三九集團組織結構

Ⅰ 三九集團的基本信息

集團還培育了聞名國內外的三九品牌，全國馳名商標「999」多次被國家權威機構評為「中國最高認知率商標」。根據北京名牌資產評估有限公司發布的2005年度中國最有價值品牌評價，「999」品牌價值為83.06億元。2006年1月10日，中國品牌研究院發布「中國100最具價值馳名商標」排行榜，三九商標位居葯品行業第一位。
1999年4月21日，由三九集團、三九葯業股份有限公司等5家公司發起設立股份制公司。2000年3月9日在深圳證券交易所掛牌上市，股票代碼000999。公司於2007年11月底正式進入華潤集團。2010年2月，經國家工商行政管理總局審核，並經深圳市市場監督管理局核准，公司名稱由「三九醫葯股份有限公司」正式變更為華潤三九醫葯股份有限公司。 華潤三九主要從事醫葯產品的研發、生產、銷售及相關健康服務。公司以OTC（非處方葯）、中葯處方葯、免煎中葯、抗生素及普葯為四大制葯業務模塊，輔以包裝印刷、醫療服務等相關業務。 集團自成立以來，先後榮獲「全國用戶滿意企業」、「全國質量效益型先進企業」、「全國先進集體」等榮譽稱號。
三九醫葯股份有限公司（上市公司）
三九醫葯股份有限公司經國家經濟貿易委員會「國經貿企改[1999]134號文」批准，由深圳三九葯業有限公司和三九企業集團將其葯業生產、供應、銷售等生產經營性資產加以重組，深圳三九葯業有限公司作為主要發起人，聯合三九企業集團、深圳九先生物工程有限公司、深圳市先達明貿易有限公司、惠州市壬星工貿有限公司，共同發起設立的股份有限公司。2000年3月9日，代碼為000999的「三九醫葯」A股在深圳證券交易所掛牌上市。公司下屬企業包括雅安三九葯業有限公司、深圳市三九醫葯貿易有限公司、深圳市三九醫葯連鎖股份有限公司、三九宜工生化股份有限公司等多家企業。
作為我國最大的綜合性制葯企業之一，三九醫葯股份有限公司主要從事葯品的開發、生產、銷售及相應的醫療保健服務。公司現有品種以中成葯為主，並涉及化學原料葯與制劑、生物製品、醫葯衛生材料等多個醫葯領域。產品輻射全
國和世界各地，在日本、美國、加拿大、韓國和東南亞等地暢銷，同多家國外公司建立了穩定的貿易聯系。
三九醫葯擁有三九胃泰系列、三九感冒靈系列、三九皮炎平軟膏、參麥注射液等一批享譽全國的名牌產品，主要產品在國內的市場佔有率均居同類產品前列，其中有些還處於絕對領先地位。截止2003年12月31日，三九醫葯股份有限公司的總資產達82.96億元，2003年實現主營業務收入26.74億元，實現凈利潤2.09億元。 三九醫葯的使命與願景：
關愛大眾健康，專注葯品製造，打造信賴品牌，把三九醫葯建設成股東價值和員工價值最大化的上市公司。 三九集團制葯企業
深圳三九葯業有限公司
三九醫葯股份有限公司
樂山三九長征葯業股份有限公司
北京三九科技有限公司
中生三九葯具發展有限公司
三九胃泰（香港）有限公司
萬榮三九葯業有限公司
四川三九健康產業發展有限公司
武漢中敏基因工程有限公司
浙江三九邦而康葯業有限公司
深圳三九胃泰股份有限公司
廣州三九科工貿實業發展公司 組織結構圖

Ⅱ 三九企業是集權還是分權,為什麼

企業的集權和分權與很多因素有關，例如企業的外部環境、發展階段、規模、行業特點等，企業可根據不同的情況，在合適的時候選擇採用集權的管理方式和分權的管理方式，但反之，如果在必要的時候選用了不合適的管理，將會導致致命的後果。
一般而言，在企業的初始發展階段、快速增長階段、規模比較小的時候，適合集權的管理方式，如果是需要快速反應的行業，尤其是在企業規模還不夠大的時候，也最好採用集權的管理方式；這時候可快速決策、集中公司的資源進行迅速應對，以在面臨供、銷問題時能形成局部比較優勢。
如果企業處於穩定增長階段（一般情況下企業也已經上規模了），合理分權將有利於激發員工的積極性，同時維持企業合理的營運節奏，有助於提升企業的決策合理性，避免不必要的決策風險，從而一定程度上間接提升了企業的管理效率。
當然也不是絕對的，正如孫子兵法上說的「兵無常勢，水無常形」，即使在穩定增長階段，如果碰到需要危機管理的時期，同樣可以合理收權，並適當階段性採取集權管理的方式。

