㈠ 誰能介紹下 新中源江西高安分廠的情況嗎
10月9日，新中源陶瓷集團投資8億元的高安生產基地奠基，高安省級建築陶瓷產業基地承接廣東陶瓷產業轉移進入了嶄新的階段，人們由此感受到了高安陶瓷煥發出的勃勃生機。
雙向推動承接加速
今年，高安省級建築陶瓷產業基地可謂喜事連連。自5月高安市政府和新中源陶瓷集團簽訂建設項目以來，在不到5個月的時間，10月9日，新中源集團江西高安生產基地就破土奠基，進入火熱的建設之中。項目分四期，一期工程年底即可竣工投產。此前的8月，廣東新明珠陶瓷集團有限公司也與高安市政府正式簽訂協議，計劃投資12億元，上年產6000萬平方米的精品建築陶瓷項目生產線。這兩家陶瓷企業堪稱兩艘「中國陶瓷航母」，它們落戶高安，標志著高安在「東陶西移，南陶北上」的陶瓷產業大轉移中佔得了先機。
廣東建築陶瓷產業今年呈現出加速向中西部地區轉移的跡象。以高安省級建築陶瓷產業基地為例，該基地今年以來，已先後接待了意寶羅、宏宇、歐雅、匯亞、新華、中盛、蒙娜麗莎、新德威奈爾、高明順成等陶瓷企業的考察。目前，高安建築陶瓷產業基地共接待考察企業超過100家，全國建陶30強以內的企業就來了一大半。
一方面沿海陶瓷產業加速向中西部地區轉移，一方面高安以省級產業基地為平台，加大承接轉移的力度。雙向推動，使高安建築陶瓷產業迎來了快速發展的新階段：全市引進陶瓷生產企業21家，在建、擬建陶瓷生產線61條，發展建陶企業47家，擁有生產線75條。預計到2010年，高安建築陶瓷生產線將達150條，年產各類建築陶瓷產品5億平方米，年產值200億元。
引進產業傳承文化
記者在采訪中發現，在高安，承接是雙向的。高安承接的是產業、資金和技術，還有先進的管理、經營理念，而投資企業承接的卻是高安深厚的陶瓷文化、優秀的陶瓷人才和豐富的陶瓷資源。
廣東陶瓷企業家們非常羨慕高安：1982年就曾發掘出宋代窯包十餘處，1983年發掘出國家一級文物元青花和釉里紅，使高安博物館館藏元青花、釉里紅數量居世界第三，中國第一；1978年就生產出了江西第一塊釉面磚，到上世紀八九十年代，高安釉面磚產量一度達到全國的十分之一，被譽為「釉面磚王國」和「新興瓷城」；這里擁有生產內牆磚、外牆磚、地磚的全部礦種和除廣東黑泥外的生產拋光磚的絕大部分礦種，探明儲量達到5億立方米，預測儲量10億立方米，可容納400條生產線生產100年以上；這里形成了學制陶、辦陶廠的風氣，目前僅在廣東從事建陶業的技術和管理人才就達2700人，熟練工人3萬人……
曾幾何時，這里也一度衰落。到2002年，高安僅剩下8家陶瓷企業、24條生產線，年產量1400多萬平方米，產值僅2．3億元，遠遠落後於廣東佛山等地。其衰敗的原因，關鍵是觀念落後。高安陶瓷產業曾經缺乏的經營新理念、創新動力機制、品牌塑造方式、資本運作方法，在承接中得以彌補，而高安陶瓷業的文化、人才、資源優勢在承接中發揚光大，雙贏已不可避免。
勇於競爭共同發展
當一條甚至幾條大鱷魚闖進了魚塘，魚的命運註定是：要麼是被鱷魚吃掉，要麼就是和鱷魚一樣變得強大。新中源、新明珠等國際國內知名的大型陶瓷集團入戶高安，為本已走上了復興路的高安本地企業增加了振興產業的緊迫感，為做大做強高安陶瓷產業注入了新的動力。
近年來，高安市把提高科技含量、引進人才作為振興陶瓷產業的重點工程，除了加大招商引資的力度外，更鼓勵本地企業高薪聘請國內外知名專家領銜產品開發和生產，培育壯大本土企業。新紅梅公司請來了「中揚」、「羅馬」等國內知名陶瓷公司專家進行技術指導，聘請了台灣陶瓷工藝專家為公司首席生產監管，開發出「帕麗絲」內外牆系列、「雲石寶」草原秋色等40多個花色品種，擴大了市場份額。目前，有100多名瓷業專家受聘於高安，由各陶瓷企業委培並聘任的大中專畢業生達300多人。在政策的引導下，原本出走廣東佛山等地的高安陶瓷人才，也紛紛重返家鄉，報效故鄉。
在激烈的市場競爭中，高安土生土長的陶瓷企業茁壯成長。吉尼斯公司產品經國家陶瓷質量檢測中心檢測，優等品率在90%以上，成長為國內知名的品牌。新瑞景公司在全省同行中第一個通過ISO國際標准化質量認證，並享有自營出口權，取得了國際銷售通行證。
對於外來陶瓷企業來說，由於降低了人才、原料等諸多生產成本，陶瓷生產必定進入一個快速發展的新階段。為此，新中源陶瓷集團總裁霍熾昌先生一再強調，新中源落戶高安是一個互惠雙贏之舉，集團的發展，既要依賴於高安陶瓷產業的發展，也將帶動高安陶瓷產業的發展，新中源將為高安陶瓷產業的重新崛起作出自己的奉獻。
在承接中復興、崛起，高安陶瓷給人希望
