熟的經營管理模式,這是一 種更為先進、科學、嚴謹的管理理念,她的到來給龍翔注入了新鮮的血液、帶來了蓬勃的生機。從整體就醫環境的改頭換面到高新設備、技術、人才的重新配置、引 進,從醫院主抓醫療質量安全到全面提升技術服務水平,龍翔醫院正以日新月異的速度完成著新舊的更迭。
如今的龍翔醫院正在翻開嶄新的一頁,全體龍翔醫院人正在齊心協力為開創龍翔新時代而努力奮斗。醫院將堅持貫徹推行「平價醫院」的經營策略,以精益求精的醫療技術、五星級酒店的服務模式,以「為廣大人民群眾奉獻最佳醫療服務」為目標,立志打造橫崗人民心目中最信賴的醫院!
㈢ 醫生集團和醫院有那些合作模式啊
這個問題,之前剛好有了解過醫生集團的一些知識,下面來稍微說一說吧,太多也說不完。
一、科室合作
在2015魏則西事件後,「不做託管,不做共建」似乎成為共識,尤其是公立醫院。
但也有人認為,在目前情況下,要想吸引社會力量辦醫,如果不做科室合作,整個醫生集團的運營能力、醫療體制建設的能力難以得到彰顯。如果只是簡單「團體飛刀」,醫生集團的理念、標准、培訓、體系也很難建立起來。
「因為二者之間是一個鬆散的交易關系,沒有建立一個類似學科共建的緊密綁定的關系。這也正是大多數醫生集團趨向『科室合作』的原因。「我看到不少優質醫生集團在這塊做得很好,在科室合作過程中,他們不僅向對方提供了人,還有體系、標准等等。」
此外,大家醫聯醫生集團創始人孫宏濤說過,大家醫聯醫生集團目前也與山東中醫葯大學第二附屬醫院、洛陽市第一人民醫院、駐馬店第一人民醫院開展相關的科室共建項目。
「更看好醫生集團與民營醫院科室共建。」謝汝石教授說,因為公立醫院是非盈利性機構,其提供的診療必須按國家規定收費,難以體現醫生集團的勞動價值,醫院只能以」培訓費用」、」教育費用」來購買醫生集團的勞務。而民營醫院是盈利性醫院,完全可以直接提升醫生集團的勞務價值。
假如一台需要麻醉的手術,公立醫院或許定價是1000,民營醫院可能就會提到2000、3000、4000元,醫生集團的價值也就可以更加直接的體現出來。
二、自建醫院
為什麼要自建?我打個比方,醫生集團在做科室合作過程中,掙了5000萬流水,但這5000萬全部進了科室的口袋,科室再刨除成本後,再按照一定比例分成,最終流入醫生集團的只有一小部分。
有沒有平台,感覺很不一樣。做醫療實體不容易,申請難、管理者能力要求高、成本大、客源穩定性不確定、投資者壓力等,「所以長期來看,自建實體醫療機構可能是個必選項,但短期來看,大家就量力而為吧。」
「自建醫院是沒有辦法的辦法。」博得嘉聯的謝汝石教授說過,醫生集團本應輕資產,但中國目前的醫療格局缺了一環,成不了閉環,醫生集團必須自己上。
謝教授舉例說,如果我在上海開了一個診所,給患者看病後確定要給他做手術,但診所不具備這個功能,怎麼辦?對接給公立醫院?體驗不好;對接給其他私立醫院,水平不放心,沒有辦法,只能我們自己來做。
博德嘉聯不久前耗資1500w完成了深圳日間手術的建設,廣州的日間手術中也已經選完址,另在惠州收購了一家二級醫院,以及正籌備在深圳建一家有500張床位的三級醫院。
「沒有辦法,要想發展的快一點,彰顯我們集團的執業模式,必須吃這螃蟹,沒有其他路。」
醫生集團目前這趟水很深,太多人還在摸索中,但是好處就是,目前還沒有一個真正能夠稱之為醫生集團的,大部份人都只是在實施一部分的功能,所以如果真的是想做好醫生集團,現在還是可以奮力一搏,爭取佔得一席之地。
㈣ 現代化醫院管理模式的主要表現有哪些
1、管理模式的現代化——重點是「以人為本」管理理念的確立和貫徹;2、管理隊伍的現代化——重點是管理人員的知識水平和素質的提高。包括管理理念的轉變、能力結構的轉變、只是結構的轉變;3、管理手段的現代化。包括質量管理的標准化、設備管理的數據化、數據採集的系統化、決策管理的信息化。