Ⅲ 關於華潤集團和三九集團

日前，三九醫葯公布「三九醫葯股份有限公司2008年第三次臨時股東大會決議公告」，公告顯示，由華潤醫葯投資有限公司持股100%的新三九控股有限公司將持有原三九集團和深圳三九葯業有限公司所持有的三九醫葯70.44％股權。

據公告顯示，原屬國資委直接管理的國有大型醫葯企業的三九集團，由於內部管理問題，從2003年底陷入資不抵債境地，生產經營難以為繼，出現嚴重的信用和債務危機。

2006年12月，華潤集團公司作為三九集團潛在戰略投資者向有關部門提交了三九集團重組方案。2007年7月，國務院國資委在《關於三九集團重組有關問題的批復》中，同意三九集團資產債務重組的整體安排，由華潤醫葯收購新三九並向其增資至40億元，用於新三九收購三九集團的有效資產。

2007年8月，華潤集團在香港注冊成立了華潤醫葯。2007年9月，華潤醫葯收購三九集團所持新三九100%股權及增資等事宜獲商務部批准。2008年1月，國務院國資委下發《關於三九企業集團並入華潤（集團）有限公司的通知》，三九集團並入華潤集團成為全資子公司。

Ⅳ 公司職位等級劃分

公司職位等級：

1、董事長、主席級別(3個級別：高級主席、主席、副主席)

2、CEO，向董事局匯報

3、總裁(4個級別：高級總裁，總裁，高級副總裁，副總裁)，像CEO回報

4、總經理(2個級別：總經理，副總經理)

5、總監(行政總監、人力資源總監、財務總監、技術總監/研發總監、首席架構師、銷售總監等)。

工作產生了跨度，從而對於應付處理工作跨度所要求的相應能力，也就成為了職級晉升下一個職等職級的考量點中一個極為重要的指標。這樣在職等晉升與職級晉升的重要區別點就在於，處理工作跨度的能力，而非唯一的專業技能的能力。

(4)三九集團組織結構擴展閱讀：

企業架構分類

可以分為兩大部分：業務架構和IT架構，大部分企業架構方法都是從IT架構發展而來的。

① 業務架構：是把企業的業務戰略轉化為日常運作的渠道，業務戰略決定業務架構，它包括業務的運營模式、流程體系、組織結構、地域分布等內容。

② IT架構：指導IT投資和設計決策的IT框架，是建立企業信息系統的綜合藍圖，包括數據架構、應用架構和技術架構三部分。

對比 RUP 和其他主要關注於實現的規程，企業架構領域原則上的關注點是企業范圍內的業務需求的識別、規范，及優先順序劃分，感覺它也是一個做企業信息化規劃的方法。我認為，做工具型產品和企業級產品有個差別，那就是做企業級產品需要由工具型產品的產品型公司向咨詢類的服務型公司轉型。

Ⅳ 李肅的主要工作經歷

一、1998年——至今，和君創業管理咨詢有限公司總裁
與君安證券公司研究所所長王明夫等金融人才創辦和君創業研究咨詢公司（即現在的和君創業管理咨詢有限公司），下設和君創業投資公司。為中國逾百家企業及上市公司進行發展戰略策劃、收購兼並顧問、資本運營咨詢和企業組織、財務控制、市場營銷、人力資源開發等方面的管理咨詢。
此間，與國家經貿委、國家體改委、國家國有資產管理局等共同召開資產重組方面研討會十幾場。與中國社會科學院社會發展中心和國家信息中心創辦中國企業論壇，為國家企業參加的各種研討班講課上百場。
經典案例：中國石油集團總公司（中國最大的石油企業）的產業重組案、中國對外貿易運輸集團（中國最大的運輸企業）的資本運營案、中國遠洋運輸集團（全球最大的遠洋運輸企業之一）的海外融資及產業整合案、中國華源集團（中國最大的紡織集團）的產業多元化發展戰略案、三九集團（中國最大的醫葯企業）的體制改革案、德隆集團（中國最大農業集團）的產業整合、市場營銷及海外市場整合案、豐樂種業（中國最大的種子公司）的IPO及管理結構案等等。
二、1991年—1993年，中國青年基金會展望計劃辦公室負責人
推動海外華人回國創業，率領旅美華人計算機科學家代表團等海外人才回國咨詢。在美國各大城市巡迴講演，建立中外人才信息庫，推廣中國青年基金會展望計劃。藉助美國經濟發展的先進經驗，為海外華人歸國創業投資建立基礎。與美國休斯敦大學亞美研究中心合作研究美中企業文化和創業文化差異。
此間，出任君和咨詢公司總經理。為海南機場公司、中國重型鋼鐵集團、華能集團、國家信息中心、上海股份公司聯合會等幾十家企業、機構擔任顧問。
三、1986年—1990年，北京社會科學院經濟研究所副所長
重點研究企業集團管理和企業股份制改造問題。先後在《人民日報》、《經濟時報》等多家主要報刊雜志上發表論文近100多萬字。為中國的改革開放的具體實施及發展步驟的制訂做出了貢獻。
四、李肅先生長期從事公司戰略、收購兼並、資產重組、產權及組織設計、企業文化等方面的研究與咨詢，同時是我國最早研究風險投資的專家,對各類企業運營模式的差異以及國有企業市場化轉型的規律具有獨到深刻的見解。在十五年管理咨詢實踐中，為中化集團、中遠集團、中國外運總公司、日立公司、德隆集團和三九集團等逾百家企業提供過咨詢服務

