上市公司重整失敗案例

Ⅰ 請問：*ST創智破產重整，在中國上市公司的破產重整案例中有哪些成功的有沒有失敗的例子

從2007年6月1號破產法生效，全國共受理上市公司破產案件26件，成功終結的案例18件，正處於程序中的8件，暫時沒有失敗案例！

最後恭喜你了，你的股票會有很好的回報，等著收錢就是了！

Ⅱ 上市公司重組失敗後還可以再重組嗎

以後還有機會重組。

公司重組的法定程序如下：

1、申請公司重組專：一般可由債務屬企業向法院主動提出，同樣可以由債權人提出；

2、如果由債權人提出，應組成債權人委員會，召開債權人會議；

3、由債權人會議制定出重組計劃，重組計劃通常對以下事項作出明確規定：

（一）債務人保留公司財產；

（二）將財產轉讓給其他主體；

（三）債務人與其他主體的結合；

（四）財產的出售或者分配；

(五)為取得現金或替換現有證券而發行證券。

(2)上市公司重整失敗案例擴展閱讀：

重組類型

1．根據重組對象的不同，公司重組可分為部分產權重組、公司人格重組、公司股權重組、公司控制權重組和公司經營模式重組。

2．公司重組按重組公司的數量分為公司間重組和公司重組；

3．以公司改制的主體為准。企業重組可分為國內重組和國外重組；

4．重組的影響，公司的重組可分為重型公司的重組與擴張的目的公司的資產規模和經營規模和瘦身的重組公司的目的，減少公司的資產規模和經營規模；

5. 根據重組企業的競爭力，企業重組可分為擴張型重組和復制型重組。

參考資料來源：網路－公司重組

Ⅲ 近幾年中國上市公司並購失敗的案例有那些

如果我們關注歐洲的股市就可以看到，電信板塊的骨幹企業這幾周一直在歐洲市場領跑，英國電信的股價在過去幾個星期中增長了4.4%。而這一段時間內全球范圍內的電信並購案也不斷發生：荷蘭KPN投入11.2億歐元收購了Telfort，義大利電信公司願意出售其在巴西電信公司的股份，西班牙的Telefynica公司有意以2.9億美元收購中國網通的股份。今年1月31日，SBC以160億美元收購了AT&&T；5月，Verizon以84.4億美元收購了MCI。

但是，在成功者眩目的光環背後，更多的是失敗者的黯然神傷。許多電信公司不惜血本大肆向海外市場擴張，特別是在全球電信業空前繁榮的上世紀末，部分電信運營商甚至為此孤注一擲，甘冒債台高築的巨大風險。這其中，雖然不乏成功者，但鎩羽而歸、因此一蹶不振者也大有人在。貌似平坦的大道下面，往往也隱藏著「噬人」的陷阱。國際化，本來就是一場「與狼共舞」的高風險游戲。

1．德國電信：北美玩不轉，遺恨失吞吳

德國電信可謂電信企業國際化的典型代表。多年的擴張使德國電信成為名符其實的全球性運營商，但與此同時，大規模海外擴張也給德國電信帶來了嚴重的「內傷」，背上了沉重的負擔。最明顯的例子就是這家電信巨頭向美國市場的拓展。

在進軍美國電信市場之初，德國電信首先將目標鎖定在美國VoiceStream無線公司，並將並購這家無線運營商作為進軍美國市場的第一步。

當時，VoiceStream無線是全球發展最快的行動電話運營商之一，雖然在美國的市場佔有率僅為4%，但其網路已基本覆蓋全美，擁有大量潛在用戶群體。因此，德國電信將收購VoiceStream作為進軍美國電信市場的切入點，期望這項收購能夠為其進軍美國市場鋪平道路。

但沒有想到的是，這項收購卻頗費周折。首先是收購計劃宣布後，在法蘭克福交易所，德國電信股價應聲大跌，原因是投資者擔憂收購代價過高，並擔心這項收購會遭遇美國管理層的阻撓。事實證明，這些投資者的擔憂不無道理。這項收購果然遭到美國參議員的強烈反對，以霍林斯為代表的美國參議員堅決反對德國政府控股的德國電信兼並美國VoiceStream無線公司，堅持德國電信的政府參股量不能超過25%。

