太古集團利潤

① 中糧集團與太古可口可樂的關系是什麼

可口可樂中國的裝瓶系統即將面臨一場大的變動。

「作為三大合作夥伴之一的嘉里集團有意願退出可口可樂裝瓶系統，目前與可口可樂公司正處於談判中。」一位接近可口可樂公司的人士透露，而嘉里所持股份將由可口可樂公司先接手。

這使可口可樂裝瓶系統出現變數。知情人士反映，現在可口可樂另兩大合作夥伴太古集團和中糧集團都有意接手嘉里的地盤，但是可口可樂公司更傾向於尋找第三方加盟。而嘉里的退出，是否會讓百事公司乘虛而入搶占嘉里負責的市場還不可預知。

對此，可口可樂公司公共事務及傳訊副總監趙彥紅表示：「暫時沒有收到這方面的信息，目前不方便作任何評價。」

嘉里抽身

「早在幾個星期前，就聽說嘉里集團在可口可樂裝瓶廠的股份要轉讓，准備退出去。」太古可口可樂系統相關負責人告訴記者，可見嘉里欲抽身並非空穴來風。

可口可樂在中國有三大合作夥伴——嘉里集團、太古集團和中糧集團，分別合作設立了3家投資公司，建立裝瓶廠進行可樂的生產和銷售。借力合作夥伴，可口可樂在中國市場迅速實現了布局。如嘉里是有實力的大集團，而且與中國政府也有很多項目合作。

但是嘉里的分手選擇令業界多少有些意外。據記者了解，嘉里與可口可樂公司的合作始於上世紀80年代初，1993年雙方合資組成公司正式在內地發展特許經營的可口可樂裝瓶廠。至今，嘉里已經在北京、大連、哈爾濱、沈陽、成都、昆明、南寧、青島、太原和武漢等地建立裝瓶廠。

據接近嘉里可口可樂裝瓶系統的人士反映，問題的關鍵是嘉里在中國市場的運作並不是特別成功，尤其是相對太古。據記者了解，前幾年嘉里對裝瓶廠進行過不少改革，還從其他裝瓶系統挖了不少人，但業績增長還是不快。嘉里也早已萌生了退意。

此外，可口可樂三大系統發展並不平衡。如嘉里主要集中在華北、西南地區；而太古以華南和華東地區的沿海城市為主，此區域可口可樂系列產品的銷售最大；中糧則在近幾年充當裝瓶廠建設的主力。

「嘉里在中國內地的投資很多，其中賺錢的不少。」上述太古系統相關負責人表示，嘉里的退出不排除是出於集團戰略的調整。嘉里集團作為新加坡郭鶴年兄弟集團下屬的大型企業集團，在香港和內地發展了酒店業、房地產、工業製造等多元化的投資業務，如在內地的嘉里糧油運作很成功。

可口可樂接盤

至於嘉里系統的可口可樂裝瓶廠將如何處置還存在諸多不確定因素。

「嘉里現有的可口可樂股份將整體出賣，由可口可樂公司先接盤。而太古、中糧等兩大集團都有意接手嘉里的地盤。」上述接近可口可樂的人士告訴記者，但可口可樂正在尋找第三方加盟，以保持原有系統的穩定。

而另一種可能是如果沒有第三方加入，可口可樂也會考慮將嘉里的股份拆分給太古和中糧。但業內人士分析太古占的比重不會很大，「因為可口可樂可能會擔心太古過於強大，將使太古在利潤分配談判時的討價還價能力增強，以後會牽制可口可樂在中國的發展。」

「總體看來，將來中糧與可口可樂公司的合作會日益緊密。」曾任職於可口可樂公司的譚長春分析。從近幾年裝瓶廠的建設來看，中糧是絕對的主力，如新成立的長沙、長春、蘭州和湛江等裝瓶廠都是中糧在運作。以前曾經傳過嘉里在可口可樂裝瓶系統的股份將被中糧收購。

對此，中糧可口可樂的相關負責人表示，由於涉及到上市公司，比較敏感，現階段還不便作評價。但是在2000年，中糧以控股65%與可口可樂公司合資組建了裝瓶集團，打破了之前只參股裝瓶廠的局面，目前中糧集團已經控股管理6家可口可樂裝瓶廠。

而譚長春認為，可口可樂公司加碼與中糧的合作，應該與中糧的資金實力和政府關系有關。這背後是可口可樂借力出海的特許經營裝瓶廠系統。其中，可口可樂公司作為品牌擁有者，在具體裝瓶廠所佔的股份很少，主要負責品牌推廣、市場建設，以及控制濃縮液。而各裝瓶廠則投入大量的財力人力負責日常分裝、銷售，包括各地市場的渠道建設。

市場變數

裝瓶廠被視為碳酸飲料的生命線，而嘉里的退出可能會使可口可樂市場出現動盪。

「由於可口可樂的品牌和系統很強，嘉里的退出不會造成很大的影響。」上述接近可口可樂公司的人士分析，當然在交接期由於人員調整引發的渠道、市場推廣活動的不流暢是不可避免的。

影響大小關鍵還要看可口可樂裝瓶系統能否盡快回復到穩定狀態。如在短期內尋找到另一個強大的合作者來填補嘉里的空缺，或者在太古和中糧集團之間巧施平衡。

「如果百事可樂公司乘虛而入爭奪嘉里控制的市場，這恐怕會是最大的危險。」業內人士一針見血地指出。如嘉里控制的成都、重慶等地，可口可樂與百事之間的戰事不斷升級，而至今仍是百事領先；還有武漢市場，雙方市場份額不相上下，打得異常焦灼。

