聯想集團股票分析報告

㈠ 對聯想集團2015年現金流量表進行分析

變動趨勢分析 企業的現金收入、支出以及結余發生了怎樣的變動，其變動趨勢如何，這種趨勢對企業有利還是不利，這就是現金流量的趨勢分析。現金流量的趨勢分析可以幫助報表使用者了解企業財務狀況的變動趨勢，了解企業財務狀況變動的原因，在此基礎上預測企業未來財務狀況，從而為決策提供依據。 變動趨勢分析法是通過觀察連續數期的會計報表，比較各期的有關項目金額，分析某些指標的增減變動情況，並在此基礎上判斷其變化趨勢，從而對未來可能出現的結果作出預測的一種分析方法。運用趨勢分析法，報表使用者可以了解有關項目變動的基本趨勢，判斷這種變動是有利還是不利，並對企業未來發展作出預測。 變動趨勢分析通常採用編制歷年會計報表方法，將連續多年的報表，至少是最近2、3年甚至5-10年的會計報表並列在一起加以分析、以觀察變化趨勢。觀察連續數期的會計報表，這樣分析比單看一個報告期的會計報表，能了解更多的情況和信息，有利於分析變化的趨勢。

㈡ 某公司近三年的財務報表分析報告，最好不要網上那些，要一些大型企業的（海爾 聯想）

你醬菜的吧

㈢ 求聯想公司企業文化診斷報告 急急急。。。

有工作就要有績效評估和獎懲制度。績效評估是人力資源管理必不可少的一個重要組成部分。對組織與個人來說，只有對績效做出公正的鑒定和評估，賞罰分明，才能充分調動人的積極性，為實現組織目標服務。
不過在實際工作中，績效評估因有種種原因而很難真正做到。如績效評估須適合很多目的，從評估成效，到評定一位領導者的效能，評估訓練的努力，以至做出獎勵決定；還有績效本身就是一種很難測量的工作。因為有很多因素，包括環境組織，個人因素等，都會影響績效。此外，績效評估時，還會發生很多倫理以及感情的問題。這種過程的結果對職工的工作和事業有極大的影響。
北京中關村地區一向是人才流動最高的地區，尤其是IT（信息技術）企業的人才流失率一直居高不下。近幾年來，身處「村」里的聯想電腦公司技術人員流動率不超過5%，屬於正常范圍。聯想電腦公司的做法就是，採取多種考核和激勵的措施，營造一種適合人才發展的氣氛。
要對員工進行激勵，想要達到理想的效果，首先就要了解員工們的各方面的實際能力。這時就要對員工進行考核評價。以下是對聯想集團人力資源管理的考核體系做詳細的分析。
分析一：定期檢查評議。
優點：以書面報告作為考核評價手段之一，能夠將員工在工作中遇到的問題，及時向公司做出反饋和說明情況。這樣公司的人事部門就能及時做出人事的調動和分配，起到優化資源配置的作用。同時，可以及時為公司的人力資源補充新血液，加快人事的更新換代。尤其對於信息行業來說，更需要大批的新生人才來滿足企業發展的需要。再者，書面報告可以作為員工的工作檔案的形式存檔，作為將來員工職業發展和公司人事調動、分配的參考依據。
不足之處：單是運用書面報告，就考察能力來說，是不足夠的。這樣可能對擁有實際操作技能但書寫能力及表達能力較差的技術性員工的能力不能做出全面的評估（在電腦公司里，技術性人員是佔比較大的比例）。而且，述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，會浪費大量的時間。同時，亦會使員工不能發揮主觀能動性的創新能力。對於信息行業來說，擁有創新能力，走在時代的前端是非常必要的。再說，上級的意見亦帶有一定的主觀性。可能產生片面思考問題的情況，以致抹殺了下屬的創新思想。
分析二：量化考核，細化到人。
優點：這種對部門、對員工的績效考核模式，是把公司的目標分派各部門完成，而各部門的目標又分派到各員工身上，讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線，一級一級地下達命令和執行任務，那麼全部人都有組織的最終目標。
聯想實行這種「目標管理」是管理者和職工聯合起來，努力實現組織目標的形式。並且定期地針對目標的完成情況，對職工的績效進行評估。其目的在於結合職工個人與公司組織目標，以改進公司績效評估考核、激勵和職工培訓等。目標管理既是一種管理原則，又是一種管理方式，也稱為「成果管理」。稱職的管理者應該明確地知道他期待達到的目標是什麼，否則會指錯方向，浪費時間，遭受損失。要克服錯誤的指導，有賴於管理者的自覺地提高管理水平，並對自己的成績加以測量。同時對自己所屢行的職責，只能提出更高的要求，決不能降低標准。這樣能夠通過自我控制進行管理，來代替通過統治進行管理。
不足之處：在實行目標管理中，關鍵要准確找出組織的目標，並清晰地加以剖晰，准確地一級一級下達到各部門、各員工。否則，會出現目標的偏差。實行目標管理，應該與預算評估、工資、人力資源計劃和發展系統結合起來。所以，在實行目標管理的同時，要制定一套完善的計劃方案，方可順利、有效地實施。
在對員工的評價中，會由於效度、信度和偏見，使績效測量出現偏差。信度（即評核分數的穩定性或可靠性）會由於以下的因素出現誤差——情境因素（時間安排、對照效應、主管心境），不適當的績效定義（評估者之間的不一致、方法不一致），暫時的個人因素（疲勞、心境健康）。在評估期間，與員工進行溝通是很重要的。但在這過程中，會由於「過濾」信息障礙、時間壓力的障礙、信息過多的障礙等，造成溝通的障礙。所以，考核者應該使用書面、口頭、非語言和大眾傳播等形式的溝通方法，進行有效的溝通，以及建設有效的反饋渠道