雖然美國聯邦通信委員會最終於2001年4月25日批准了這項收購案，德國電信以225億美元的價格成功並購VoiceStream公司，但由於這一並購案耗時近一年，全球電信市場環境已發生了根本性變化，德國電信在終於贏得美國市場的同時，也進一步加重了德國電信已經很沉重的債務負擔。

包括收購VoiceStream無線公司在內的全球范圍內大規模的收購，在將德國電信推向國際電信巨頭的同時，也給它帶來了巨大的債務負擔，同時許多被收購公司在全球電信市場嚴重衰退的情況下，大幅度貶值或是經營出現虧損，從而使得企業市值下降，債務負擔越來越重，盈利水平連續下滑。

今年7月初，這家德國電信業巨擘透露，正在考慮出售公司下屬的T-Mobile美國子公司。而這家公司的前身正是此前德國電信費盡周折並購的VoiceStream無線公司。這意味著德國電信在美國市場已萌生退意，也意味著德國電信此前收購VoiceStream無線公司之舉，實際上是一著錯棋。

德國電信目前意欲退出美國市場的主要原因，是當前美國子公司的網路正面臨可能高達100億美元的升級改造，這必然會進一步加重公司的債務負擔，而德國電信出售其美國業務，則可以獲得302億美元左右的現金。在目前情況下，對於德國電信而言，顯然後者更有吸引力。

2．NTT DoCoMo：「I-Mode」的柔情，歐美永遠不懂

2000年11月，鑒於當時「i-Mode」移動網路服務在本土市場獲得了巨大成功，日本NTT DoCoMo公司決策層決定趁機拓展海外市場。為此，NTT DoCoMo向包括荷蘭KPN-mobile公司和美國AT&T無線通信公司在內的四家海外移動通信運營商投入了總計達160億美元的巨資。作為交換，這四家公司將在各自的網路中運行DoCoMo公司的「i-Mode」移動網路服務，以及其WCDMA 3G技術。當初DoCoMo公司的如意算盤是，這些海外投資項目順利實施後，公司就可以從「i-Mode」服務和3G技術專利中獲取來自海外的滾滾收益。

然而，事與願違，在日本本土大獲成功的「i-Mode」服務在海外市場卻一敗塗地。2002年末，日本國內「i-Mode」服務用戶已多達3500萬，而整個歐洲「i-Mode」服務用戶還不足15萬。在美國，這項服務同樣遭到市場冷遇，DoCoMo公司在AT&T無線通信公司98億美元的投資損失高達80%。

DoCoMo公司揮師美國、歐洲等海外市場失利的主要原因，其實更多地歸咎於文化層面上的沖突。在日本本土市場，「i-Mode」服務由於恰好迎合了日本年輕一代的需求，因而獲得了極大成功。但在歐美市場上，截然不同的文化背景使歐美用戶對這一服務缺乏足夠興趣。更為不幸的是，在歐美市場，人們普遍認為「i-Mode」服務只是3G服務之前的過渡性技術。因此，DoCoMo公司的「i-Mode」服務難以吸引歐美用戶是必然的，也決定了DoCoMo公司這項海外投資戰略註定將以遺憾收場。

3．沃達豐：看家本領也有失手時

大規模的收購，在將德國電信推向國際電信巨頭的同時，也給它帶來了巨大的債務負擔，同時許多被收購公司在全球電信市場嚴重衰退的情況下，大幅度貶值或是經營出現虧損，從而使得企業市值下降，債務負擔越來越重，盈利水平連續下滑。

英國沃達豐集團從一家規模不大的電信業公司，在短短數年內發展壯大成為業務橫跨25個國家的全球電信業巨擘，公司國際化戰略的成功功不可沒。但即使是這家被公認為擅長打海外戰的巨頭也同樣有失手之時。如2004年，對美國AT&T無線公司志在必得的沃達豐就出人意料地落敗於競購對手Cingular無線公司，讓業內人士大跌眼鏡。