兩大可樂之間的攻守戰可能將再一次風起雲涌。

② 中國有哪些民間財團

首先你要知道財團是如何產生的。
19世紀末20世紀初，美國形成了第一批財團。按這些財團的組成形式來劃分，可分為兩類：一類是以家族為中心形成的財團，如摩根財團、洛克菲勒財團等；一類是以地方為中心形成的財團，如克利夫蘭財團、芝加哥財團等。第二次世界大戰以後，各主要資本主義國家的財團都有了較為迅速的發展，並且都具有了新的特點。這些特點主要有：①財團的實力和穩定性增強，行業色彩日益淡薄。一方面，財團所控制的資本十分巨大；另一方面，財團所控制的部門也日益增多，遍及重工業、輕工業、傳統工業、新興工業、生產部門、流通部門等。②財團對國家的控制和利用增強。各大財團的巨頭親自出馬擔任國家首腦和政府部門要職，出面組織各種民間機構，對政府施加影響和壓力，以控制國家機器。③財團的家族色彩淡化。各財團之間相互滲透和融合，使一些財團由戰前的單個家族控制變為多家族控制，很多財團雖保持原來的家族名稱，但實際已由幾個甚至更多的家族所支配，財團的資本進一步社會化了。
在中國,雖然名稱上是多黨制度,實質上是共產黨一手把持的,你了解財團產生的原因就知道,我國這樣的制度是不利於孕育龐大的財團的,當然這種情況似乎在逐步改變,我個人以為:未來20年內,中國不會出現100億的財團,不僅是政策,而且中國企業家單兵作戰的一向作風也是大的障礙!
你可以發覺,所謂中國大的企業或者集團,都限於此,不能叫財團,更是國家的錢佔大數。
所以目前來說，中國沒有大財團，只有大企業和大集團。