㈤ 現在很多醫院都實行醫療集團是什麼性質呢
醫療集團其實是醫聯體的一種,通過建立醫療集團,增強大醫院和中小醫院社區醫院的關系和聯系,增強中小社區醫院的醫學能力,從而分流輕症患者去中小醫院,減輕大醫院的患者壓力。
相關如下
實現分診和轉診制度體系,解決醫學力量和患者過於集中的問題。民營醫院都是以公司形式投資建造,作為申辦的前提,看投資決定。一般從一甲和二甲為多。國立醫院都是三甲醫院。
中國公立醫院在醫改中是主力軍的地位,目前來看可能是非常明確,也是非常牢固的。但是,公立醫院在區域內的醫療資源配置方面還存在著許多比較嚴重的不合理現象!在區域內醫療資源的流動上也不是非常有序的。因此,在不改變公立醫院基本屬性的情況下,通過自己改革自己,自己完善自己的集團化改革,也就應運而生了。
㈥ 什麼是醫院管理有限公司
根據醫療改革的形勢發展需要,現在許多地區都成立了醫院管理有限公司。既對下屬所管轄的醫院成立管理有限公司,對醫院的經營和醫療進行管理。
㈦ 中國民營醫院集團的「管理輸出模式」是誰提出來的
賽特商業管理:從師八佰伴 獨創管理輸出模式
2001-12-19
崛起於20世紀90年代初的賽特集團,在短短幾年中,已迅速發展成為一個以旅遊服務 業為中心,以商業管理、物業管理為基礎,跨行業、跨地區、多元化、國際化發展的現代企業集團。
在人們眼中,賽特最出名的似乎應該是商場,光是一個800平方米的超市,年銷售額就曾經創下過一億元的最高紀錄。然而,賽特集團總裁王辛民告訴記者,賽特最有特色的產品其實是商業管理輸出———賽特集團超前的經營理念、創新的營銷意識、獨特的企業文化和卓著的經營業績開創了同國際市場接軌並適合中國特色的全新的輸出商業和物業管理模式,現在正以豐富的管理經驗、雄厚的人力資源和企業文化優勢,不斷擴大輸出管理的成果和規模。
與八佰伴合作期間,賽特每年的學費是80萬美元。如今,賽特輸出管理的銷售億元以上的大型商廈就有10個,年利潤以千萬元計,遠遠超出了當年的學費。
說到賽特的商業管理輸出,不能不提八佰伴與和田一夫。面對記者的錄音機,王辛民開始講述賽特與八佰伴共同書寫的從學生到老師,開辟現代商業管理輸出模式的商界佳話。
兩年蜜月盡得真傳
零售百貨業一直是個開放相對滯後的領域,即使中國加入了世貿組織,這個行業依然不會立刻向外資打開大門。9年以前,賽特與八佰伴合作,請日本人來管理賽特,算得上是石破天驚。當年北京雖有4家中外合資的百貨商場,但由外國人當家做主的商場,賽特卻是獨一份。
王辛民坦言:賽特和八佰伴原定的合作期是15年,實際雙方的蜜月只維持了兩年便友好分手。但是在短短兩年中,我們學到了真東西。
現在走進全國各地的大型商場,地下是超市,一樓是化妝品和珠寶,二樓是女裝,三樓是男裝,四樓是文具家電,似乎已經成為定式。這種按照消費者購物需求和便捷程度來分區布置商品、滿足顧客集中購物、連帶購物需求的觀念,就是標準的八佰伴創立的賽特模式。
過去北京所有商場都不太注意照明,賣場照度大都為500左右。和田一夫卻在裝修期間明白無誤地提出一個令中方人員聽不明白的觀點———有多亮才能賺多少錢,硬是把賽特賣場的照度調高到800。結果,賽特的燈光一打開,就觸發了顧客們的趨光性,引來涌動的購物人群———哪個人不願到光線充足的櫃台前,享受溫暖、安全的購物氣氛。從此,北京的高檔購物中心照度全都大幅提高,開始進入光明時代。
鞠躬從15度到90度有4種角度、面對顧客手的擺放姿勢、對第一批進店顧客和最後離店顧客的問候和感謝……嚴格的日式管理將顧客至上的經營理念潛移默化地融入賽特的企業文化中。