㈣ 聯想集團競爭對手情況

聯想的總部設在美國羅利，在全球66個國家擁有分支機構，在166個國家開展業務，在全球擁有超過25000名員工，年營業額達146億美元，並建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發基地為支點的全球研發架構。PC業務也是聯想的主營業務，當然還有下屬的聯想手機，數碼外設等，實力強大！目前聯想是世界第四大PC製造商，第二季全球PC出貨量排名近日出爐，據Gartner最新報告顯示，惠普第二季度仍稱霸全球PC市場，份額為18．1％；戴爾位居第二，市場份額為15．6％；宏碁第三，市場份額為9．4％；聯想第四，市場份額為7．8％，是排名前五的PC廠商中唯一一家份額較上季度下滑的廠商，也是出貨量年比增幅最小的一家；東芝第五，市場份額為4．4％。盡管戴爾依然落後於惠普，但差距卻在縮小。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;相比去年同期，明顯，聯想退步了，被宏基趕超，丟人。競爭對手這前五名的都是，現在都在推行各自的全球擴張戰略，志在做全球PC領導者。老對手像惠普和戴爾，都是走的消費路線，在銷售模式上也都漸漸轉變為全球經銷，戴爾是直銷與經銷相結合，聯想作為後起之秀，在收購IBM的PC業務之後，自然實力大增，THINKPAD系列為聯想帶來了巨額的利潤和良好的品牌聲譽，但該系列產品在美國之外的市場的高價位，使得這一系列產品一直讓很多消費者望而卻步，但聯想似乎想把這以系列做成蘋果。於是在今年推出了另外一個系列IDEAPAD，走的是消費路線，但剛出來的幾款價格還是蠻高的，相比國內之前的天逸，旭日，都是高了。在國內況且如此，在其他歐洲、南美、非洲就更難了……像戴爾惠普，都是憑借自己全球化的生產營銷模式在高效運轉，生產成本比較低，而生產的產品品質也較好，優勢十分明顯，他們的意圖就是要鞏固自己的地位。用價格和品質來拖垮對手。聯想如果想真正實現國際化，還是得學學宏基，宏基為什麼成長這么快，人家眼光好，並購了一家u滿足，繼續，在歐洲並購了好幾家有名氣的pc，聯想可以整合一下中國市場，將神州並購，也可以到南美去，並購一下，不要都沒那幾大巨頭給吞噬完了……也只有這樣，對手才會害怕……加強技術的研發當然也是十分重要的了，售後服務的保障也是必須做好的。