③ 物流這個生意是怎麼做的

怎樣做物流？ 時下，物流一詞頻繁見諸於報端，幾乎成為了「利潤源泉」的代名詞。隨著中國市場的進一步對外開放以及wto的加入，中國經濟與世界經濟融為一體的趨勢已成必然。在中國，現代企業競爭的結果使生產企業和商業企業都進入一個微利時代，產品的成本和利潤也變得非常透明。企業之間的競爭現在不僅在技術、人才上展開，同時也在物流和供應鏈方面展開。因為現代物流作為國民經濟中一個新興的服務部門，在經濟快速發展的今天已經成為「第三利潤源泉」，是企業降低成本取得競爭優勢的重要渠道。然而，由於歷史原因和企業自身體制的制約，很多企業實施或改造物流管理卻心有餘而力不足。企業物流實施中的 問題及根源
首先，由於國內現代物流業發展起步較晚，觀念、技術都相對落後，企業「大而全」、「小而全」的思想影響還很嚴重，這導致了企業專業化程度低，對企業物流管理認識程度差，使流通費用占生產成本的比例居高不下。現代物流通過合理調配人、財、物等各類資源，幫助企業高速運轉，從而達到開源節流、增加效益的目的。而我國許多企業長期以來把經營重點都放在生產和銷售環節上，對物流管理比較粗放。不少地區和主管部門也未能足夠認識到物流管理對市場流通、經濟繁榮所起的重要作用，導致物流管理在我國明顯滯後於銷售管理，給企業在國際國內市場的競爭帶來不利影響。
其次，物流改革力度不夠導致改革不徹底。很多企業尤其是中小企業在改革創新中畏首畏尾，生怕觸動了當前的經濟利益關系。因為地方中小企業由於實力比較弱，而且與政府、客戶有著各種各樣的繁雜的經濟關系，實行物流改造勢必激化某些存在的矛盾。企業不願進行物流改造是怕改造非但達不到既定目標，相反卻使企業發展因此而受挫。這些原因使得中小企業物流改造無法進行下去。第三，不少專業物流企業提供的服務尚不能滿足企業日益增長的物流需求，也無足夠能力服務於中國企業。目前，我國的第三方物流市場，還很少有物流企業能為生產企業提供全方位的物流服務。國內專業化的第三方物流企業主要是一些原來的國家大型倉儲運輸企業和中外合資、獨資企業。除少數企業以外，大多數物流企業技術裝備和管理手段仍比較落後，服務網路和信息系統不健全，大大影響了物流服務的准確性與及時性。大多數企業還只是被動地按照用戶的指令和要求，從事單一功能的運輸、倉儲和配送，很少能提供物流策劃、組織及進行供應鏈的全過程管理，物流增值少。更重要的是，企業缺乏通曉現代物流運作和物流管理的復合型專業人才，員工素質不高，服務意識不足，缺少市場開拓的主動權。第四，物流熱起來以後，很多企業又形成了盲目跟風現象，受傳統的「大而全、小而全」的經營發展模式的影響，企業都紛紛建立了相對完整獨立的倉儲運輸和銷售系統，又增加了大量的重復建設成本。企業正確實施 物流管理的途徑
談到實施物流管理的正確策略，眾多企業方法不一，但成績卻是公認的。如海爾集團從其國際化戰略出發，以企業資源管理理論為指導，實施物流重組，使物流能力成為海爾的重要核心競爭能力，從而達到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加值服務的戰略目標。而寶 潔、西門子等跨國公司則選擇我國一些專業物流公司為其代理物流。從國外經驗看，傳統企業如惠爾浦公司解決物流管理問題的辦法是委託給第三方物流企業。電子商務企業如亞馬遜（amazon）公司則力求使物流體系保證其實現服務承諾。亞馬遜公司作為典型的網路公司，在創業初期並沒有自己的物質基礎，因此在倉儲、配送上一直借用第三方力量。隨著業務拓展和公司實力的增強，亞馬遜開始自建自己的實體支持基礎設施，例如大型倉儲中心。但在「門到門」的配送上，亞馬遜從始至終都堅持外包出去，因為「門到門」的配送是一項極其繁雜，需要逐漸覆蓋蔓延的業務。亞馬遜在這上面自力更生是不劃算的。不管是自營物流還是外包物流，其界限並非嚴格，而多數情況下企業物流配送是兩種策略的結合。對我國大多數企業來說，不論作何選擇，都面臨著對現有物流系統的整合提升或重組改造。1、重視物流戰略在企業發展中的作用。
實踐表明，加強物流管理是企業從內部找利潤的有效途徑，也是企業增強外部競爭力的迫切要求。從市場情況看，我國企業物流管理與國外相比差距較大，一些專業物流企業的服務能力不能適應市場經濟發展的需要。隨著國外跨國物流企業進入中國市場，其成熟的現代物流管理體系佔有明顯優勢，我國企業著手建立現代物流體系已十分緊迫。2、選擇合理的物流管理體系，開辟企業自己的發展之路。
隨著經濟全球化的發展，針對不同地區的特殊性，許多公司趨向於委託第三方，或者是把包括接收訂貨、庫存控制、預測等由內部完成，而運輸、倉儲與通訊等服務則外包給第三方。這是因為中小企業自身沒有足夠技術或財力去滿足需要，大企業既沒時間也無專門技術去完成他們要做的每件事。那些想在競爭中占優的企業將不得不向外尋求合作。這一切需要第三方供應者。據說大型企業通過專業物流進行市場配銷，可比自行設立配送網路節省約五分之一的成本。對於單個企業來說，可使企業競爭力明顯提高；而對整個社會而言，由於避免了許多重復建 設，既優化資源配置，又大大節約社會成本。 在西方發達國家，由於現代物流的發展，很多廠家已實現「無倉庫運作」。工廠只管生產，商店只管銷售，原材料的采購、成品運輸、商品配送均由物流企業包攬，如此社會分工使得生產者、經營者均可以專注於提高產品和服務的質量，更 加迎合挑剔的消費者的口味。3、在加快物流改造過程中，系統化、信息化要求也顯得特別重要。
過去，廈門太古可口可樂公司市場銷售部門與供應鏈部門(生產、采購、儲運等)之間、供應鏈各部門之間，由於信息溝通不暢，曾經出現過供需脫節、成本居高不下等情況，在一定程度上影響了企業市場佔有率的提高和利潤目標的完成。為了實現管理系統化、信息化，提高效益，降低成本，太古公司專門設立了需求與營運計劃項目，新增相應執行部門，進而依照供應鏈模式對相關部門進行架構重組，並重整作業流程，加強供應鏈運作管理，促進了相關部門之間的信息溝通。改造以後，太古公司產品庫存天數由40多天降低到了10多天，月平均庫存佔用資金減少了人民幣300萬元以上。4、對中小企業來說，與其它中小企業形成戰略聯盟也是一條高效之路。
物流聯盟是一種以第三方物流機構為核心，由眾多的中小企業簽訂契約形成的相互信任、共擔風險、共享收益的集約化物流夥伴關系。從企業經濟效益上看，通過物流戰略聯盟使眾多中小企業集約化運作，降低了企業物流成本。從社會效益來看，由於採用第三方物流機構作為盟主，統籌規劃、統一實施，減少了社會物流過程的重復勞動。當然，不同商品的物流過程不僅在空間上是矛盾的，可能在時間上也是有差異的。企業可以通過第三方物流機構的集約化處理，來解決這些矛盾和差異。而且，聯盟降低了風險與不確定性，還可以從第三方物流機構得到 過剩的物流能力與較強的物流管理能力。總之，在生產、銷售成本控制已比較充分的情況下，實行科學的物流管理已成為降低成本、提高效益的最重要途徑之一，成為繼製造業和商業利潤之後的「第三利潤源泉」。有關專家甚至指出，物流管理已成為增強企業及產品競爭力的最後領域，是21世紀企業與企業大比拼的主要陣地之一。但不同的企業有不同的物流配方，各個企業應選擇適合自己發展的道路。這一點，企業應當認真對待。怎樣做物流:
首先，由於國內現代物流業發展起步較晚，觀念、技術都相對落後，企業「大而全」、「小而全」的思想影響還很嚴重，這導致了企業專業化程度低，對企業物流管理認識程度差，使流通費用占生產成本的比例居高不下。現代物流通過合理調配人、財、物等各類資源，幫助企業高速運轉，從而達到開源節流、增加效益的目的。而我國許多企業長期以來把經營重點都放在生產和銷售環節上，對物流管理比較粗放。不少地區和主管部門也未能足夠認識到物流管理對市場流通、經濟繁榮所起的重要作用，導致物流管理在我國明顯滯後於銷售管理，給企業在國際國內市場的競爭帶來不利影響。
其次，物流改革力度不夠導致改革不徹底。很多企業尤其是中小企業在改革創新中畏首畏尾，生怕觸動了當前的經濟利益關系。因為地方中小企業由於實力比較弱，而且與政府、客戶有著各種各樣的繁雜的經濟關系，實行物流改造勢必激化某些存在的矛盾。企業不願進行物流改造是怕改造非但達不到既定目標，相反卻使企業發展因此而受挫。這些原因使得中小企業物流改造無法進行下去。第三，不少專業物流企業提供的服務尚不能滿足企業日益增長的物流需求，也無足夠能力服務於中國企業。目前，我國的第三方物流市場，還很少有物流企業能為生產企業提供全方位的物流服務。國內專業化的第三方物流企業主要是一些原來的國家大型倉儲運輸企業和中外合資、獨資企業。除少數企業以外，大多數物流企業技術裝備和管理手段仍比較落後，服務網路和信息系統不健全，大大影響了物流服務的准確性與及時性。大多數企業還只是被動地按照用戶的指令和要求，從事單一功能的運輸、倉儲和配送，很少能提供物流策劃、組織及進行供應鏈的全過程管理，物流增值少。更重要的是，企業缺乏通曉現代物流運作和物流管理的復合型專業人才，員工素質不高，服務意識不足，缺少市場開拓的主動權。第四，物流熱起來以後，很多企業又形成了盲目跟風現象，受傳統的「大而全、小而全」的經營發展模式的影響，企業都紛紛建立了相對完整獨立的倉儲運輸和銷售系統，又增加了大量的重復建設成本。企業正確實施 物流管理的途徑
談到實施物流管理的正確策略，眾多企業方法不一，但成績卻是公認的。如海爾集團從其國際化戰略出發，以企業資源管理理論為指導，實施物流重組，使物流能力成為海爾的重要核心競爭能力，從而達到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加值服務的戰略目標。而寶 潔、西門子等跨國公司則選擇我國一些專業物流公司為其代理物流。從國外經驗看，傳統企業如惠爾浦公司解決物流管理問題的辦法是委託給第三方物流企業。電子商務企業如亞馬遜（amazon）公司則力求使物流體系保證其實現服務承諾。亞馬遜公司作為典型的網路公司，在創業初期並沒有自己的物質基礎，因此在倉儲、配送上一直借用第三方力量。隨著業務拓展和公司實力的增強，亞馬遜開始自建自己的實體支持基礎設施，例如大型倉儲中心。但在「門到門」的配送上，亞馬遜從始至終都堅持外包出去，因為「門到門」的配送是一項極其繁雜，需要逐漸覆蓋蔓延的業務。亞馬遜在這上面自力更生是不劃算的。不管是自營物流還是外包物流，其界限並非嚴格，而多數情況下企業物流配送是兩種策略的結合。對我國大多數企業來說，不論作何選擇，都面臨著對現有物流系統的整合提升或重組改造。1、重視物流戰略在企業發展中的作用。
實踐表明，加強物流管理是企業從內部找利潤的有效途徑，也是企業增強外部競爭力的迫切要求。從市場情況看，我國企業物流管理與國外相比差距較大，一些專業物流企業的服務能力不能適應市場經濟發展的需要。隨著國外跨國物流企業進入中國市場，其成熟的現代物流管理體系佔有明顯優勢，我國企業著手建立現代物流體系已十分緊迫。2、選擇合理的物流管理體系，開辟企業自己的發展之路。
隨著經濟全球化的發展，針對不同地區的特殊性，許多公司趨向於委託第三方，或者是把包括接收訂貨、庫存控制、預測等由內部完成，而運輸、倉儲與通訊等服務則外包給第三方。這是因為中小企業自身沒有足夠技術或財力去滿足需要，大企業既沒時間也無專門技術去完成他們要做的每件事。那些想在競爭中占優的企業將不得不向外尋求合作。這一切需要第三方供應者。據說大型企業通過專業物流進行市場配銷，可比自行設立配送網路節省約五分之一的成本。對於單個企業來說，可使企業競爭力明顯提高；而對整個社會而言，由於避免了許多重復建 設，既優化資源配置，又大大節約社會成本。 在西方發達國家，由於現代物流的發展，很多廠家已實現「無倉庫運作」。工廠只管生產，商店只管銷售，原材料的采購、成品運輸、商品配送均由物流企業包攬，如此社會分工使得生產者、經營者均可以專注於提高產品和服務的質量，更 加迎合挑剔的消費者的口味。3、在加快物流改造過程中，系統化、信息化要求也顯得特別重要。
過去，廈門太古可口可樂公司市場銷售部門與供應鏈部門(生產、采購、儲運等)之間、供應鏈各部門之間，由於信息溝通不暢，曾經出現過供需脫節、成本居高不下等情況，在一定程度上影響了企業市場佔有率的提高和利潤目標的完成。為了實現管理系統化、信息化，提高效益，降低成本，太古公司專門設立了需求與營運計劃項目，新增相應執行部門，進而依照供應鏈模式對相關部門進行架構重組，並重整作業流程，加強供應鏈運作管理，促進了相關部門之間的信息溝通。改造以後，太古公司產品庫存天數由40多天降低到了10多天，月平均庫存佔用資金減少了人民幣300萬元以上。4、對中小企業來說，與其它中小企業形成戰略聯盟也是一條高效之路。
物流聯盟是一種以第三方物流機構為核心，由眾多的中小企業簽訂契約形成的相互信任、共擔風險、共享收益的集約化物流夥伴關系。從企業經濟效益上看，通過物流戰略聯盟使眾多中小企業集約化運作，降低了企業物流成本。從社會效益來看，由於採用第三方物流機構作為盟主，統籌規劃、統一實施，減少了社會物流過程的重復勞動。當然，不同商品的物流過程不僅在空間上是矛盾的，可能在時間上也是有差異的。企業可以通過第三方物流機構的集約化處理，來解決這些矛盾和差異。而且，聯盟降低了風險與不確定性，還可以從第三方物流機構得到 過剩的物流能力與較強的物流管理能力。總之，在生產、銷售成本控制已比較充分的情況下，實行科學的物流管理已成為降低成本、提高效益的最重要途徑之一，成為繼製造業和商業利潤之後的「第三利潤源泉」。有關專家甚至指出，物流管理已成為增強企業及產品競爭力的最後領域，是21世紀企業與企業大比拼的主要陣地之一。但不同的企業有不同的物流配方，各個企業應選擇適合自己發展的道路。這一點，企業應當認真對待。http://www.dglc56.com/