此前，業內普遍認為，收購AT&T無線可以使沃達豐順利進入美國市場，並在美國市場推出沃達豐自有品牌，並使其客戶可以在全球眾多國家使用同一網路，進而獲得較好的綜合性收益。但誰也不曾料到，2004年2月17日，Cingular無線公司最終報出405億美元的天價，一舉擊敗出價380億美元的英國沃達豐集團，成功將美國第三大移動電信運營商AT&T無線收歸旗下。

有業內人士指出，除了出價原因外，沃達豐之所以在這次競標中落敗，與其外國公司的身份也有很大關系。因為這之後，曾有消息稱，沃達豐進軍美國市場的另一個選擇可能就是強行收購西南貝爾。但最終可能考慮到這項收購不僅成本高，而且可能會遭遇美國政府的阻撓，因而也宣告作罷。

實際上，除了競購美國AT&T無線公司失利外，沃達豐在海外其他市場的發展也並非一帆風順。2004年，沃達豐在日本市場的業績就明顯不佳，銷售額與運營利潤分別下滑了6%與27%，並出現客戶流失現象，不少客戶轉投到競爭對手NTT DoCoMo和KDDI門下。

從美國運營商的並購大潮到中國電信運營商的海外資本試水，帶給我們的思考和啟發都很多。相對於國際大型電信運營商公司成熟的多元化資本運作理念與技巧，國內電信運營市場的資本運作方式和融資方式仍略顯單一。

但隨著企業的壯大和國際化的需求，海外並購是未來的發展方向，然而國內運營商在實施戰略合作或者並購的同時，還要考慮以下問題：

1.不單純追求規模。不能單純追求規模效應，應該明確自身的戰略目的，明確要將資源投入到什麼領域，避免盲目投資。沃達豐進入美國市場時，選擇Verizon無線公司作為合作夥伴，但後者的技術與沃達豐的服務並不兼容，致使沃達豐在美國業務的開展出現重重困難。

2.合理規劃並購步驟。應採取合作-收購部分股份結成戰略聯盟-整體並購的方式循序漸進，規避風險，積累經營經驗。

3.預先評估。對企業新的協同要求的考慮，預先准確評估未來整合的難度和風險。

4．法國電信：德國市場遭遇滑鐵盧

2001年10月，法國電信出價37億歐元購買了德國行動電話運營商Mobilcom AG公司28.5%的股份，期望通過參股形式向德國移動通信市場滲透。但由於Mobilcom公司創始人格爾哈德?施密特仍持有這家德國移動運營商40%的股份，仍是德國移動最大的股東，仍掌握著公司的實際操控股，作為第二大股東的法國電信對Mobilcom公司日常業務根本無從置喙。不久之後，雙方的合作就出現了裂痕，法國電信與施密特在網路建設等問題的決策上出現了巨大分歧，尤其是施密特家族動用Mobilcom公司資金購買股票一事，更給雙方的合作蒙上了陰影。

最後施密特向法國電信下達了最後通牒：要求法國電信或者投資13億歐元完成3G網路建設，或者完全兼並Mobilcom公司。對於施密特的要求，其時已債務纏身的法國電信當然不會接受。

2002年9月12日，法國電信決定停止投資Mobilcom公司，並出讓所持有的Mobilcom公司股份。至此，法國電信進軍德國移動通信市場的行動宣告收場。在當年的財務報表上，法國電信將參股Mobilcom公司列為投資損失，虧損額總計高達71億歐元。

法國電信投資德國Mobilcom公司失利的主要原因是對德國3G通信市場估計錯誤。德國3G許可證拍賣結束後不久，國際電信市場就風雲突變。一度炙手可熱的3G技術驟然冷卻，競拍3G牌照的巨額投入使Mobilcom公司背上了沉重的債務負擔，並殃及法國電信深陷泥沼，無以自拔。