㈤ 聯想資產負債率高達90%，為什麼聯想的負債率這么高

雖然聯想能夠獲得比較多的投資，而且也能夠在更短的時間內吸引更多的投資人，但是這並不意味著聯想能夠有更加充足的資金，而且也不意味著聯想能夠在更短的時間內募集更多發展資金，聯想的實際資金其實讓人特別擔憂。

雖然聯想能夠躋身於實力強大的企業隊列，而且也能夠擁有更高的知名度，但是聯想卻不一定能夠有更加正確的經營決策。聯想資產負債率高達90%，為什麼聯想的負債率這么高？因為負債率這么高的原因有三個:

一、聯想的開支和營收極其不平衡。

其實聯想之所以會有這么高的負債率，也是因為聯想的收入在不斷下滑，而且也不能夠有更高的收入。而聯想在營收下滑的情形下卻不能夠減少開支，這就會導致公司的壓力越來越大，而且很可能會使得公司不能夠擁有更多流動資金，從而會使得公司的負債率越來越高。

以上就是我分析的聯想負債率高的原因。

㈥ 聯想集團如何走出現狀

這波國際金融危機對中國哪些企業影響最大？毫無疑問，就是那些外向度最高、國際化參與程度最大的企業。在IT行業中，聯想集團無疑是一個最好的典型，這個曾經斥資十幾億美元收購了美國IBM個人電腦業務的中國公司，很可能成為這次全球性金融危機影響最大的中國企業。 這次美國金融風暴影響的順序是，先是金融企業，再是工業企業，先是華爾街，再是通用、福特、克萊斯勒三大汽車公司。在中國，先是沿海地區一批外向型的中小出口企業，接著是外向型較強的中大型企業。到今年最後一個季度，我國一些大型企業包括一些西方的跨國公司的經濟效益都要清晰地展現出來。等到大型企業和跨國公司的效益出現了大幅滑坡，美國金融風暴引起的這一波全球性的經濟衰退才能真正見到底部。 目前，中國首先顯現的將是以聯想集團為首的一批外向度和國際化較強的企業。這些企業目前正在經濟衰退的痛苦中煎熬。我看了一下聯想公司近來的報道，大多數都是壞消息。當國外經濟危機不斷擴散開來之後，在我們國家，象聯想這樣的企業將如何度過難關？對此，我們必須給出最理性的分析了。這些分析將全面回顧中國企業今年來全球化和國際化的得失軌跡，中國企業只有在接受了經驗、挫折和教訓之後才能變得聰明起來。聯想今年大幅下滑的業績 據今年11月7日聯想集團發布的第二財季業績報告（自然季度為2008年第三季度），本季度聯想營收43.26億美元，較去年同期的43.10億美元微增0.37%。第二季凈利同比大幅倒退78%，遠遜於市場預期。運營利潤由去年同期的1.2億美元劇降至2966萬美元，降幅達75%，比上季度的1.27億美元下降76%。運營利潤率只有0.68%。 按區域劃分，本季度聯想在歐洲區運營虧損2720萬美元，亞太區運營虧損2320萬美元，而上一季度這兩個地區都處於盈利狀態。聯想大中華區業績成為本次財報中唯一的亮點，雖然增長明顯放緩，但仍獲得1.08億美元的運營利潤，但大中華區的盈利大多被海外區的虧損所抵消，聯想集團整體運營利潤僅有2966萬美元。 另外，第二財季聯想集團每股基本盈利0.27美分，截至2008年9月30日，集團現金及現金等價物為13.1億美元，而上一季度聯想集團現金儲備為18.8億美元。毛利率也降至新低，由上季度的14.1%降至12.6%，創近幾年來的最低紀錄。 目前，聯想共有雇員23906名，其中16572名在中國，而去年同期為25409名，減少了5.9%。聯想在全球個人電腦銷量同比增加約11%，約佔全球市場份額7.7%。2007年，聯想在中國大陸的銷量約占總收入的40%，在美國的銷量約占總收入的30%；在歐洲、中東及非洲的銷量約占其總收入的20%。2008年這一市場份額將有一定變化。 聯想集團曾借收購IBM個人電腦業務一躍成為全球第三大的個人電腦生產商，僅次於美國的惠普及戴爾，但去年這一位置讓給了成功並購歐洲電腦生產商Packard Bell的台灣宏基。目前，聯想集團在這個行業中大約排名第四。 