④ 香港的經濟財團都有那些

1.郭炳湘兄弟(新鴻基地產、九龍巴士控股、數碼通)

期內透過適當的市場策略，成功出售珀麗灣、維景灣畔等樓盤。香港地產市道雖未如理想，但仍有相對良好的表現。自更換旗下數碼通和九龍巴士的管理層後，其業績顯著好轉。但油價回升和公眾要求減價的壓力，使九巴前景面對陰影。有見數碼通股價長期偏低，新地有意將其私有化，而英國電信出售持股令未來這一行動的阻力大減。

2.李嘉誠(長江實業、和黃、長江基建、香港電燈)

日本NTTDoCoMo推出3G後的反應未如理想、加上投資夥伴先後為3G投資撇帳，長和系股價去年急挫。和黃將於今年正式在義大利和英國正式推出3G，對這項逾千億元的投資成敗有重大啟示。
去年和黃在內地港口的拓展似乎也停滯不前，即使向來穩健的香港電燈，也受政府可能調整利潤管制機制的困擾。較佳的消息是，長江基建去年股價穩步上揚，其海外投資價值和穩定之派息似開始被投資者接受。至於去年上市的長江生命科技，其價值仍待考驗。

3.李兆基(恆基地產、恆基發展、中華煤氣)

目前，土地儲備充裕，足夠應付業務發展，租金收入逐步上升，預計2003年可出售項目單位共9000個，涉及總樓面面積達550萬平方尺，估計可套現130億港元至150億港元。欲私有化旗下的恆基發展，可精簡企業架構使恆基地產轉型為綜合型企業。而中華煤氣正積極參與內地供氣項目，但相信須數年時間方可取得回報。

4.嘉道理家族(中電控股、大酒店)

由於廣東省廣電集團的電力需求龐大，令中電售予內地的電量增加46.1%。但香港業務則平穩發展，未來數年售電量增長僅維持在2%至3%。此外該公司收入來源較分散，受港府可能檢討利潤管制的沖擊較少。而酒店業雖略呈復甦，但美國業務的表現持續受壓，純利尚未見復甦。

5.汪穗中(德昌電機)

為全球第二大的微型馬達生產商。透過整合新收購業務，把廠房陸續遷到內地，使上半年度純利上升34%。預料未來能繼續受跨國企業把業務外判的增加以及美元轉弱等因素所惠及。

6.郭鶴年(香格里拉、嘉里建設、南華早報)

香格里拉業績顯著復甦，但未來增長動力不大。可喜的是在香港樓市疲弱下，嘉里建設去年上半年純利仍錄得29%增長，而嘉里物流現時在亞太區成為增長最快的第三方物流服務供應商之一。南華早報仍未見復甦跡象，且面對讀者流失壓力，進行多次回購也未為股價帶來起色。

7.郭令燦(國浩集團)

自從出售道亨銀行後，對如何運用手持133億港元巨資未有定案。曾傳出欲收購若干中小型銀行，但均不了了之。

8.施懷雅(太古集團、國泰航空、香港飛機工程)

太古旗下的零售物業有不俗之出租率。香港的航空業復甦較強，加上良好的成本控制，國泰航空和香港飛機工程業績顯著改善。但本年須面對政府開放第五航權和油價高企的挑戰。

9.馮國經兄弟(利豐)

利豐在去年上半年業績較市場預期為佳，它已與多個新客戶簽訂新合約，擬進一步打入歐洲市場，管理層對今年盈利增長維持樂觀。去年以3200萬美元收購香港采購商Janco，仍須繼續尋覓收購目標方能保持高增長。

10.黃延方(信和置業)

去年度全年純利倒退47%，主要是因證券組合投資虧損和利息開支增加。在2002年最為積極吸納土地儲備，若政府支持樓市措施收效，料對其未來盈利有顯著刺激

⑤ 請問中國當代十大財團是哪些

1.郭炳湘兄弟(新鴻基地產、九龍巴士控股、數碼通)

期內透過適當的市場策略，成功出售珀麗灣、維景灣畔等樓盤。香港地產市道雖未如理想，但仍有相對良好的表現。自更換旗下數碼通和九龍巴士的管理層後，其業績顯著好轉。但油價回升和公眾要求減價的壓力，使九巴前景面對陰影。有見數碼通股價長期偏低，新地有意將其私有化，而英國電信出售持股令未來這一行動的阻力大減。

2.李嘉誠(長江實業、和黃、長江基建、香港電燈)

日本NTTDoCoMo推出3G後的反應未如理想、加上投資夥伴先後為3G投資撇帳，長和系股價去年急挫。和黃將於今年正式在義大利和英國正式推出3G，對這項逾千億元的投資成敗有重大啟示。