5．Quam公司：美麗的泡泡讓我昏了頭

西班牙Telefynica電信公司和芬蘭Sonera電信公司合資組建的Quam公司，是另一個在德國3G市場鎩羽而歸的案例。

2000年，鑒於歐洲3G市場如火如荼的發展熱潮，西班牙Telefynica電信公司和芬蘭Sonera電信公司在德國合資組建了Quam公司，並在德國3G牌照競拍中出價164.46億德國馬克，獲得了一份3G牌照。但此後，3G市場卻並未如同人們所料的那樣出現爆炸性增長，而競拍3G牌照的巨額投入卻使包括Quam公司在內的不少運營商不堪重負。

2002年10月，在競拍3G牌照之後不到兩年，Quam公司宣布破產，標志著Telefynica公司與Sonera公司聯手德國3G市場夢的最終破滅。

有業內人士指出，Quam公司進軍德國市場失敗的最主要原因在於，對3G牌照和市場需求評估失當。同時，競得3G牌照的Quam公司在著手建設網路的過程中，由於不滿足互聯互通的條件和要求，未能順利實現與其他運營商的互聯互通，網路能力不足以滿足需求，也是導致其最終失敗的一個重要原因。

6．印度市場：早起的鳥不一定有蟲吃

自1992年開始，印度電信市場逐漸走向全面開放，尤其是在最初幾年，由於印度的BSNL、MTNL與VSNL等三大固定電話運營商被禁止進入移動通信市場，因而使印度行動電話市場一度成為對國外運營商最具吸引力的市場之一。包括英國電信、和記電訊、法國電信、南方貝爾等在內的海外運營商，相繼通過獨資或合資方式迅速向印度各大主要城市滲透。

但實際上，印度市場並沒有如預期的那樣發展迅速、利潤豐厚，並且後來印度政府還逐漸解除了固話運營商進入移動通信市場的禁令，使印度移動通信市場的競爭更趨激烈，利潤空間受到進一步壓縮，最終導致先期進入印度市場的英國電信、法國電信、南方貝爾等海外電信運營商相繼撤離。

英國電信、法國電信、南方貝爾在印度市場挫敗的原因是對這一市場的發展情況估計不足，貿然進入加之政策出現反復，使這些海外運營商措手不及，不得不悻然而去。

7．中國移動：我要是拿的彩禮多一點就好了

6月18日，國內最大電信運營商中國移動試圖收購巴基斯坦電信股份，開始國際化戰略的首次嘗試，卻折戟沉沙。

中國移動最終報出14億美元的報價，但由於同時參與競標的阿聯酋電信最終報價約為25.98億美元，高於中國移動集團公司的出價，因此阿聯酋電信最終成功入股巴基斯坦電信。

電信戰略咨詢專家王煜全認為，缺乏國際化經驗讓中國移動在「臨門一腳」時，顧慮重重，直至落敗。「中國移動勇敢地走出去進行國際化嘗試值得鼓勵，瞄準東南亞電信市場也可圈可點，但它缺乏國際化經驗，最終的報價就是佐證。」王煜全認為，中國電信企業國際化直面三個問題：第一，涉及到企業本身管理水平、國際化經驗以及市場判斷力等諸方面；第二，政府的支持；第三，因為海外收購牽涉國有資產流失問題，讓許多「國」字頭的企業顧慮重重。

「對於純粹資本的輸出，中國公司不佔優勢，可以多向跨國公司學習經驗、管理的高層次輸出。」王煜全說。

8.阿爾卡特：失利緣起「巨人情結」。

2001年5月，當法國電訊設備製造商阿爾卡特公司宣布欲收購美國朗訊科技公司的消息時，許多人認為這將是這家法國頭號電訊設備製造巨頭進軍美國市場的最好機會。

對於阿爾特公司而言，如果能夠成功收購朗訊，將對北電網路構成強大威脅。阿爾卡特公司雖然在歐洲市場的發展有目共睹，但在某些技術領域、尤其是光纜和有線領域，仍落後於北電和朗訊，因此，收購朗訊不僅可以使阿爾卡特順利挺進北美電信市場，而且能夠加速其向全球性電信設備供應商的轉型。