從2004年聯想公司海外收購美國的IBM公司之後，四年來，聯想每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業務的虧損。四年下來，聯想光是為海外業務虧損這個大窟窿，估計已經貼進去了幾億美元。 加上收購IBM投出的12.5億美元，估計聯想目前已經為這個海外收購和國際市場業務賠上去了20億美元，約摺合140億元人民幣，但至今未見到絲毫獲利的預期。如果這種情形繼續下去，人們就有充分的理由反思聯想的海外出擊和跨國收購了。中國企業的利潤如果象這樣如此大量流失的話，海外擴張和全球化就是一個美麗的謊言。 今天已經到了質疑聯想模式的時候。雖然在這個時候我實在不忍心評論這個企業的經營狀況，但為了中國企業未來的發展道路，我必須不怕得罪人地談點個人看法。 這個基本的看法是，中國企業落入了盲目國際化和全球化的陷阱。在沒有任何技術優勢的情況下，憑著國內壟斷地位所取得的一點利潤，就盲目地進行跨國擴張運營，其結果不能不是將國內的利潤大量地外流，最終獲得個得不償失的結局。 聯想的本質不過是中國最大的組裝加工企業，這種類型的企業只有在本土還具有勞動力廉價的優勢，一旦走出國門，沒有任何競爭優勢。但聯想被IBM所設的並購陷阱所誘惑，特別是被國內盲目國際化的思潮所誤導，貿然邁出這一步後，現在是已經騎虎難下。 聯想模式已經到了中國企業徹底反省的時候。沒有核心技術的企業決難跨國經營。李東生的TCL已經明確地宣告了中國企業跨國收購的失敗，估計聯想集團也正在步其後塵。只是結果宣布的時間要比TCL晚一點。但或早或晚，聯想都會做出答復的。金融海嘯將給聯想帶來什麼樣的前景？ 為了最清晰地認識這一波全球性的經濟衰退將給聯想這一類企業帶來的影響，我們需要更深入地了解聯想近年來的業務和效益變化。從聯想的營業額增長率圖表看，兩年來增幅並不大，大約僅增長了20%。 聯想的運營利潤和凈利潤到2007年8月份的時候達到最高，然而第四季度後就急劇下挫，到今年第三季度，運營利潤已經由去年同期的1.2億美元降至2966萬美元，降幅達75%，比上季度的1.27億美元下降76%。運營利潤率只有0.68%。 聯想的經營成本去年第三季度為36.7億美元，今年第三季度為37.8億美元，增幅並不大。經營成本曾在去年第四季度出現了明顯的下降，但今年以來又大幅提高，這說明世界經濟衰退給這家企業帶來的影響。聯想的管理費用也一直是居高不下，去年第三季度是5.5億美元，今年同期降至5.2億美元。 今年與去年相比，聯想的營業額幾乎沒有增長。聯想集團的收入增長在經過2007年一個上升期後，逐漸下滑，今年第三季度增長幾乎停滯。運營利潤率本季度亦降至一年內最低。下面是聯想美洲區營收同比和環比的狀況，該地區業務占總銷售額比例在逐季度下降，2008年第三季度已降至24.7%。由於美國經濟出現問題，2008年以來，聯想美洲區盈利快速下降，第三季度僅有120萬美元。該區利潤率目前僅0.66%，相比起歐洲區和亞太區來說，總算沒有虧損。 聯想歐洲、中東和非洲區營業額同比略有增加，環比下降1.33%。到2008年第三季度，在總銷售額中所佔比例降至20.6%。但是，到了2008年第三季度，聯想在歐洲區的運營出現了較大的虧損，虧損額達到2720萬美元，而去年同期則盈利2000萬美元。本季度運營利潤率為-3%，比上季度減少238%。 聯想在亞太區（不包含大中華區）的營業額自今年以來也出現了驟降，第三季度僅有4.7億美元，同比下降13個百分點。占總銷售額比例降至10.8%。 特別嚴重的問題是，2008年第三季度，亞太區運營虧損2320萬美元，而去年同期則實現盈利720萬美元，運營利潤率為-5%。這一狀況如何得到扭轉，還要看世界經濟危機的發展程度。聯想會不會象美國三大汽車公司一樣，要求國家救助，這都是我們密切關注的事情。 聯想集團的大中華區業務量一直在增長，在總銷售額中所佔比例也由上季度的40.8%上升至43.9%。 大中華區最近這個季度的運營利潤為1.08億美元，同比增長4.85%，環比則下降近8個百分點。