然而,當時八佰伴與賽特的這種合作絕不是今天賽特推出的商業管理輸出。當時的大背景是作為北京市比較高檔的新型商場,賽特一開始就走了捷徑———通過合作,請日本八佰伴當老師直接介入日常管理,使賽特誕生伊始,管理和經營理念便與國際接軌。一直對中國內地市場虎視眈眈的八佰伴總裁和田一夫也從來沒把每年80萬美元的學費當成自己的終極目標,而是希望通過和賽特的合作,更好地了解中國市場,為自己今後在華的發展奠定基礎。1995年,隨著賽特將八佰伴的經驗研習純熟和八佰伴重心移向上海,雙方實現各自最大利益後揮手告別,從此踏上不同的發展之路。
另闢管理輸出之路
1997年11月,八佰伴國際集團的重要成員之一、八佰伴(香港)百貨有限公司向香港最高法院申請自動清盤,八佰伴日本公司也在早些時候宣布破產,負債總額已高達1613億日元,幾乎與此同時,曾在八佰伴門下「實習」的賽特集團,其輸出管理的第一家賣場———北京西單賽特迎來它的周歲生日,其銷售業績在當年新開業的百貨店中穩拔頭籌。自1995年起,「賽特」告別八佰伴,走上了自行管理之路。後來的實踐證明,「賽特」自行經營管理是成功的。就在老師八佰伴上演戰後流通領域規模最大的一次破產時,「賽特」年銷售額由最初的3.2億元上升到8.1億元,保持每年近26%的遞增速度,而且在人均創利和單位面積產出上,位居北京乃至全國的前列。
賽特面臨著新的選擇,是像老師一樣走上資本擴張之路還是另闢蹊徑?
因顧客不滿意或不喜歡所購無質量問題的商品,只要保持原質原貌和原始包裝完好,不影響再次出售均可在約定時限(本市顧客一月之內,外地顧客兩月之內)內自由退換。超過約定時限,顧客可根據客觀情況與購物中心協商解決。過季削價而又無質量問題的商品限定在削價期間可以自由退換———這就是賽特著名的自由退換貨制度。
它的前身是賽特的日本總經理黑山正博的一種習慣———自己掏腰包,不問情由、不問過程,只要顧客提出要求,就為其退貨。1995年王辛民接任賽特商場的總經理,立刻把前任總經理的這種習慣制度化,並設立每年100萬元的基金,用來彌補自由退換貨過程的損失。這一制度的建立,使得賽特贏得了一大批忠實的顧客人群。
回首自己的發展之路,賽特發現自己手裡掌握了一筆巨大的無形資產———以八佰伴經驗為基礎結合中國實際情況摸索出的零售百貨業的管理模式。能不能像老師收學費那樣,把賽特的無形資產轉化成有形資產?
事實證明,賽特獨創的商業管理輸出模式一經推出就受到市場的認可,迄今為止,賽特輸出管理的大型零售百貨業共有15家,其中10家獲得成功,另5家由於種種原因停止合作。每年僅管理輸出帶來的效益就超過千萬元。除了這些有形回報,在不同所有制類型、不同地域文化條件下積累的成功和失敗的經驗,又成為賽特新的無形資產。
王辛民向記者透露:今年開始推出的賽特論壇,就是為了更好地總結零售百貨業的管理經驗和經營戰略,並將以此為契機,籌辦賽特商學院,將賽特管理模式推向更高的層次,使得賽特積累的管理經驗這一珍貴的無形資產,能夠轉化為更大的有形利潤,同時獲得更多更豐富的經驗積累。
㈧ 傳統醫院的管理模式
按其工作的難易程度、責任的輕重、風險的大小以及所需技能要求等,制定各項醫療工作的崗位職責,以崗位分類來管理。醫療根據醫院的實際工作需要,確定崗位和職數,精簡管理機構,減少管理層次,醫院中層幹部及院機關行政人員實行競聘上崗;臨床科室實行三級醫師制、醫技科室三級崗位制;支持系統逐步推行社會化服務,後勤人員逐步分離。這樣全體醫務人員都能有競爭上崗的機會,有利於形成適應市場經濟條件的人才流動機制。落實競聘上崗,嚴格考核,強化管理,保證崗位管理正常運轉。
重視對引進人才的考評,量化考核,從個人品質,專業技術,科研等方面綜合確定合適的人選。特別是高水平的學科帶頭人和學術骨乾的引進,應進行認真細致的評估。逐步建立高素質、有創新精神、梯隊配置合理的學科發展隊伍,形成院落有品牌、科有特色,人有專長,促進醫院特色發展。
㈨ 醫院集團化管理應設什麼部門
你好,你是想把醫院做成集團的形式嗎?