但最終，這項收購卻以失敗告終。2001年6月，朗訊科技公司斷然結束了與阿爾卡特公司的並購談判，使阿爾卡特借朗訊公司進軍北美電信市場的計劃化為泡影。

阿爾特公司收購朗訊失敗的原因首先是阿爾卡特自身規模有限，雖然在歐洲市場上取得了不欲的業績，但在全球電信市場上，阿爾卡特仍無法與沃達豐或諾基亞等巨頭相提並論，充其量只能算是一個區域性巨頭，這可能是導致收購朗訊計劃折翼的最主要原因。其次，可能是朗訊公司的「巨人情結」在作怪。在上世紀九十年代初，在全球電訊市場獨步天下的朗訊公司甚至曾計劃將諾基亞收歸旗下。而十年後，竟會成為當年根本未入自已法眼的阿爾卡特公司的盤中餐，自然不是朗訊、甚至美國投資者願意看到的，這也是朗訊最終拒絕阿爾卡特收購的一個深層原因。

Ⅳ 上市公司第一次重組失敗， 第二次重組成功的案例

可以參考大智慧重組案例。
附註：

大智慧今年1月初披露重組草案，擬以6.05元/股的價格向湘財證券股東發行13.5億股，收購湘財證券96.5%股份；大智慧全資子公司財匯科技擬支付現金2.98億元購買新湖控股持有的湘財證券3.5%股份。在此次交易中，湘財證券100%股份共作價85億元。
此外，大智慧擬以不低於5.45元/股非公開發行不超過4.95億股募集不超過27億元配套資金，用於向湘財證券增加資本金、補充湘財證券的營運資金。
4月17日，大智慧接到中國證監會通知，經中國證監會上市公司並購重組審核委員會審核，公司重大資產重組事項獲得有條件通過，但尚未收到證監會的相關核准文件。
就在並購「萬事俱備只欠東風」之際，大智慧卻在5月1日公告稱，於2015年4月30日收到證監會的《調查通知書》，因公司信息披露涉嫌違反證券法律規定,證監會決定對公司進行立案調查。
突遭被調查的「風險」，令剛買入大智慧的二級市場投資者付出不小代價。公告發布後，大智慧股價在5月4日、5日出現無量跌停，在5月的第一周，跌去了約兩成市值。

Ⅳ a股歷史上有沒有上市公司的合並失敗的例子

太多了。

川化股份和瀘天化。

Ⅵ 國內十大企業失敗案例

飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。

回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視「標王」，抓住了全國人民的「眼球」。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到1995年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙葯，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。

飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，捨得花大錢打廣告，卻捨不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。

從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須制定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。

張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是「是否需要」重視，而是「如何重視」及「重視程度」的問題。企業戰略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。1998年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。

戰略的重要性不言而喻。那麼是否存在一個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。無論一個戰略制定得多麼完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。

只有在分析具體企業的環境（包括宏觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。另一方面，戰略的制定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其它企業，並為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。

前車之鑒，後事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由於國外公司不了解中國國情，制定出的戰略水土不服。我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。一個戰略的制定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而復雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。

有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恆星，也並非難事。

Ⅶ 到現在為止有沒有中國上市公司倒閉或者破產的例子

任何國家的股市都有破產和倒閉的公司，如果沒有就是非常奇怪的事情，中國現在有公司已經退市，這也和破產沒有什麼區別了，中國的破產法剛剛實行，以後會按破產法的條文來執行的。