去年和黃在內地港口的拓展似乎也停滯不前，即使向來穩健的香港電燈，也受政府可能調整利潤管制機制的困擾。較佳的消息是，長江基建去年股價穩步上揚，其海外投資價值和穩定之派息似開始被投資者接受。至於去年上市的長江生命科技，其價值仍待考驗。

3.李兆基(恆基地產、恆基發展、中華煤氣)

目前，土地儲備充裕，足夠應付業務發展，租金收入逐步上升，預計2003年可出售項目單位共9000個，涉及總樓面面積達550萬平方尺，估計可套現130億港元至150億港元。欲私有化旗下的恆基發展，可精簡企業架構使恆基地產轉型為綜合型企業。而中華煤氣正積極參與內地供氣項目，但相信須數年時間方可取得回報。

4.嘉道理家族(中電控股、大酒店)

由於廣東省廣電集團的電力需求龐大，令中電售予內地的電量增加46.1%。但香港業務則平穩發展，未來數年售電量增長僅維持在2%至3%。此外該公司收入來源較分散，受港府可能檢討利潤管制的沖擊較少。而酒店業雖略呈復甦，但美國業務的表現持續受壓，純利尚未見復甦。

5.汪穗中(德昌電機)

為全球第二大的微型馬達生產商。透過整合新收購業務，把廠房陸續遷到內地，使上半年度純利上升34%。預料未來能繼續受跨國企業把業務外判的增加以及美元轉弱等因素所惠及。

6.郭鶴年(香格里拉、嘉里建設、南華早報)

香格里拉業績顯著復甦，但未來增長動力不大。可喜的是在香港樓市疲弱下，嘉里建設去年上半年純利仍錄得29%增長，而嘉里物流現時在亞太區成為增長最快的第三方物流服務供應商之一。南華早報仍未見復甦跡象，且面對讀者流失壓力，進行多次回購也未為股價帶來起色。

7.郭令燦(國浩集團)

自從出售道亨銀行後，對如何運用手持133億港元巨資未有定案。曾傳出欲收購若干中小型銀行，但均不了了之。

8.施懷雅(太古集團、國泰航空、香港飛機工程)

太古旗下的零售物業有不俗之出租率。香港的航空業復甦較強，加上良好的成本控制，國泰航空和香港飛機工程業績顯著改善。但本年須面對政府開放第五航權和油價高企的挑戰。

9.馮國經兄弟(利豐)

利豐在去年上半年業績較市場預期為佳，它已與多個新客戶簽訂新合約，擬進一步打入歐洲市場，管理層對今年盈利增長維持樂觀。去年以3200萬美元收購香港采購商Janco，仍須繼續尋覓收購目標方能保持高增長。

10.黃延方(信和置業)

去年度全年純利倒退47%，主要是因證券組合投資虧損和利息開支增加。在2002年最為積極吸納土地儲備，若政府支持樓市措施收效，料對其未來盈利有顯著刺激

⑥ 廈門有那些大集團

http://..com/question/31021012.html?si=2

⑦ 可口可樂的業績一直不錯，那當年為何賣給了中糧集團

可口可樂賣掉的是中國的裝瓶廠，原來裝瓶廠有太古，中糧和中國實業，中國實業是可口可樂的獨資子公司也就是外商獨資，初期是開拓市場使用，現在完成任務了，而且裝瓶廠的利潤不多，所以賣給另外兩家，銷售濃縮糖漿就可以了。

中糧有些業務是政策性虧損，如果沒有中糧，糧油食品價格穩定不了。其貢獻遠不是利潤可以衡量的。

可口可樂，和百世可樂都很賺錢好吧。100多年了，配發沒有變過。一直是躺著賺錢好吧，他們現在費用要麼就是渠道，和營銷，費用。比高科技利潤高多了。高科技每年重投入研發。一年跟不上就落後。可口可樂，配方從誕生之出到現在就沒有比變過。是一個非常穩定賺錢機器。