以下有個集團架構圖與管控機制設計方案僅供參考:
集團管控機制要從以下方面來設計
1、業務戰略管理體系---集團戰略決定子公司的業務戰略,子集團的業務戰略要依靠母公司的資源配置,子公司在母公司統一管理框架下進行戰略規劃,同時子公司的戰略規劃要由母公司直接或間接進行干預,子公司業務戰略的規劃過程就是母公司進行資源配置,把母公司戰略落實到子公司層面的一個過程.由戰略反思會議,戰略規劃啟動會,戰略規劃模板管理,戰略匯報管理流程等多個層面組成這一集團管控機制
2、投資管理體系—對投資戰略管理,投資質量標准要求,投資財務標准要求,投資篩選標准,投資領域要求等問題做出規定,以及對母子之間投資流程上的分工與權力切割,互相制衡做出的規定要安排.
3、業務管理體系—通過公司的經營計劃的分解,通過總裁,副總層層會議,形成一個跨層級的以會議進行命令傳遞和溝通的主要渠道,把本級各個會議例會化會議程序與追蹤流程化,母子之間的會議關聯化,不同部門職責履行和信息交流的平台就是各種會議.減少一對一審批和個別點狀接觸,把母子之間的界面會議化,廣泛化,多點聯系,交叉滲透.
4、管理報告體系—把經濟分析,業務報告,財務信息,例外事項等多個方面需要層層上交的報告進行統一格式和統一時間節點設計,通過大量管理報告的流動,部分消除母子之間信息不對稱,建立對管理者決策的准確資訊支持,建立母子之間正常的信息流.
5、全面預算--全面預算管理超越傳統的純財務預算范疇,將預測、規劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協調一致.
.預測(目標預測)----進行中長期及年度市場和投資需求預測,用來調整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業務等
.規劃方面(中長期目標設定)---公司層面的綜合業務規劃,包括:戰略規劃、市場規劃、網路規劃、IT規劃和人力資源規劃等。這些規劃指導業務部門的工作重點及方向
.業務計劃方面(年度目標設定)---整個公司各級管理層給其下級單位設定分解後的業務目標。各層級業務單位根據目標制定業務計劃、提出投資需求
.預算編制方面(圍繞目標及業務計劃進行資源配置)---根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源(市場、網路、設備、員工、資金等)、成本、投資,編制年度預算
.跟蹤、分析、報告(目標完成情況跟蹤分析)----客觀准確及時地記錄公司發生的運營業務活動及消費的資源。同時將記錄的結果匯報給相應的管理層。將實際發生的核算與預算進行差異分析,關注「例外」事項的管理
.績效考核(目標考核)--根據目標完成情況和公司的激勵制度,進行業績評估並獎勵那些完成或超額完成目標的業務單元人員和管理層
6、戰略績效管理體系---針對戰略實施過程中,總部,各個綜合部門,子集團,孫公司各個的責任與戰略要點,通過對戰略性目標與舉措的把握,對各個層次的戰略要點,互動關系進行的績效管理,它針對的是組織而非個人,針對戰略局促而非管理行為.
內控體系---所以我們一定要把制度和內控做一個區別的話,制度是圍繞著子公司的經營和管理的效率性的一些動作。而內控是從保護出資人利益出發進行的若干制度性設計,它對子公司的效率是有一定的損害的.一個立體的內控體系有集團預算管理制度、集團財務管理制度、集團流程管理制度、集團人力資源管理制度、集團內一部審計制度、企業管理制度,所有的內控制度其實是經營制度之上的保險拴,事實上內控是母公司永不下班的董事監事,派出人員,是為我們母公司獲得信息來服務的
7、風險管理體系—母公司通過風險戰略,風險組織,內部控制,風險理財,風險信息系統構成風險管理系統,一個集團中,母公司統領風險管理體系的建設,督促和管理各個子集團建設自己的風險管理體系,統籌風險管理措施,通過各個子公司風險管理能力來促進集團整體風險可控
通過以上幾個方面,可以構建成完整的集團管控機制,使得集團管控體系能夠很好地運行。
希望對你有所幫助!