Ⅵ 趙新先與今日「三九」重大挫折的關系是什麼,從「三九」的戰略選擇上看今天的結局

三九集團內部控制失效很大程度上在於對其董事長趙新先沒有必要的制衡機制，導致企業成為其「家天下」，出現了嚴重的關鍵人控制 「三九」：關鍵人控制導致企業失控 中國財經報 2006-03-03 10:23:55 曾幾何時，三九集團一度擁有超過200億元總資產、3家上市公司和400餘家子公司，涉足葯業、農業、房地產、食品、汽車、旅遊等產業。不過今日，三九集團已經風光不再。2003年起，三九集團陷入債務危機，有多達21家債權銀行開始集中追討債務並紛紛起訴。據估計，到2005年，三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和關聯公司的貸款和貸款擔保余額約在60億至70億之間，兩者合計約為180億元。2005年4月28日，三九集團將旗下上市公司三九發展賣給了浙江民營企業鼎立建設集團，同一天，三九醫葯將「三九系」另一家上市公司三九生化賣給了山西另一家民營企業振興集團，標志著三九系歷史的結束。2005年12月23日，三九集團原董事長趙新先被批准逮捕，更使三九集團問題成為人們關注的焦點。 三九集團如何從市場寵兒、國有企業集團明星變成眾多債權人的眾矢之的、面臨重組的？其原因是多方面的。包括盲目採用承擔債務式擴張導致資金鏈斷裂、過度的銀行貸款和擔保、公司治理不完善，等等。但在進行資本擴張、兼並收購大量企業之後，忽視企業集團自身的內部控制，是導致三九集團逐漸陷入困境的重要原因。 資料顯示，1995-1997年間，三九集團收購企業近50家，1999年以後，三九集團進一步通過並購等方式進行快速擴張。截至2004年底，三九集團的下屬企業已達443家，一時間，三九集團成為子公司林立、跨行業、產權關系復雜的龐然大物，這極大地提高了集團對子公司實現有效控制的難度。對一些兼並進來的企業，三九集團採用的實際上是掛靠的管理方式，其對下屬企業的要求僅僅是：交錢、聽話、不惹事。其後果，三九集團內部資金嚴重失控，集團公司和成員企業在沒有認真進行可行性分析的情況下就盲目擴張，到處投資，並從銀行借入大量債務，導致集團的財務風險大增。而由於集團內部復雜的組織結構，集團對於各個子公司的資產、債務情況缺乏必要的了解，導致集團財務極度混亂，更加劇了集團的風險。 內部控制乏力，不僅導致了集團的巨額債務，還為有關人員牟取私利、損害國有資產利益提供了便利。2004年年末，三九集團紀檢監察部門在查辦案件和受理群眾來信、來訪中發現，部分下屬企業領導動用本單位資金，以個人或親屬、朋友的名義持股注冊公司，進行關聯交易。三九集團紀委書記韓韻恆在一次內部會議上指出：「有的人在企業改制重組、產權交易、資本運營過程中編造虛假信息，進行違規交易，侵吞國有資產；有的利用關聯交易，隱匿、侵佔、轉移國有企業利潤。」 一方面是不顧自身的能力盲目擴張到眾多不熟悉的領域，另一方面在兼並、重組其他企業之後不加強內部控制。可以說，過度擴張是導致三九集團失敗的重要原因，但如果其加強內部控制，對子公司的籌資、投資行為進行有效約束，三九集團也許不會這么慘。 三九集團事件對企業集團的內部控制有如下幾點啟示： 一、完善公司治理，防止關鍵人控制。 最高管理層的經營風格、對內部控制的觀念和態度，將直接影響到企業集團內部控制的好壞。三九集團內部控制失效很大程度上在於對其董事長趙新先沒有必要的制衡機制，導致企業成為其「家天下」。1985年，趙新先靠500萬元起家創辦南方制葯廠，並在十餘年的時間內將三九集團發展為一個資產數百億的大型集團，可以說趙新先對三九集團的發展做出了不可磨滅的貢獻，但這也造成了趙新先在三九集團中大權在握，集黨委書記、總裁、董事長和監事會主席四職於一身，在三九集團中無人能對其權力進行限制的狀況，出現了嚴重的關鍵人控制。 在關鍵人控制的情況下，企業更多地依靠人治，極易導致內部控制制度被忽視或越過。 二、企業集團在擴張的同時，一定要加強對子公司、孫公司的控制。 尤其是在重大投資、人事、籌資等事項上，對兼並進來的公司實施有效的控制。如果無法對子公司實施控制，就表明企業集團的規模可能已經達到了極限，應當停止擴張、加強內部管理。 一味擴張而不注重內部控制，將會造成嚴重的後果。 三、企業集團必須建立有效的管理信息系統，及時了解整個集團的運行，對成員企業的經營活動和財務活動進行實時監控。 在三九集團中，整個集團到底有多少資產、負債，是一筆糊塗賬，既有大量的或有負債、貸款擔保，也有大量混亂的外部欠款。 因此，應當通過建立覆蓋整個集團的管理信息系統，及時了解集團和相關成員企業資產、負債及其變動情況，並做出相應的決策。企業集團還應當要求子公司定期提供財務報告和管理報告，以反映企業的財務和經營情況，供集團管理層決策參考。 四、不僅僅要注重內部控制制度的制定，更要注重內部控制制度的執行。 實際上，三九集團制定了較為詳細的內部控制制度，其內容包括：供應生產銷售內部控制制度、資金內部控制制度、財務會計內部控制制度、全面預算制度、內部審計制度、投資內部控制制度、子公司（企業）內部控制制度。 其中，子公司的內部控制部分對控制目標、主要控制點、控制政策與方法、組織機構與崗位職責、授權體系、參股企業管理、控股企業管理等多個方面均作了較為詳細的規定。 至今，「三九集團內部控制制度全集」在互聯網上仍作為企業管理制度的範例，但是，這些內部控制制度並未得到有效地執行。因此，內部控制重要的不是制度的制定，而是一貫而有效地執行制度。

