集團戰略30

1. 海爾集團的發展戰略

上一個答案缺了一個最新的戰略：網路化戰略。從1984年創業至今，海爾1984年創業到現在，經歷了五個發展戰略階段，名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略、2012年進入網路化戰略階段。
創業30多年來，海爾致力於成為「時代的企業」，每個階段的戰略都是隨著時代變化的，但貫穿海爾發展歷程的，都離不開管理創新，重點關注的就是「人」的價值實現，使員工在為用戶創造價值的同時實現自身的價值。海爾從2005年提出「人單合一」，現在人單合一雙贏模式因破解了互聯網時代的管理難題而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究。海爾不老啊

2. 公司級戰略有哪些

從真正意義或者說狹義的企業戰略來說，
戰略類型劃分主要目的是要弄清企業實現目標的途徑大致有多少種。
與其他事物和現象的分類一樣，劃分的角度和標准不同，
那麼企業戰略的類型就不同。
從實施戰略主體的角度來看，企業戰略包括三個層次：（1）
公司級/集團戰略，是擁有多個子公司的母公司的戰略，
集團戰略的主要目標是通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大
化；（2）經營級/競爭性戰略，是單一行業/產品/市場企業，
或者集團下邊的子公司所採用的戰略，
經營戰略的目的是通過集中一個具體的行業，或者一個產品/
市場實現利潤和市場佔有率的最大化；（3）職能級戰略/策略，
主要是企業內部各個非實體組織，
包括職能部門或者生產單位的戰略，
職能戰略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
從戰略實施的時間長短來看，企業戰略可以劃分成為以下三種類型：
（1）短期戰略，一般是指時間跨度在一年以內的戰略，
有時也可以稱為戰略計劃；（2）中期戰略，
一般的時間跨度是在一年以上，五年以內的戰略，（3）長期戰略，
一般的時間跨度是在五年以上，十年之內。一般來說，
企業規模越大，所需要制定戰略的時間跨度就越長。參考資料：中國營銷網

3. 如何制定集團戰略規劃

企業到了一定規模，戰略規劃不僅在上層進行，還要深入到底下員工。執行有效的話：從上之下執行，再藉助企業內部管理平台，如費用控制管理，計劃管理系統，督辦管理系統，只要能符合企業需要都可以。前年去多家咨詢公司後實行辦法：他們建議首先，建立清晰的督辦管理流程主軸：用BPM方法論助力公司對督辦新建、立項審批、任務分派、督辦反饋、督辦考核等業務主線進行流程梳理；第二，智能的督辦管理實現過程：本和過去依靠「人去找事」的消極狀態相比，BPM的又一個嶄新思維是依靠「事來找人」實現流程驅動，實現督辦消息的及時推送、督辦流程的自動觸發和督辦事項的周期處理，形成智能的督辦管理過程；第三，動態的督辦管理閉環監控：督辦管理需要克服碎片化和行政化等管理通病，一來督辦不能形成業務斷點導致流程孤島，二者督辦不僅要強調管控更要強調服務，借平台強大的報表將督辦事項按不同戰略屬性、不同組織層級、不同推進進度進行動態統計並以多樣化儀表進行展示，方便領導對戰略落實進行全盤把控。

暖心:
完結的客戶可以做下關閉或者調整菜單

4. 集團戰略規劃

華彩咨詢（集團管控與集團戰略屆的權威）認為，集團戰略規劃由以下內容構成
集團戰略發展哲學—集團總部和所有子公司必須共同遵守，對於發展，市場，利潤，產品，顧客等核心價值觀，以及遠景，使命，集團發展模式的原則等問題的思考和認識。
資本運作戰略—對於資產運行，內部資本運作，外部資本運作，產融結合等四方面問題的目標與操作路徑
產業組合戰略—對於所選擇產業之間的關聯性與均衡性管理，如何把各個產業不同的財務特性與經營特性進行互補性或疊加性管理
橫向戰略—對於所有子公司之間的集團效應(規模小，范圍效應，速度效應，網路效應，結構效應，協同效應)，母公司必須建立一套針對性的流程與制度，促進各種集團效應的高效發生，促進各種共享的制度化平台化，母公司甚至會將各個子公司的商業模式進行優化組合，結構互補，最終形成一個復合性商業模式，如果橫向戰略能夠進行到這個層次，集團的整體運作難度就非常大，但如果操作能夠進行，其競爭力和效益是平常的集團公司無法企及的.
總部建設戰略—總部如果要進行整個集團的整合和調控，所需要的組織功能設計，相應的人員，技能配備有很多必須具備的前提，而這些前提是要母公司專門，自覺的進行建設和資源配置，而不會是自動出現的，甚至需要消耗大量資源，那麼母公司如何進行總部的組織與技能建設就成立集團能否管控的核心前提了.
總部與分支機構能力建設戰略—總部需要一些進行調控和指揮和能力，需要進行平台，需要進行制度輸出，而子公司需要在多層次多法人結構中，利用有限的資源配置，盡可能的進行高績效創造.於是母公司的整合能力如何打造，子公司的專業化能力和高績效能力如何打造，如何提出所有子公司的績效水準.就成為了一個需要專門進行建設的戰略課題
各個子集團(事業部)的經營戰略規劃—這里的子集團或事業部的規劃在很大程度上使用前面表述過的單體公司戰略。
總而言之，集團戰略不是子公司戰略加總，先有集團戰略，後有子公司戰略，集團戰略決定子公司戰略，西方的戰略規劃是專門服務於專業化公司的，所以他們把集團戰略切割成若干個子公司戰略的加總，所以失去了整體性，所以華彩管理咨詢專門發展了一套整體性規劃的基礎，就是我們集團戰略規劃。我們的集團戰略規劃思路是這樣的：第一，整個集團要規劃一個發展模式，用一套理論來指導集團的發展；第二，集團整體資本運作戰略，包括集團內部的實體運作和資本運作之間的關系；第三，集團產業組合戰略，各個子公司之間怎麼發生化學反應的問題；第四，橫向戰略是各個子公司之間的橫向協作；第五，集團整體能力怎麼建設。