㈡ 股東合作怎樣才能長久(2)
故，企業股東團隊和睦與否，關鍵取決於大股東的胸襟與人格魅力。股東團隊最好的組合是「領袖」加「英雄」，如科達機電，盧勤便是科達的領袖，早在上市前他就物色好了總經理人選，自己出任董事長一職，把總經理一職讓給更專業、更有能力的小股東擔任，邊程就成了科達的英雄，他接任總經理後讓科達得到了很好的發展，成功兼並恆力泰，帶領科達人登上陶機行業的亞洲老大、世界老二的地位，且成為資本市場上非常堅挺的一支股票。「盧邊配」是行業典型的領袖與英雄組合，這也許是科達的成功之處。再如霍熾昌創辦的新中源集團，一開始他只做董事長，總經理由霍鐮泉擔任，霍熾昌就是新中源的領袖，霍鐮泉就成了新中源的英雄;這種領袖加英雄的「雙霍配」，讓新中源成為行業的航空母艦，率先在全國各大陶瓷產區進行戰略布局，最終成就了新中源今日之行業地位。對比之下，行業內大數企業都是大股東集董事長、總經理於一身，企業沒有領袖人物，大股東充其量成了企業的英雄，企業經營成敗全在於英雄式大股東的表現與掌控。所以，大股東文化決定企業的文化，更決定企業的命運。大股東長期占據董事長兼總經理的位置，企業規模停止不前，贏利能力較差，不僅沒有讓企業和自己的股權增值，還拖累並損害了小股東的利益，小股東就會對大股東不滿;企業經營長期得不到改善，小股東就會聯合起來挑戰大股東的經營權，如要求大股東讓出總經理的職位，甚至讓出董事長的職位，在企業小股東和管理幹部當中選舉產生，或高薪向社會聘請能人擔任總經理。雷士照明便是二股東聯手小股東把大股東踢出董事會，罷免其總經理職務，然後在二股東和小股東當中產生董事長、總經理。還有一種常見的情況是大股東作為企業的董事長、總經理，在沒有深思熟慮和充分溝通的情況下，突然對小股東採取極端處理的方式，從而導致與小股東之間的矛盾激化，如寶麗××。企業真的到了這樣的地步，股東間的矛盾不可避免升級，最終上升到政治斗爭，弄不好企業就會陷入經營困境。 二、擁有共同的經營理念、使命、願景和目標 大股東除要有胸懷和人格魅力外，還要不斷思考如何正確經營企業，企業的經營理念、使命、願景和目標是什麼，如何與小股東達成共識，如何與全體幹部員工達成共識。西遊記中的唐僧團隊，擁有共同的信仰：一心向佛。擁有共同使命、願景和目標：西天取經。盡管遇到重重艱難險阻，但師徒四人最終完成了西天取經的使命。如果企業沒有明確、統一的經營理念、使命、願景和目標，那麼，股東、幹部和員工的思想就很難統一;各有各的想法，企業就沒有向心力和凝聚力，也就沒有戰鬥力和競爭力;大家不清楚自己應承擔什麼責任，企業的方向和前途在哪裡，目標是什麼。就會認為做與不做區別不大，做多做少一個樣。這樣的企業一定做不好，也活不久。 三、建立健全完善的約束機制 股東間的和睦相處，取決於企業有無良好的制約機制。如西遊記唐僧團隊，孫悟空本事最大，觀音非常清楚，唐僧未必管得了他，他也未必臣服於唐僧，於是在孫悟空頭上安置了緊箍咒，這便是制約機制，而且要求唐僧迫不得已情況下才能念咒懲罰孫悟空。創辦經營企業，一開始，股東之間就要約定經營規則，如股東不能安排家屬、親戚進入自己企業工作;股東自己和家屬、親戚不可以直接或間接做自己企業的供應商;股東兼任經營層職務的，不允許以權謀私損害企業和股東利益;目標任務與業績考核原則;任免幹部原則;利潤分配原則……共同約定不論大小股東，違背了怎麼處理，處罰、賠償、免職或減持股份等等。 四、營造相互信任的合作氛圍 信任是合作的基礎，大家認同大股東出任董事長並兼任總經理，小股東就要信任、擁護、服從和支持大股東的領導和管理;同樣，大股東提名並聘任小股東擔任副總經理，也要信任、支持小股東的工作。在日常管理工作中，有任何理念、目標和工作上的偏差或失誤，股東間當面指出，絕不背後議論和指責，當事者應主動承認錯誤並予以改進。更要杜絕股東利用自己的股東身份，在企業里拉幫結伙，私立山頭，散布不利於團結的言論，損害公司的利益。 五、有效的溝通機制 有效溝通機制的建立，有利於股東間消除誤會，減少或避免矛盾產生。大股東樂於溝通很重要，不論是自己與小股東，還是小股東之間或小股東與幹部、員工之間存在誤解，都要及時、主動進行有效溝通，把誤解、誤會消滅在萌芽初期。身為大股東，要善於傾聽，防止摩擦，平息爭端。樂於溝通是態度問題，善於溝通是技巧問題;有效溝通，態度是關鍵。 總之，大股東的胸懷與人格魅力起著決定性的作用。大小股東人品過硬、理念相通、志同道合、相互信任、遵守規則、取長補短、有效溝通……有了這樣良好的基礎，股東合作就一定能夠長久。