該區域利潤率為5.7%，是近兩年來比較低的水平。上季度大中華區的運營利潤率為6.8%。但就是這點利潤，也不斷地被海外業務侵蝕。大中華區到底還有多大的底氣去背海外這個巨大的包袱，請拭目一待。IBM公司為什麼拋掉手中的股份？ 聯想是一個上規模的行業龍頭企業，但早就有人批評過，在納稅排行榜上，卻難覓聯想的蹤影。這是因為企業的利潤率實在太低。只有規模，缺少效益。可能正是緣於這個原因，美國的IBM一開始就不想要這個企業的股票（992.HK）。還未等3年的股票解禁期到來，IBM就迫不及待地將手中所持有的大約佔19%比例的股票拋售一空。 據早些時候的報道，今年三四月份，聯想集團已經在二級市場進行了26次股票回購行動。一邊是公司回購，一邊是股東減持，聯想在兩個月內進行了26次回購。自3月7日起至4月16日，聯想集團以每股4.25港元至5.58港元，回購了9931.8萬股股份，共動用資金約4.85億港元。在3月10日至20日的8個交易日內（除了3月12日），聯想每日「定投式」回購600萬股股份。這種定投式回購在4月8日至15日再度出現，這次定量買入規模變成300萬股。而按照這兩個月以來的回購規模和回購數目，聯想今年以來平均每股回購作價為4.88港元。 在我寫這篇文章的11月20日，在香港聯交所上市的聯想股票已跌到1.71港元，市盈率僅為3.97，照最高時的股價將近10港元已跌去80%。以目前的股價看聯想今年早些時候的回購，實在是得不償失。 有人曾評價說，IBM在年初曾經以3.2港元的價格賣掉了所持的股票，吃了大虧。但如果IBM年初不賣的話，照今天的股價再賣，就要吃虧更大。所以今天看，IBM還是有戰略眼光的。到股票市場上套現僅僅是表面的原因，最根本的原因，我估計IBM還是不看好這個企業的前景。聯想如何甩掉那些爛攤子？ 回顧四年來聯想所走過的道路，本該在國內做大做強，卻跑到海外大肆擴張。如果把補貼海外的這些資金用在國內的市場競爭上，聯想目前完全可以把惠普、戴爾這些國外企業頂到一邊。中國的市場就是龐大的國際市場，把中國市場拿到手，就等於占據了國際市場。但中國企業何曾意識到這個道理。目前的聯想已經是顧此失彼，完全力不從心了。 請問，聯想如果把力量集中到一點，集中到中國市場上，把扔到海外的100多億收購和擴張的資金用到國內市場上來，聯想的電腦還能價格如此昂貴嗎？如果聯想把投入海外的巨大利潤用來開發國內市場，補貼國內老百姓，聯想的電腦還能賣得這么貴嗎？聯想還能讓國外品牌如此在國內橫行嗎？ 聯想犯了用兵之大忌：分散力量，分散兵力。因此，中國企業的盲目國際化，只能是賠了夫人又折兵。聯想沒有意識到自己的本事到底有多大，你有什麼核心技術？有什麼領先他人的東西？不就是一個最大的加工組裝公司嗎？這種企業離開本土能有多大優勢，不是很明顯嗎！但中國企業就是要趕時髦，結論只能是：沒有核心技術的跨國收購和國際布局只能是損失慘重！徒有虛名！ 雖然推出越趨普及的筆記簿型計算機應有助聯想取得全球的市場份額，但由於市場競爭激烈，要取得重大的市場份額將會非常困難。另外，進入低平均售價及低利潤率的筆記簿型計算機市場，難以彌補持續下降的桌上計算機銷售額及萎靡不振的公司計算機業務。 10月份有消息報道，聯想集團宣布將啟動新一輪的全球裁員，其中位於美國的全球總部率先裁員約50人。 聯想曾經風光過，但今天要為以往的風光付代價，為盲目地求大付代價。這就是中國企業應當注意的教訓和問題。10月份曾有消息說，聯想虧本2.4億元掛牌出售石葯集團股份，計劃以6.315億元的價格出售其持有的8.7億元石葯集團的股權。2007年時，聯想還計劃在未來5年內向石葯集團投資50億元。現在聯想放棄這些投資，是出於什麼原因，都令人思考。 總之，聯想是到了擺脫爛攤子、痛定思痛的時候了。中國有句老話：「圖小利則大事不成。」 中國企業再也不能被外國企業的蠅頭小利所誘惑了。李東生已經被坑了一下，聯想身陷泥潭。其他企業呢，是否還要步其後塵？