Ⅶ 組織結構整合的並購整合

很多公司並購之所以沒有成功，往往是因為只在形式上完成合並，沒有根據實際情況進行相應的人力、組織結構等的調整，導致人員流失、績效下降，初定目標難以達成。
在並購後的初期，先融後整
兩大巨頭惠普、康柏的合並令世人關注。從惠普公布的業績來看，2004年第二財季營業額突破歷史紀錄，達到20l億美元，這充分顯示了惠普公司的整合有效。
探求惠普成功的經驗，其中一點特別值得借鑒：整合初期，惠普公司就定下了先整合，再優化的原則。兩家公司並沒有因為並購就全部統一起來，而是採取先合起做事，其他的工作下一步再進行的方法，把雙方都有的相同業務部門合並在一起，基本上裡面的每個員工都還做原來的事情，不會影響到對客戶的服務和企業的正常運作，至於一方獨有的業務，像惠普的列印機、專業服務和咨詢，則繼續保留，此舉取得明顯的效果。
在企業並購中，採取先融合後整合的思路，能夠給兩個企業以磨合的時間，保留部分原有機構可以讓員工逐漸適應並購帶來的變化，減少了人員流失，從而防止了績效下降。
突出主要業務，調整部門設置
企業並購後要求根據發展戰略撤銷、合並或分解原有的機構，重新設置部門。三九葯業集團就是一個典型案例。在它的組織結構重建中，思路是主輔分離——也就是醫葯產業與非醫葯產業相分離，並設立了相應的管理機構。一方面使集團的組織結構更加科學合理；另一方面，更有利於它集中精力發展醫葯主業。這樣的整合思路，能夠繼續強化主要業務，保持企業的核心競爭力。
在世界眾多企業發展中，過早的進行多元化經營、淡化了主營業務的企業大多隻能是曇花一現。因此，在企業並購之後，如何保持自己原有主營業務的持續發展，是組織結構整合的重要考慮因素。
根據企業發展戰略設計組織模式
進行組織結構調整，實質目的是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。如通用電氣公司，從簡單的事業部制到戰略經營單位結構的轉變，就是與企業的發展戰略緊密聯系在一起的，後者適應了從事大規模經營的戰略，從而使行政管理滯後的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。
海爾集團在其兼並過程中不斷調整原有事業部以下的組織機構，改進後的海爾集團組織特點是分層利潤中心制，實質上就是超事業部制的變形。在該結構中，集團是投資決策中心，各事業部是利潤中心，事業部下屬的分部、司、工廠是成本中心。實踐證明，該組織結構對海爾集團實現低成本擴張戰略起到了重要作用。
管理者在進行具體整合時，首先應根據並購企業的經營戰略，考慮並購雙方的行業特點、產品種類、企業規模、技術復雜程度、專業化水平、雙方企業的地理分布以及雙方的管理人員的素質等因素，設計一個合理的組織形式，不必完全拘泥於原有的組織結構。
那麼，在組織整合的過程中，要注意以下幾個問題：
1、相關消息盡早公開
有關組織結構、關鍵職位、報告關系、下崗、重組及影響職業的其他方面的決定應該在並購交易簽署後盡快制定、宣布並執行——如果可能的話，在幾天內完成。不要讓焦慮和懷疑分散員工的注意力，從而影響企業績效。
2、重視整合中的溝通
組織結構的整合是一種變革，必然會對員工固有的思維方式和工作習慣帶來震盪和沖擊，由此會引發員工對並購後整合的不適應。為解決這個問題，必須加強上司與下屬間的思想交流、溝通。及時、定期充分同被收購公司人員，包括管理班子，中層或下屬公司管理人員及一般人員的溝通，可以掌握被收購公司的動態，穩定現有業務，保證企業平穩過度，並從中發現未來可用之人。
3、組織結構整合以靈活精簡為好
為了使企業能夠適應瞬息萬變的市場需要，組織結構整合要保證靈活管理的要求：一方面保持為完成固有戰略任務而建立的組織機構；另一方面要建立為實現新戰略任務而必需的組織結構。但靈活並不是要企業無休止地進行組織結構調整，同時，要注意調整後的組織結構不要擴大化，這樣企業才能充滿活力，才能適應環境變化。況且，組織結構小型化這是世界各國調整企業組織結構的普遍做法，比如日本跨國大公司的組織機構一般都比較稍簡，成為世界各國大企業集團學習的榜樣。總之，重視組織結構的整合，能夠提升企業並購的成功率，對於企業管理者來說應該是有益的借鑒。