⑧ 請問，外商投資企業將其從境內投資分的的人民幣利潤用於再投資，是經常項目還是資本項目

屬於資本項目。

外商投資企業外國投資者所得利潤境內再投資核准，由產生利潤的外商投資企業到其注冊地外匯局辦理利潤再投資核准，相關要求如下。

~~~~~所需材料：

1.業務申請表及書面申請；
2.利潤產生企業外匯登記IC卡；
3.利潤產生企業董事會利潤分配決議及外國投資者對所分得利潤進行再投資的確認書；
4.利潤產生企業最近一期的年度財務審計報告（附相應的外匯收支情況表審核報告）；
5.與再投資（增資）利潤有關的企業所得稅完稅或免稅證明文件；
6.擬再投資（增資）企業的商務（或行業）主管部門批復文件；
7.利潤產生企業最近一期的驗資報告；
8.針對前述材料應當提供的補充說明材料。

註：業務申請表（下載地址：）；書面申請應介紹投資方基本情況、產生利潤企業的基本情況、利潤分配情況、投資方對分得利潤的處置方案、擬被投資企業的股權結構等。
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~~~~~相關法規：

1.《中華人民共和國外匯管理條例》（國務院2008第532號令）
2.《關於外商投資企業資本金變動若干問題的通知》（[96]匯資函第188號）
3.《外商投資企業執行新企業財務制度的補充規定》（財工字<93>第474號）
4.《關於廣東太古可口可樂有限公司外國投資者投資者稅後利潤再投資問題的批復》（匯復[2004]第464號）
5.其他相關法規
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~~~~~注意事項：

1.前提是被投資企業已經在注冊地外匯局辦理了針對此次投資的外匯登記或變更，且此次投資出資資金已備案為利潤再投資。
2.外國投資者用於再投資（增資）的利潤必須是已分配、已完稅收益。外國投資者僅就其實際已到位出資、已支付轉股對價的范圍內享有權益。
3.中外合資經營企業或中外合作經營企業，儲備基金、職工獎勵及福利基金和企業發展基金的提取比例由公司董事會決定，沒有法定比例限制。外商獨資企業，必須按照不低於稅後利潤10%的比例提取儲備基金，其他兩項基金的提取比例由公司董事會決定；當「三項基金」累計提取金額達到注冊資本的50%時，可不再提取。
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⑨ 誰知道美國可口可樂公司的歷史及其發展詳細點哦！

可口可樂公司於1919年9月5日成立，是美國最大的軟飲料、糖漿、果汁及咖啡、茶葉生產企業之一。該公司每年支出巨額費用，通過報刊、電視、廣播等宣傳媒介大做廣告，使可口可樂成為世界聞名的飲料，行銷世界各國。1992年，公司資產總額110.52億美元，在當年世界最大的500家工業公司中列第106位。總部設在喬治亞州亞特蘭大。

高效、安全、環保是Apex公司對技術和產品始終追求的目標，為此，瑞德藍清洗劑先後獲得了包括美國FDA（美國食品和葯品檢驗局）在內的諸多權威機構的一致認證許可，這在全球同行業中是絕無僅有的。尤其是在世界500強及其他國際著名企業如：通用集團公司、福特汽車公司、可口可樂公司、百事可樂公司、IBM公司、美國海軍等機構數十年的成功應用後，在全面體現了瑞德藍清洗劑的高效、安全、環保的卓越品質的同時為世界清洗技術的整體進步作出了巨大的貢獻。今天知名度最高的品牌之一。
可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立於1892年,目前可口可樂公司總部設在美國喬治亞州亞特蘭大,是全球最大的飲料公司,擁有全球48%市場佔有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一,百事可樂第二,低熱量可口可樂第三),其年營收達20,092百萬美元,普通股股東權益則為11,351百萬美元.可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌,包括汽水,運動飲料,乳類飲品,果汁,茶和咖啡,亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌),在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場佔有率,而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料,其他品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge).

可口可樂這風行一百多年的奇妙液體,是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大人-約翰潘伯頓(Dr. John S. Pemberton)在家中後院中將碳酸水和糖以及其他原料混合在一個三腳壺中而發明的,同年十二月法蘭克 羅賓森和大衛 竇及愛德 荷蘭合夥並將新企業取名為潘柏頓化學公司.1887年6月6日潘柏頓申請可口可樂注冊商標專利權,以確定他享有法律上的發言權,同年6月20日專利獲准,一星期後潘柏頓售出股的三分之二以1,201美元代價賣給威立斯 維能竇和喬治 勞迪斯.1887年12月14日,勞迪斯及維能竇以1,200美金的代價把可口可樂的權利賣給約瑟夫 雅各.1888年5月1日阿沙 康德勒共花了2,300美金把可口可樂的所有權全部買下.1889年康德勒並沒做多少廣告,可口可樂卻快速成長,其總銷售量達到2,171加侖.1891年12月29日,康德勒申請成立可口可樂公司.1892年可口可樂公司獲頒公司章程,正式組成公司.一九一九年,即康德勒退休幾年之後,他的家族將可口可樂出售,價格高達2,500百萬美元.比起他當年的投資總額2,200百美元,這個數字實在可觀,買下他的是銀行家伍德魯夫,他在德拉瓦州注冊,並且讓股份公開上市,每股以40美元掛牌.

希望人們「一伸手就拿得到可口可樂」,這是在1923年當時擔任執行長之羅伯特所提出的,其並下達予公司三個指導原則即絕對忠於公司與產品;產品簡單化:一種飲料,一種瓶子,一個價格;合夥人的待遇要高.這些核心價值及指導原則亦成為可口可樂後來快速成長的秘訣之一.論及其成功真正的關鍵則是其能有效的預見未來之趨勢,由其搶灘德國,培養下一任的總裁便可知,而羅伯特 柯伊祖埃塔(曾擔任該公司之總裁)更叫道格 伊司威特(繼任者)勤學市場公平競爭法,以免步入MICROSOFT,INTEL的後塵.真正令可口可樂的銷售大步向前的原因是"可口可樂產品本身自我銷售的能力".一八九二年拓展可口可樂的業務,所使用的方式是「口耳相傳」(可口可樂的銷售員手上提著裝滿招待券的皮箱「上面寫著:免費試喝一杯5美分的可口可樂」,搭乘火車,從一個鄉鎮前往另一個鄉鎮),「可口可樂」這個名字才是產品真正的價值所在,而其注冊商標則是唯一的保障.買可口可樂附贈一些所謂的「經銷商促銷輔助品」,每件東西上面都印有可口可樂的商標,目的就是要加深顧客的印象.