㈦ 聯想何時進入國際市場

解析「聯想」的外向型國際化策略
□ 作者：西安財經學院管理學院 劉曉紅

內容摘要：2004年12月「聯想」公司巨資收購IBM PC部，引起巨大震動，標志著聯想借力「國際戰略聯盟」走外向型國際化道路的開始。本文分析聯想的國際化之路，認為面對紛繁復雜的國際市場環境，聯想還需打造自身比較優勢，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優勢，形成獨特的競爭力。
關鍵詞：國際戰略聯盟 外向型國際化比較優勢

北京時間2004年12月8日，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括台式機業務和筆記本業務。具體而言，聯想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票構成，中方股東、聯想控股將擁有聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時聯想集團宣布了高層的變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出任聯想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。
聯系此前的2004年3月26日，聯想與國際奧委會簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯想中國。聯想正式成為國際奧委會第6期奧林匹克全球合作夥伴（簡稱：TOP）。聯想的國際化征程早已開始，這次收購實際上是中美兩家IT廠商的戰略合作行為，聯想借「國際戰略聯盟」將由內向型國際化轉向走外向型國際化之路。

聯想的國際化發展之路

聯想從成立至今已跨越兩個台階：20世紀90年代前，聯想主要是一家貿易型的企業，生存是主要的目的；之後十多年是第二個台階，是發展自有品牌的階段。經過20年的發展，聯想在計算機行業已經穩居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。
2001年，聯想提出了「高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想」的企業遠景。2002年12月，聯想技術創新大會取得了圓滿的成功。此次大會除卻對聯想的「技術意義」外，更多應考慮「關聯應用技術戰略」是一個宏偉的規劃，前端、後台、社會信息服務無所不包——如果把規劃變為現實，聯想必須具備跨國品牌影響力、市場營銷能力超一流，而不能以本土為主要市場區域。2003年4月，聯想正式啟動新英文標識(由Legend變為Lenovo)，繼續為國際化做准備。2004年3月26日，聯想付出不菲的代價正式躋身於國際奧委會全球合作夥伴(簡稱：TOP)——希望利用奧運會的資源來率先實現品牌影響的國際化。盡管參加TOP計劃能提升品牌知名度，但品牌知名度任何時候都不能等同於優異的業績。聯想若希望TOP計劃真正有益於其國際化業績，便必須投入大量資源，用於品牌推廣、渠道建設、產品營銷以及消費者教育。聯想給自己制定的目標是未來3-5年，銷售額中有25%-30%來自海外。試想一下，聯想如何才能利用短短四年時間在全球范圍內完成這樣的「偉業」？所以，以收購降低資源注入、同時取得事半功倍的成效，這理所當然地成為了聯想的選擇。也就有了這次的聯想收購IBM。