5. 關於集團戰略規劃

佐佳咨詢認為：集團公司與單體公司的戰略存在巨大差異：眾多集團公司面臨多業務的戰略組合管理，無論在量還是質上都遠遠比單體公司復雜。集團戰略涉及跨產業的能力培育，涉及規模化的復雜資源配置，涉及大量跨地域的國際化經營，其核心是通過多產業組合的設計以追求協同效應，進而實現集團戰略利益的最大化；而單體公司的戰略往往是在單一的產業中追求競爭的差異化與其在單一產業中的競爭能力培育，無論在涉足的產業，還是規模、地域的復雜程度上，都無法與集團公司相比。因此我們無法用單體公司戰略規劃的思路來規劃集團的戰略，如果將單體公司戰略運作思路與方法簡單移植到集團公司，會給企業集團發展帶來災難性的後果
集團戰略是集團管控的基礎與依據，戰略決定了集團管控體系的設計與運行方式。但是在現實中我們經常遺憾地發現：很多中國企業的集團戰略規劃淪落為長篇累牘的、最終被鎖在文件櫃里的文件，集團戰略規劃文件由於晦澀難懂、長篇大論而最終被束之高閣。描述戰略、衡量戰略、管理戰略根本無從談起，集團的戰略執行成為無本之木，戰略中心型組織成為無水之源。中國企業集團急需一個簡單、有效的工具以實現對集團戰略的描述與規劃。
平衡計分卡體系出現使得集團戰略規劃的簡單和有效成為現實可能，戰略地圖為我們提供了一個簡單、有效的描述戰略的平台，可以引導集團、業務單元及職能管理人員主動、自覺地描述、監督、評估、修正集團的戰略體系，構建真正的戰略中心組織。

6. 大集團公司戰略規劃一般做幾年

戰略規劃一般是3-5年的，然後每年會根據戰略規劃制定當年的經營計劃。

其實你看國家的戰略規劃上，也是5年一個周期。

7. 集團戰略的《集團戰略》

集團管理系列」緊抓集團企業的四個核心問題，從集團總部的職能定位入手，通過明晰集團運營模式，建立有效的集團企業的組織結構、管理流程和績效評價體系，從而構建了符合市場競爭需求、適應企業管理具體實踐的集團管控模型。王吉鵬所著的《集團戰略》為其中之一，《集團戰略》結構完整，內容翔實，理論體系切合企業實際，分析案例直至集團管理細節，是一本指導大企業、大集團高層管理者實踐工作的優秀思想庫和方法庫。
王吉鵬所著的《集團管理系列》是國內最新實證戰略管理巨著，耗時15年，20多個重點行業、800餘家知名企業的咨詢實戰心得，書中包括有29個不同類型企業精選案例，10大實證觀點，4套實證模型，管理人不可錯過的經典之作！
《集團戰略》作為仁達方略集團管理叢書之一，主要面對集團企業管理者和決策者。書中圍繞發展戰略釐清概念、創新思維模式、清晰戰略選擇定位和布局成為論述主體。

8. 什麼是戰略集團戰略集團分析的作用是什麼

戰略集團定義為：一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各公司組成的集團.
所謂戰略集團分析,指將所在行業中執行同樣或類似戰略的企業加以劃分進行組合分析的一種方法.在一個產業中,如果所有的企業都執行著基本相同的戰略,則該產業中只有一個戰略集團.如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略,則該產業中有多少企業便有多少戰略集團.它的優點就是通過圖式在行業與競爭者中建立一種關系,有利於企業進行總體分析,從中選擇最佳的戰略方式.

9. 集團戰略

華彩咨詢強調，看似非相關的一個業務的單元的存在，但是它對於集團都是有不同的貢獻，有些是對應政績的要求，甚至包括省長工程的存在，有些我們看重它的利潤貢獻，比如說房地產，而有些是我們看重經營板塊，是構築起我們為數不多的這么一個經營的板塊的規模和利潤的貢獻，比如說化工，從這個角度來說，我們首先是要考慮現有的一些產業板塊，它能夠在各個不同的角度，對集團帶來什麼樣的價值。而基於這塊，再來思考板塊的價值的發展，有些我看重依然是未來的，有些看重未來的規模，從這個角度而言，我們說各個產業板塊，對集團有不同的貢獻。站在集團的角度，就是一盤棋的思路，我既要規模，又要利潤，這些分解下去，每個板塊能在規模和利潤，這樣才能夠從下到上，從上到下看，把戰略思考更加透徹一點。
摘自《十二五規劃寶典之集團戰略》