Ⅷ 如何看待上市公司破產重整

首先，應當認識到債權人利益優先於股東利益的原則貫穿於整個破產法，對上市公司破產重整當然也不例外。對破產重整程序而言，正確認識和理解債權人利益優先原則需要注意三點。其一，債務人的財產首先應用於清償債權人，在債權人未能全額清償的情況下，股東權益理論上可以歸零。其二，在債權人未能全額清償的情況下，重整計劃若為股東保留了一定權益，本質上屬於債權人做出的利益讓步。其三，在重整計劃草案獲得了債權人表決通過而未獲得出資人表決通過的情況下，只要債權人不是全額受償或超額受償，出資人組的反對就不會成為法院強制批准重整計劃的剛性障礙。
其次，應當在破產法框架下行使權利。股東應在破產法框架下行使權利，包括如下三點含義。第一，《企業破產法》賦予的權利股東可以行使，《企業破產法》沒有賦予的權利則不能行使。列席債權人會議、出席出資人組會議並對重整計劃草案涉及的出資人權益調整事項進行表決，是《企業破產法》賦予股東在破產重整程序中可以行使的權利。對法院指定管理人的異議、對債權審查確認的異議等，則不屬於股東依據《企業破產法》享有的權利，股東在法律上無權對法院指定管理人的行為或者債權確認結論提出異議，如果堅持提出異議，法院或者管理人有權不做處理。第二，股東依據《公司法》享有的權利在破產重整程序中不當然都能行使，是否能夠行使應以是否與破產重整程序相悖為判斷標准。在重整程序中，股東下列常見的權利應受到限制：一是剩餘分配請求權不得行使;二是除法院批准外，董監高持股轉讓禁止;三是分期出資的期限利益被剝奪，認繳出資加速到期;四是通過更換董事管理公司的權利受限;五是重大事項決策權受限;六是未經管理人或法院同意，不得行使更換董事、監事之權利;七是債務人自行管理，由管理層制定的重整計劃草案在提交債權人會議表決前無需提交股東大會審議通過;八是股東的查閱權、提議召開股東大會的權利受限。第三，股東對破產重整程序有異議，應依照《企業破產法》向法院尋求救濟。破產重整程序具有司法程序屬性，法院是上市公司破產重整程序的主導者和監督者。因此，在股東對破產重整程序有異議時，應依照《企業破產法》的規定向法院尋求救濟。
最後，破產重整程序啟動後不可逆轉。與常見的訴訟程序不同，破產重整程序屬於非訴程序。破產重整程序一旦啟動就要按《企業破產法》設定的規則往前推進，程序走向和最終結果不可逆轉。對於法院在破產重整程序中做出的裁定，《企業破產法》並沒有賦予當事人提起上訴、申請再審的權利。破產重整程序屬於非訴程序，在上訴和再審方面與訴訟程序都有區別。依照最高人民法院《關於適用<中華人民共和國民事訴訟法>的解釋》第380條規定，對於破產程序當事人不得申請再審，依照第414條規定，破產程序也不在檢察院可以提出抗訴的范圍之內。破產重整程序啟動後，結果要麼是重整成功，要麼是重整失敗，結果是確定的、不可逆轉的。如果重整成功，債務人就脫離破產重整的保護期，恢復到正常經營的狀態。如果重整失敗，債務人依法被宣告破產轉入破產清算程序，最終走向注銷。除此之外，破產重整程序不具有其他的結果。在市場化、法治化成為證券市場主基調的今天，中小股民的維權行為應回歸到法制框架中，應該尊重法律，尊重市場規律，唯有如此，自身的合法權益才能得到維護，證券市場才能健康、穩定、持續發展。