Ⅷ 三九企業的組織結構調整存在哪些問題

哪一個三九

Ⅸ 集團公司和子公司的關系有哪些類型

集團化管理體制是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內容，一是以產品為基礎的生產和市場的經營管理，二是以產權為基礎的企業組織管理。目前人們對前者重視較多，後者往往被人們所忽視。集團化的管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。世界各國的經驗證明，公司內部或者集團內部的管理許可權配置，都沒有統一標准，有的強調集權，有的則強調分權。不過，大都遵循「有控制的分權」這一基本的管理信條，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等於棄權或失控。

一般而言，集團總部的職能主要體現在三個方面:

一是協調企業內部門之間的活動，互通信息，協調一致;

二是監督成員企業的業績，聘用、任免成員企業的高級管理人員;

三是在監督和對長期供求做出評價的基礎上，決定是否向新產品、新產業進行重大投資，是否退出某些領域。

國內外企業集團發展的經驗表明，集團總部對成員企業的一個重要監督手段是財務監督，使子公司的會計成為「老闆會計」而不是「經理會計」。集團總部必須建立一些有利於企業內部資源統一配置的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓和協調、財務及分配。同時要建立有效集團服務功能，根據國內外的經驗，主要應建立科研開發中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網路等。

正確處理集團內部的管理問題 ,其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對於母公司來說 ,既要維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益 ,對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權 ,從而實施有效的監管 ,又要在發揮母公司主導作用的同時 ,調動子公司的積極性和主動精神 ;對於子公司來說 ,既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權 ,享有法律上與母公司相同的民事權利 ,又要承當起集團成員企業的義務 ,服從集團的整體規劃 ,自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管 ,從而確保企業集團整體發展目標的實現。這就需要建立完善的企業集團運行機制。

企業集團的運行機制主要由下列三個方面有機構成 :

(1)完善企業集團的領導機制。由於企業集團除了母子公司之外 ,還有參股企業 ,因此必須制訂集團章程 ,並按章程規定建立協商議事機構 ,協調解決集團發展的重大事宜。機構的負責人由母公司董事長或總經理擔任。機構的日常工作由母公司的職能部門負責。對於子公司高級管理人員的考察任免 ,屬於控股型的 ,由母公司推薦外派董事、監事侯選人依照法定程序產生或更換 ;屬於全資型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

(2)完善一體化發展機制。對於產業混合型控股集團，為了實現企業集團的整體發展目標 ,必須堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。子公司的發展計劃、技改投資、開發項目等要從行動上真正與集團整體發展規劃保持一致。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制 ,規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告 ,由母公司組織專家論證和審議才能實施 ,以防止和減少由於投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。

(3)完善激勵和約束機制。有約束才會有壓力和合力。要建立產權代表報告制度。控股公司董事長和全資企業廠長、經理作為母公司的產權代表 ,要對企業產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告 ,根據母公司的意見和建議 ,影響控股子公司的決策 ,或者糾正全資子公司的決策。還要建立財務監督制度、內部審計制度等 ,對造成重大損失和搞虛假報表的行為 ,要嚴肅追究有關人員的責任。要建立外派董事、監事工作目標責任制 ,落實子公司經理工作目標經濟責任制 ,對業績突出者應予以重獎 ,以激勵他們為企業集團的發展貢獻出自己的智慧和力量所謂股權管理 ,是指母公司作為控股股東 ,根據公司章程的規定 ,通過子公司法人治理結構的運作 ,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會 ,並擔任董事長職務 ,要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。為了加強對外派董事、監事的管理 ,母公司要制訂和落實外派董事、監事工作責任制 ,並定期進行述職考核。