聯想借力「國際戰略聯盟」走外向型國際化

聯想於2004年年初進行了大的改組。面向大客戶開始應用直銷的商業模式，而這正是戴爾賴以成名的法寶。聯想還放棄了兩年前制定的走多種經營之路的戰略方針，集中全力發展核心業務——PC業務。聯想集團近3年來實施的多元化發展戰略屢遭挫折，「信息化的聯想」、「國際化的聯想」雖經多年努力但效果並不理想。2003年在報告弱於預期的業績後，聯想集團宣布重新將重點轉回到其核心的電腦業務上。目前，雖然聯想已是國內PC的第一品牌，但在國際市場上仍缺乏有力影響，迫切需要一個新的突破，以實現其國際化的發展戰略。
其實，國際化始終是聯想的一個目標，是聯想的戰略目標。從2001年提出這個目標、2002年的技術創新大會、2003年4月8日聯想啟用新的名字、2008年聯想贊助奧運，成為奧運的贊助商，直至這次聯想收購IBM，這些都是為聯想國際化開出的戰術措施，都成為這個戰略行動的組成部分。這次收購是聯想和IBM的一次歷史性的強有力的戰略結合。聯想看好的是IBM在國際上的影響力和優秀的技術、管理資源。
現代營銷告訴我們，企業欲在競爭中確保其生存，並積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實現共同生存、共同發展的目標。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰略聯盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。
比較此次交易前後聯想股權結構圖，可以說這次交易是收購，也可以說是並購，甚至可以說是合資，但從聯想收購IBM PC部後的規劃的「三步走」（即第一步，聯想將在采購、製造方面進行和IBM的合作；第二階段，進行市場和銷售的整合；到第三階段，進入到對方都沒有的領域里去。）看，聯想與IBM的合作更像是國際戰略聯盟。又稱跨國戰略聯盟或戰略經營聯盟，即兩個或兩個以上國家中的兩個或更多的企業，為實現某一戰略目標而建立起的合作性的利益共同體。
聯想借「國際戰略聯盟」將由內向型國際化轉向走外向型國際化之路。

聯想打造比較優勢進行外向型國際化

實施國際戰略聯盟，要求企業在同競爭對手的實力比較中，具有獨特的經營要素上的優勢，不管是產品優勢、市場優勢還是技術優勢、管理優勢或服務優勢，「聯想」只要能運用自身所具有的這些優勢來更好地滿足消費需求，才能在相互競爭中顯示其真實價值，最終達到改變與其他競爭對手的相對實力並取得對競爭者的明確優勢。「聯想」實施國際戰略聯盟，本質上與它的長期規劃相一致，即服務於企業自身長期戰略目標。
IBM是一個技術領先的公司。IBM的客戶，IBM的合作夥伴，多集中在一些比較高端的客戶和產品市場上，跟聯想現在比較多的中低端消費者客戶非常互補。聯想在國內是以渠道見長，即聯想在中國市場上擁有客戶和完善的市場銷售體系，而IBM在國際市場上享有極高的PC銷售網；聯想是全球PC消費的先驅，在銷售服務方面有獨到的經驗，而IBM在商務領域向來享有高品質的服務；聯想有強大的台式電腦設計能力，而IBM在電腦筆記本上擁有出色的成績。聯想利用擁有的領先PC技術，收購IBM的PC部門有利於聯想吸引國際和國內市場的高端企業用戶，而這正是聯想近年來的主要發展方向。所以聯想認為：「收購IBM的PC部門將對於聯想的擴張戰略產生積極的影響。」
聯想重塑PC主業，並加速國際化，收購IBM的PC業務是一條捷徑，是迅速進入世界頂級PC廠商之列的理想之舉。聯想有自己非常強的製造能力加上IBM的服務優勢，新的聯想集團能夠一天24小時連軸轉的為客戶提供服務，就能夠締造更多的抵禦風險的能力。聯想與IBM合作，明確各自比較優勢，新聯想發揮品牌、規模、效果三個方面的協同效應和長期優勢。聯想完全消化IBM全球PC業務的時間可分為三大階段。
第一階段：雙方的組織架構、職能平台，以及供應鏈的整合。在這個階段內，聯想希望完成雙方業務的共同采購，但市場與銷售均都保持各自獨立性。這一階段計劃用12到18個月完成。第二階段：完成第一階段之後，聯想集團開始整合旗下兩大品牌的產品、銷售隊伍、渠道，以及研發。這個階段盡數涵蓋了外界及IBM與聯想兩大品牌合作夥伴關心的問題。第三階段：拓展。聯想集團要開始以新公司的名義推出新產品，拓展新業務。
預計，完全消化IBM全球PC業務要用5年時間完成。與IBM攜手攻略世界PC市場，這是聯想長期以來國際化運籌的必然結果，為聯想集團走向世界提供一個極好機會。