Ⅸ 上市公司衰敗後再重生的案例

一個上市公司的重生

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2011年8月29日上午9時28分，上海證券交易所，福建省廈門象嶼股份有限公司重組上市儀式正在舉行。隨著一聲清脆的鑼聲響起，暫停上市達27個月的*ST夏新被更名為象嶼股份（sh600057），恢復上市。
看到這個消息，葉炳坤鬆了一口氣。雖然案件早已經審結，在法律程序上來說早就已經結案，但他直到這時才真正放下。
夏新電子股份有限公司曾是廈門市的一家優秀企業，1997年成立，同年在上海證券交易所上市。但從2003年開始，因經營管理發生嚴重失誤及市場變化，公司迅速走向了衰敗。到2008年，已連續三年出現巨額虧損，負債近29億元。
2009年5月27日，上交所暫停了夏新的股票交易——這預示著如果公司在12月31日前不能扭虧，將被強制退市。與此同時，數百名債權人、數千名員工圍堵工廠、政府和法院，要求清償債務、支付工資，公司陷入混亂，社會穩定面臨嚴重挑戰。
2009年8月，債權人廈門火炬集團向廈門中院申請對夏新電子破產重整。9月15日，廈門中院裁定夏新重整——以司法途徑實現夏新電子重生的序幕正式拉開。
廈門中院將夏新重整案列為全院2009年第一要案，由院長陳國猛擔任審判長，葉炳坤等業務骨幹組成合議庭。
作為主審法官，葉炳坤24小時待命，半夜被叫起來工作是家常便飯。那段時間他幾乎沒有睡過一個「舒服覺」。
法院最初制定的補償方案工人們不同意，為了弄清原因，葉炳坤和同事們到夏新公司找工人了解情況，卻被工人們堵在廠里整整一天。工人們的對立情緒嚴重，連說話的機會都不給他們。
「說實話，當時覺得工人上訪、鬧事確實不對，但仔細想想，工作了幾十年，很多人是四五十歲，每個月才一兩千塊錢的工資，他們的訴求也並不過分。我們中午、晚上跟他們一起到食堂，蹲在地上吃盒飯，邊吃邊聊，聽聽他們的想法。吃了幾次，吃出了感情。知道了工人的顧慮後，我們又積極爭取市政府支持，從其他渠道向低收入職工額外發放生活補貼，主動協調督促手機業務收購方、其他資產收購方和重組方承諾安置員工，還通過市政府組織召開專場招聘會，多方面、多渠道解決員工再就業的後顧之憂。那些剛開始說要跳樓、自殺的員工，最後都支持我們的重組方案。」葉炳坤回憶。
2009年11月20日，廈門中院裁定批准夏新電子重整計劃。在廈門中院的推動下，2010年初，夏新職工代表大會通過補償方案，普通債權人獲得的實際清償率超過20%，比破產清償的理論比例增加了一倍有餘。
2010年2月20日，向債權人清償、向員工發放補償款的工作全部完成。3月1日，夏新如期披露上年年報：2009年實現扭虧，平均每股盈利1.62元。公司向上交所遞交了恢復上市交易的申請。接著，管理人向法院提交報告，申請裁定重整計劃執行完畢。同年4月21日，廈門中院作出了重整計劃執行完畢的裁定。
緊接著，公司引入廈門象嶼集團展開資產重組——夏新向廈門象嶼集團及象嶼建設公司定向發行4.3億股，收購兩公司持有的廈門象嶼股份有限公司100%股權。2011年4月26日，上述重大資產重組事項被證監會審核通過並於6月29日作出正式批復，公司隨後更名為廈門象嶼股份有限公司。2011年8月29日，公司股票在上交所恢復交易，「*ST夏新」實現「摘星去帽」的同時，股票簡稱也更名為「象嶼股份」。
在廈門中院的推動下，夏新電子在破產重整後涅槃重生。
普通債權人實際清償率超過20%，比破產清算增加一倍；5萬余名股民權益得到保護；700餘名在職員工被安置，4000餘名被裁員工遺留問題得以解決；上市「殼資源」得以保留，被置入優質資產。首次在企業重整中引入託管制度，完善重整期間的公司內部管理機制；首創被占資產保全制度和反保全兩項制度，依法確保重整期資產安全；首創管理人離任審計制度，強化對管理人重整期間經營管理和財務監管。這是一起多方共贏的結果，也是廈門中院在司法實踐中的一次創新和突破。
隨著復盤鑼鼓的敲響，這起由廈門中院歷時7個多月審結的福建省首例上市公司破產重整案，終於畫上了圓滿的句號。

Ⅹ 上市公司破產重整，股票怎麼辦

上市公司因為經營不善或者其它原因宣布破產，那麼按照破產程序，上市公司必須首先償還債務和優先股權，剩下的資產就是普通股東的可分配財產。一般來說，當某隻退市股票宣布破產後，普通股東基本是沒有資產可以分的，但也不需要分擔上市公司的連帶賠償責任。