要改善母公司經營管理，使其有效地運營和發揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權與分權問題，只有解決這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由於控股公司環境不同，環境管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權與分權的程度，大體可以劃分為以下三種類型:

(一)集權經營體制

集權經營體制，是指企業的一切生產經營活動都要集中在母公司的統一指揮下進行，子公司的供、產、銷、人、財、物都由母公司統管，整個企業實行統一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經營管理方面沒有自主權，在母公司設立職能部門協助總經理管理各子公司的業務工作。

從行業產品性質上看，礦業、石油、電力、汽車行業採用這種類型的管理體制較多。日本在20世紀60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建築部門大都採用了這種形式，但後來由於事業部制的出現和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易採用集權經營體制；從企業規模上看，中小企業採用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業由於規模較小，產品相對單一，實行集中統一指揮，便於發揮其靈活機動的優勢。

實行這種管理體制的優點是:

·有利於整個集團的人、財、物的統一分配和調度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目;

·能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執行;

·可以增加集團整體競爭能力;

·有利於提高集團的決策能力和決策速度;

·有助於培養集團職工的集體主義和全局觀念。

這種管理體制的缺點是:

·不利於調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性;

·容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發揮;

·造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經營活動的有效性;

·分配上容易產生吃「大鍋飯」，搞「平均主義」等弊端。

如某汽車集團公司對各子公司的管理包括以下內容：

首先，集團公司的職權范圍包括：(1)決定全資子公司和控股子公司的經營方針、年度計劃、重大國有資產產權變動 (包括合並、分立、解散)、分配方式、資產保值增值及其他重大經營決策事項。(2)統一制定集團發展戰略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目;統一運作母公司資本，對存量資產和其他資源進行優化配置和調整。(3)統一制定集團的國際、國內營銷戰略和科技進步戰略，指導、協調和監督子公司的重大生產經營活動;對全資和控股子公司財務核算實施統一管理，編制合並會計報表。(4)對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿、銷售、采購、統計、信息等進行歸口管理;建立內部激勵和監督機制，實行內部經濟責任制。

與此相對，子公司的職權范圍包括：(1)執行母公司的生產經營計劃，組織實施目標管理和技術進步工作，優化投入產出，實現國有資產的保值增值。(2)組織實施母公司決定的具有關鍵性的基建、技改、資本運作和重組項目，並保證按期完成。(3)按照母公司的規劃和市場需求，實施精益生產方式，加強經營管理，開拓市場，調整產品結構，增加品種，創造名牌，嚴格質量標准。

其次，集團公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務控制辦法。對全資子公司的財務控制辦法是:(I)集團公司向全資子公司下達年度經營計劃和基建、技術改造任務。(2)集團公司負責核定全資子公司的資本金，考核評價全資子公司資產、資金及各項經濟指標的完成情況，定期檢查、監督全資子公司的資產運行和財務狀況，審批全資子公司的年度財務預算方案，審定全資子公司利潤分配方案，對全資子公司的計劃財務管理進行業務指導和監督，對其財務收支、經理離任、國有資產保值增值進行直接的審計監督。(3)全資子公司負責確保國有資產的保值增值，執行集團公司國有資產保值增值的管理辦法，接受集團公司的經濟責任制考核。(4)全資子公司與集團公司之間的產品及勞務往來關系是商品關系，一律通過銷售結算。(5)全資子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監控貸款規模，根據全資子公司經營狀況和償還能力提供擔保。(6)全資子公司向集團公司供應產品的價格由雙方協商確定，一般情況下，按其社會銷售價格作一定比例的折扣。集團公司內部單位為全資子公司提供的產品、服務、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價;全資子公司向社會銷售產品的價格應執行集團公司統一制定的價格政策。(7)全資子公司對外投資必須報集團公司批准，全資子公司的投資項目(不含基本建設)，投資資金在50萬元以上的，須報集團公司審批，50萬元以下的，由全資子公司自行決定，報集團公司備案。

對控股子公司的財務控制辦法是:(1)集團公司定期審計控股子公司的財務狀況和收益分配;(2)控股子公司負責確保集團公司所投資本的保值增值;(3)控股子公司與集團公司之間的產品和勞務往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協商確定;(4)控股子公司按規定向集團公司提供各種報表。

最後，統一集團的財務紀律。這主要包括以下兒個方面:

(1)統一規定產品銷售價格下限。如果有成員企業以低於價格下限的價格出售產品，給集團造成損失，將根據損失的大小，按一定比例扣減該成員企業的工資總額。成員企業違反集團的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產品銷售資格。

(2)對於各成員企業的應收賬款和產成品庫存實行合並考核。

(3)要求各全資子公司和得潤中心按照集團公司規定的開支范圍撐握製造成本、管理成本和銷售成本。集團對這三項成本支出額實行總量監控，只要三項支出的總額不超過集團公司規定的限度，允許成員企業融通使用。但若支出總量超過了集團核定的數量，就要扣減其工資總額。