聯想外向型國際化面臨的問題

新聯想所面臨的最大挑戰是如何管理的問題，具體表現在以下幾個方面：
文化的磨合。作為一家擁有本土化優勢的聯想公司，在中國市場上熟門熟路，但兼並了IBM這樣一個規則和文化理念完全不同的部門，能否迅速融合成為新公司運行狀況是否良好的關鍵。但我們相信對於企業本身的文化，從求實進取，誠信創新，實際是差不多的。
聯想缺乏國際經驗，在世界PC市場的知名度還有所欠缺。
如何維持同IBM客戶的良好關系將成為聯想未來發展的重中之重。IBM的客戶，IBM的合作夥伴，其實對於新聯想來說都是非常珍貴的。聯想直接面臨的問題就是如何保持IBM原有的客戶——IBM品牌還在，但是背後運作的是聯想，IBM歐美市場上原有的客戶能否信任這樣知名度不高的公司呢？
海外市場渠道問題。IBM是一個技術領先的公司。聯想在國內一般是以渠道見長，那麼，聯想如何在海外構建自己的渠道和供應鏈？聯想收購IBM PC部後，IBM的競爭對手卻在覬覦IBM的市場份額，那麼聯想和IBM如何應對？聯想如何兼容IBM原有的渠道?
聯想的技術形象問題。相信對客戶來說，他們更為看重產品的質量控制、特點和功能，因此如果未來的IBM品牌產品和以前一樣，消費者仍然會選擇它。但聯想在國內以產品應用層面的創新見長，在應用層面的創新並不是本質上的技術創新，無法從根本上塑造聯想的技術形象。IBM的技術領先形象是幾十年積累下來的。
業務的整合及如何提高利潤增長率問題。聯想盡管目前以27%的市場份額壟斷著中國的PC市場，但是公司進軍伺服器和服務領域的願望始終未能如願以償。而且，由於戴爾等國際品牌的沖擊，聯想在國內的市場份額也有所下滑。從全球市場看，根據Gartner公布的最新數據，聯想在全球PC市場只佔2%的份額，排在第九位。聯想即使收購了IBM的PC業務，與前兩名（戴爾、惠普）也還有很大差距，目前聯想只有3%的營收來自於中國以外的地區，其中主要是東南亞地區。聯想何談「完全控制亞太甚至全球大半PC市場」？
成本問題。無論是全球PC市場，還是國內PC市場，利潤率都在不斷萎縮。2006年全球PC用戶升級換代的周期將會結束，屆時PC廠商要生存下去就必須努力優化供應鏈效率，提升服務水平，降低產品價格。聯想與IBM合作之初，雙方的運營效率仍無法與競爭對手戴爾的直銷模式相提並論。在成本結構方面，聯想距離戴爾等國際巨頭也存在一定的差距。聯想最新一個季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由於PC組件的價格下調速度很快，因此對於PC廠商而言縮短庫存周期至關重要。
面對全球PC產業即將到來的低迷時期，IBM和惠普都要退出PC市場，聯想在這個時候向國際市場擴張，一不小心，就很可能陷於進退維谷的兩難困境：國際市場受阻，國內市場失守。降低成本是當前PC生存最重要的，大的跨國公司為降低成本，往往是收購發展中國家的公司。而聯想反其道而行之，增加成本是必然的。

聯想的未來發展

在國外市場進展緩慢，而在國內市場又面臨激烈競爭，聯想應逐步落實三個方面的變革：其一，專注於核心業務和重點發展業務，保證資源投入與業務重點相匹配；其二，針對市場環境的迅速變化，建立更具客戶導向的業務模式；其三，提高公司整體運營效率。
競爭與合作是一種新的辯證關系，競爭並不排斥合作，從某種程度上講，合作有益於充分實現競爭效率，最大限度地合理使用社會資源。與競爭對手攜手建立戰略聯盟，協力加速擴大市場容量，使競爭以新的形式，在新的層次上出現，向塑造比較優勢競爭轉變。到今天整合IBM公司全球電腦業務，聯想的國際化戰略已是箭在弦上、一觸即發。IBM將與新的聯想公司共享品牌、研發、銷售體系，強大的品牌以及面向企業客戶的全球銷售、服務和客戶融資能力幫助全新的聯想展翅騰飛國際市場。

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