1985年美國「可口可樂」總公司鑒於台灣市場的潛力,成立中美合資的"台灣「可口可樂」股份有限公司".1989年,太古集團加入成為主要股東之一.1994年英商太古飲料有限公司取得公司78%的股權,成為台灣「可口可樂」股份有限公司的最大股東.1995年4月改名為台灣太古「可口可樂」股份有限公司,目前主要股東則為百慕達商太古洋行實業有限公司,持股達78.8%,董事長為史樂山,總經理則為殷耀文.透過「可口可樂」的增資和行銷能力,加上本地裝瓶廠對市場的了解,「可口可樂」產品全力沖刺市場,成為台灣飲料市場的要角.
在高度競爭的飲料市場中,台灣太古「可口可樂」公司在碳酸飲料中居領導品牌的地位,並擁有超過50%的市場佔有率.而在「可口可樂」的品項中,更佔了95%的市場.自1991年上市果汁飲料,更踏入非碳酸飲料市場,其後再陸續推出茶飲料,運動飲料,水等產品,而成為一綜合
飲料公司。

可口可樂飲料公司SWOT分析

優勢(Strength)
全球最大之軟性飲料業巨人,擁有大廠優勢及強大之全球競爭力.
強勢行銷能力,體系及企業廣告.
品牌形象深植人心,已成為消費者生活之一部分.
核心產品之神秘配方處於極度保密,使其流行100年後而不衰.
通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置),並擁有速食業(以麥當勞為首)的強大銷售通路.
可口可樂公司的作業流程標准化.
具創新及高度研發能力,最具代表性為健怡可口可樂之推出,甫一上市即造成風潮.
市佔率高,產品更為市場之領導品牌.
產品擁有便利性(隨處可得),獨特風味(神秘配方)及價格公道等特色.
產品生命周期為循環再循環型態,歷久彌堅.
日前宣布將股票選擇權視為員工薪質費用之一部分,此舉將充分反映企業之財務狀況,引起眾多專家學者之一片好評,更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業所產生之陰霾.

劣勢(Weakness)
組織龐大,控制不易.
消費者刻板印象-不健康飲料,因可樂內含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題.
主要消費族群(年輕族群)之產品認同感,略遜於百事可樂.
桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最後所享用之產品品質較難掌控(超過保存期限或變質等情形).

機會(Opportunity)
一般軟性飲料業進入障礙低,然要作到跨國行銷則高.
碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正快速提高,帶給業者之商機頗高.
飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深.
美國速食文化與碳酸飲料頗為契合.

威脅(Threat)
非可樂之其他碳酸飲料的產品替代性仍不低.
消費者追求健康之意識抬頭,勢必將減少對碳酸飲料之飲用.
飲料市場競爭頗為激烈,主要競爭對手(挑戰者)-百事可樂威脅力十足,而在過去幾年當中可口可樂業績出現停滯不前之情形,而百事可樂卻是持續在成長當中.
因受恐布組織攻擊及發動戰爭等利空因素,對美國經濟造成沖擊.
在爆發一連串企業會計丑聞後,投資者漸失信心,要求美國企業財務透明化的聲浪日益高漲.
可長久之競爭優勢(SCA)
品牌優勢及良好之企業形象.
產品擁有神秘配方.
市佔率高且為產業優先進入者,領導者及防衛者.
研發能力及行銷能力強.
強勢廣告及通路.

可口可樂公司發展建議:
在追求健康之時代潮流中,該公司勢必須運用強大之研發能力適度改良產品成份,除保留可樂之原味(神秘配方)外,應剔除會影響健康之成份(或以其他成份代替),強調健康產品.
運用現有品牌優勢,開發新種產品,再次創造另一風潮.
可透過合並或收購在其他國家之擁有獨特且暢銷產品的他種飲料廠商,使其在該國之產品線更加完備(諸如在台灣信喜實業所生產之開喜烏龍茶).
透過強勢廣告,加強年輕族群(為主要消費族群)之產品認同感,以爭取目前較喜歡百事可樂之年輕階層。

來至網路
http://ke..com/view/89362.htm

⑩ 香港四大國企哪幾家

香港四大國企是：中國港中旅集團公司、招商局集團有限公司、華潤集團有限公司和中國光大集團公司。（排名不分先後）

中國港中旅集團公司：是香港中旅（集團）有限公司的母公司，港中旅集團創立於1928年4月，是香港四大駐港中資企業之一。經過幾代人的開拓經營，現已發展成為以旅遊為主業，以實業投資（鋼鐵）、房地產、物流貿易為支柱產業的海內外知名大型企業集團，是中央直接管理的國有重要骨幹企業。

招商局集團有限公司：創立於1872年，1950年招商局成為中華人民共和國政府在港全資國有企業。1987年，招商局創辦了中國大陸自1949年以來的第一家股份制商業銀行─ 招商銀行，成為中國銀行業經營體制改革的起點。創辦中國首家股份制保險公司1988年，招商局倡導成立了中國大陸第一家由企業合股興辦的保險公司─中國平安保險公司，同時還收購了倫敦和香港的兩家保險公司，成為第一家進入國際保險市場的中國企業。

華潤集團有限公司：是香港和中國內地最具實力的多元化企業之一，現由國務院國有資產監督管理委員會直接監管，副部級中央企業。華潤的主營業務與大眾生活息息相關，主要包括零售、電力、飲品、地產、食品、醫葯、紡織、化工、水泥、微電子、燃氣、壓縮機等行業。在香港擁有5家上市公司：華潤創業（HK291）、華潤電力（HK836）、華潤置地（HK1109）、華潤微電子（HK597）和華潤燃氣（HK1193）。

中國光大集團公司：是中國中央管理的國有重要骨幹企業，1983年5月在香港創辦，直屬國務院的部級公司。中國光大集團作為我國改革開放的窗口，經過二十多年的努力，現以發展成為以經營銀行、證券、保險、投資管理等業務為主的特大型企業集團，為國家改革開放事業做出了積極貢獻。集團黨委在集團中發揮政治核心作用。集團監事會由國務院委派。