(4)規定成員企業不得以任何形式進行對外投資。如果需要對外投資，必須由集團審批。

(二)分權經營體制

這種體制是在統一領導下，實行分級經營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經營管理自主許可權。在這種體制下，母公司的主要許可權是:

·決定集團的經營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃;

·擬定集團的資金計劃和籌措資金;

·決定集團的預算，審批一定限額以上的設備投資;

·制定和調整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內部審計的程序;

·確定集團的人事管理的基本制度和原則;

·制定集團各子公司向總部的報告和請示制度;

·協調各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等。

子公司的主要職權是:

·根據集團的經營方針和長期經營計劃的要求，對本單位的生產技術活動進行全面的經營管理;

·採用各項措施，完成集團給各單位所規定的產量、產值、質量、成本和利潤指標;

·編制本單位的預算、成本和利潤計劃;

·決定和調整某些產品的價格;

·制定產品的工藝計劃和項目的施工計劃;

·制定和執行設備的購買、維修和更新計劃;

·決定屬於本單位管轄范圍的幹部任免等。

這是一種分散的管理制度，適用於一些特大型企業，類似事業部的分廠、分公司等。企業實行分權管理大體可採取四種形式:

·按產品分權

如電子產品製造企業可以根據具體情況，組建電視機分廠、收音機分廠、計算機分廠等，並賦予它們自主經營和自負盈虧的許可權。

·按顧客分權

如生產服裝企業可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權管理就是把企業按其產品的顧客對象劃分為若干自主經營和自負盈虧的分廠。

·按職能分權

就是根據企業各部門在生產經營活動中的不同作用，將其劃分為自主經營、自負盈虧的單位。如在總廠(公司)下設供應分公司、製造分公司、銷售分公司等。

·按地區分權

根據企業管轄的各生產經營單位的地區分布情況，將其劃分為若干自主經營、自負盈虧的單位。如在母公司下設若乾地區分公司及國外分公司等。

實行這種管理體制可以充分調動企業下層組織在經營管理方面的積極性和主動性;有利於企業上層領導從繁忙的日常業務中解脫出來，集中考慮企業的重大問題;有利於企業經營環境的適應性，實行小批量多品種生產;有利於克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產生分散主義和本位主義，企業的人才、物資和設備調配困難，影響集中優勢打殲滅戰。甚至產生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業應該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設;增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向;加強業務指導和財務監督。

(三)統分結合體制

這是一種由總廠(公司)統一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。採用這種管理體制的企業，總廠(公司)對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，總廠(公司)與分廠(分公司)則各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在總廠(公司)，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，並擁有一定相對獨立的權力。

目前，鋼鐵、化工、紡織等行業的大型企業採用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司就是其典型代表之一。該公司經營管理共分為三級:第一級為總公司。在生產上，總經理對制鐵所所長、製造部部長實行垂直領導，各職能部門則從各自的專業出發協助總經理工作。總公司的任務是:制定中長期和年度、季度計劃;接受主要和大宗訂貨;分配生產任務;采購和供應燃料、材料;組織產品銷售;決定總公司所管轄的機構設置與調整;任免總公司所管的幹部等。第二級為制鐵所。它是相結獨立的一級經營管理組織，它有一定的財權和人權，即對課以下機構的設置和人員任免有決定權;在預備金(相當於設備投資預算的5%)的限額內，有權購置單 位在50萬日元以下的設備。這一級有一套比較完整的職能機構，所長一般由副經理或董事擔任。第三級是製造部。這是直接組織和指揮生產的基層單位，設有經營管理方面的職能部門，其下設備分廠(分公司)為生產第一線。

這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型經營管理體制要注意以下幾點:

·合理劃分總廠(公司)、分廠(分公司)的經營管理許可權;

·應該明確統一核算並不意味著不給企業的下層單位以一定的財權;

·應注意克服「分散主義」和「本位主義」等傾向。

·加強對經營管理幹部的培訓;

·應注意克服「分散主義」和「本位主義」等傾向。

如三九集團公司對成員企業實行法定代表人負責制，並以此為基礎，恰當處理集權與分權的關系。

集團公司對企業法定代表人賦予的權力有：

(1)擁有重大投資權，投資的決策、執行、收益處置及投資結果均由企業法定代表人自己負責。對外投資超過100萬元的，要將投資項目可行性報告等有關材料上報集團財務部備案。

(2)日常經營工作的決策權和生產經營指揮權;

(3)人事管理權，包括對職工的獎懲權;

(4)內部機構設置權;

(5)工資等收入分配權。

企業的法定代表人受集團委託，代理集團公司經營受委託的企業資產(包括國有資產)，確保企業資產增值和企業盈利，集團總部對成員企業一般也是只負責法定代表人。集團為確保責任落實，在前幾年實踐的基礎上，根據建立現代企業制度的要求，對成員企業的法定代表人逐步實行年薪制。集團總部直接管理二級企業和按國家標准屬於大中型企業的法定代表人，其他的分級管理。三九集團積極完善對成員企業的管理辦法。從1997年開始，集團總部與一些二級企業簽訂了資產經營目標責任書，規定了確保企業資產保值增值，在企業資產負債率逐步降低的情況下，完成上繳集團的利潤指標。同時規定了對企業虧損、資產流失、負債率提高、完不成上繳任務的處罰辦法。這種目標管理在給予權力和利益的同時，明確了法定代表人的責任。三九集團目前以法定代表人制度為基礎，其優點在於法定代表人有充分的自主權，但缺點可能是各企業追求各自的利益，對整體利益重視不夠。集團公司對成員企業的財務監督目前仍處於摸索階段，需要進一步完善。

效率優先的分配機制的具體內容是1:18的分配機制，即最高工資和最低工資相差18倍。徹底打破大鍋飯，建立效率優先、兼顧公平、拉開分配檔次的收入分配體制，建立了有效的激勵機制。

科學的決策機制包括最高權力機構為職工代表大會，擁有決定集團最重要事項的許可權，下設三九集團決策管理委員會，作為職代會的常設機構。決策管理委員會是三九集團適應社會主義市場經濟發展、進一步完善和發展以法人代表負責制為核心的集團管理機制所建立的集團「大腦」。它除了集團各職能管理部門參加以外，還附設一個戰略決策指導委員會，利用國內著名學者的智慧進行企業科學決策，成員包括馬洪、柳隨年、芮杏文、高尚全、王珏、周叔蓮、方生、戴園晨等一大批國內著名經濟學家，他們為三九的發展提供了科學的決策建議，這是三九集團在發展中避免失誤的重要原因。三九還建立了有關專家委員會，對重大決策進行經濟技術咨詢和指導，規定了重大項目的決策程序，實踐證明是行之有效的。

三九集團還建立了嚴格的監督制約機制。他們對所有幹部實行六個監督:即法制監督、黨內監督、財務審計監督、制度監督、群眾監督、自我監督，規定對每個企業要進行年終審計驗證，對重要項目要進行監督審計，對虧損企業或未完成計劃進度的項目要進行專題審計，通過審計區別不同情況作出處理。另外戰略決策指導委員會的設置除了保證了重大決策的科學化和民主化以外，同時在一定意義上加強了外部社會對企業的約束監督作用。

母子公司管理體制設計主要有以下內容：

1、母公司組織結構設計，包括副總設置、部門設置、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯系等。

2、母子公司法人治理結構。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監事會、總經理、董事長之間的關系。

3、子公司董事選派、考核、管理。

4、母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關系。

5、對子公司人事、財務權力的授予。

6、子公司戰略計劃、預算、業績評估、激勵性獎金。

子公司的設計原則

從經營的意義上講，集團設立分公司或子公司都是一種投資活動，都是為實現公司利潤最大化的目標服務。分公司與子公司相比，各有優缺點，設立子公司的優點是：由於母公司和子公司在法律上各為獨立法人，母公司無需承擔子公司的債務責任，因此，可以相對降低經營風險。同時，子公司也不能吃母公司的「大鍋飯」，這樣就促使子公司提高資產增值的責任感和經營管理的積極性。設立子公司的缺點是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權，對子公司的控制必須通過股東會和 董事會的決策來發揮其影響；母子公司各為納稅單位，因而也存在著重復繳稅的問題.因此，是設立分公司還是子公司需要考慮以下因素：

一是根據集團戰略規劃目標的要求，如調整經營方向，開展多元化經營，擴大經營規模及規劃要求的籌資和投資的方式等。

二是法律規定 如某些特殊行業就不允許設立子公司。

三是稅收制度，如考慮合理避稅的問題。

四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.

五是企業文化背景，通過購並的公司，從經濟角度看，應該設立子公司，但是為了增強並購初期員工的認同感，有的集團就先設立分公司，經過一段過渡期後再分立為子公司。

設計母子公司體制的集權與分權關系是企業內部管理體制的重要環節.母公司對子公司統的過死，會嚴重挫傷子公司的經營積極性；母公司對子公司分權過多過濫，又會喪失母公司的集中優勢。

母子公司管理體制的集權與分權，主要是決策職能的集權與分權。因此，應當根據戰略決策集中，適度分權的原則，對決策職能進行分類，使各項決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發決策職能、營銷決策職能、生產決策職能及人事決策職能。這五類決策職能對子公司來說，其許可權依次遞增，即投資決策職能的許可權最小，研發決策職能、營銷決策職能、生產決策職能依次放大，其中人事決策職能的許可權最大。

對決策職能進行分類後，則依據集團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商後作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是徵得母公司認可，子公司與母公司磋商後作出決策；五是子公司獨立決策。