① 你對海爾集團有何感想
以前就是覺得挺普通的,印象從它對奧運會的得一塊金牌捐贈一所希望小學開始改觀,WELL DONE!
② 對海爾戰略的評價
自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創立了海爾冰箱名牌。
1．堅持技術、質量上的高起點。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業部最後一批電冰箱定點生產廠家，當時市場上國產冰箱已有100多個牌號，競爭非常激烈，但是沒有「名牌」冰箱。因此，在海爾剛開始生產冰箱時，就提出了「名牌戰略」的口號。「名牌戰略」的核心就是產品的高質量。
1985年，海爾從德國引進了先進技術，生產出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱，領先一步在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優勢。很快海爾便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任。
2．強化全員質量意識，強化產品質量管理。要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾認為：人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人干出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起。
1985年，集團總裁張瑞敏毅然決定，將76台存在一定質量問題的冰箱，由責任者親自用大錘砸毀。這次事件在職工中造成極大的震動，職工的質量意識從此有了質的提高。
3．堅持技術進步不停頓。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。我們在無氟節能冰箱研製上已達到國際最高水平，成果曾代表中國和亞洲先後參加了美國「世界地球日」，維也納「氟利昂及哈龍替代國際學術交流會」，印度新德里「國際無氟成果研討會」等多個國際學術交流會，引起世界的轟動，被世界環保組織譽為「世界多一個海爾，地球多一份安全」。
（二）從單一的冰箱名牌到多元的海爾品牌
1992年我國經濟進入一個新的發展時期，海爾抓住時機先後兼並青島電冰櫃總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業，並投資興建海爾園開始二次創業，現在海爾產品涉及冰箱、冷櫃、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域，形成46個系列，8600多個品種規格的多元化產品群。
海爾在二次創業、多元化發展的過程中，通過立足市場來發展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位。
1．立足市場，發展名牌。以市場規律為依據，在質和量的矛盾面前，海爾總是首先確保產品質量、管理，然後再擴大產量、規模，以質取勝，以名牌取勝。
新產品開發以市場需求為坐標，新產品從設計、試制到投產過程中都按名牌產品的要求進行管理，從而保證每一代新產品投入市場都能成為佔領市場的新式武器。每當一個新產品問世後，我們就不斷尋找其不足之處，了解市場的需求和用戶的心理，以此設計新的產品，開拓新的消費需求領域。
海爾始終堅持「用戶第一」的思想。海爾認為，名牌要靠用戶和市場認可，名牌更要靠優良的服務來創造和維護。因此，海爾把售後服務看成創造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發展名牌的重要環節和首要領域。1996年6月，海爾集團榮獲美國優質服務科學學會頒發的「五星鑽石獎」，這是亞洲家電行業第一家榮獲此殊榮的企業。
2．強化管理，鞏固名牌。海爾在追求一流產品的同時，十分重視追求一流的管理，以質量為中心從嚴治理，花大力氣強化以質量為主線的科學管理體系。在引進先進的工裝設備同時，全面引進先進的管理手段和管理標准，積極推行質量否決權制，把一切質量過失否決在生產過程中。
管理方法不斷改進創新，以基礎管理和現場管理為重點，把IE、6S活動、網路技術、全面質量管理、系統工程和價值工程等引入企業管理，使名牌產品處於先進的全方位優化管理之中。
良好的效益來源於科學的管理，經過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業內部的良性運轉機制，並造就出一支高素質的員工隊伍。多年以來，海爾一直把抓管理放在首要位置，並且不斷推陳出新，結合實際創造了許多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，豐富了OEC管理的內涵。
3．聯合艦隊，延伸名牌。在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，則名牌無法發展與保持；有規模但無名牌，則規模也不可能實現。為此，海爾提出了「聯合艦隊」 的管理模式，即海爾集團的模式不應是一列火車，而應是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰鬥力，又可聯合作戰，整體大於部分之和。這樣，就能以一個名牌產品發展成為一個名牌群，延伸了名牌的范圍。
現在，海爾的產品形成了變頻系列、抗菌系列、健康系列、環保系列、智能化系列家電等42個系列，8600多個品種規格的名牌產品群。海爾產品從整體上形成優勢，每一個系列又具有不同的創新點，分別在技術、概念、需求、外觀設計等方面獨具特色。
4．技術創新，確立品牌地位。技術創新是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的重要途徑，技術創新能力是企業掌握市場主動權，進而成為行業領先者和市場領袖的基本條件。通過技術創新，海爾成功地確立了海爾品牌在國內市場的地位。技術創新成為企業持續、穩定、高速發展的基礎。
海爾在進行技術創新時遵循著三條原則：「課題市場化」、「成果商品化」、「目標國際化」。
海爾認為市場是所有企業一切工作的起點和歸宿，因而技術創新的課題要從市場中來，又要服務於市場。海爾在確定課題時，緊緊把握住從市場出發，從消費者的不滿意點、遺憾點、希望點出發的原則，形成「課題來自於難題」的局面。如，為解決消費者難題而開發的小小神童，在兩年多的時間里「繁衍」了九代，產銷量突破 100萬台，並出口到輕易不進口家電產品的日本、韓國等國家，在世界家電市場引起巨大的轟動。
成果商品化，創新開發的新技術、新產品，最終要通過商品化回到市場。技術創新最重要的是要有市場效果，這是檢驗技術創新工作成功與否的重要標准。海爾集團1998年具有新產品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％。
目標國際化就是要求企業的技術創新成果在所屬技術領域內要達到國際先進水平。技術創新工作絕不能閉門造車，必須立足高起點，「站在巨人的肩膀上」，利用最新科技手段來保障技術創新成果的生命力和競爭力。目前海爾已進入影響集團及行業發展的關鍵技術領域，開展了以CFC替代、節能、靜音化、數字化、信息、生物工程、高分子材料等為主的多方面超前研究。海爾現已形成了較強的技術儲備能力，技術儲備項目達到68項。
（三）爭創國際名牌
1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰略，創國際化的海爾。海爾提出的「國門之內無名牌」的思想，實質是在國內市場取得穩固的地位後，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創國際化的海爾是海爾集團今後發展的戰略目標，這是海爾自身發展到一定階段的需要，也是經濟全球化趨勢對海爾的必然要求。
1．先難後易，打開國際市場。海爾採取「先難後易」的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然後再以高屋建瓴之勢佔領發展中國家的市場。
歐美發達國家對於家電產品要求標准都較高，而且不少國家都有較為嚴格的安全證。如美國的UL認證、加拿大的CSA認證、歐共體的CE認證等，要向這些國家出口就必須通過上述認證。現在海爾產品先後通過了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15個種類、48個國家的國際認證。海爾產品先後打入了美國、德國等西方發達國家市場目前海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等幾大骨幹企業都已通過了國際質保體系方面最高認證——ISO9001認證，和國際上環保體系方面最高認證——ISO14001認證，促進了海爾的對外出口。
海爾的出口量逐年翻番，以海爾產品的高質量樹立了國際市場的信譽，並堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，有利地開拓了國際市場的大好局面。目前爾產品已出口到包括歐美、日、中東、東南亞、非洲等87個國家和地區。1998年，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等四大主導產品，出口量分別同比增長 21％，144％，183％，134％。全年出口創匯達7665萬美元，較1997年同期增長36％。
2．構建海外專營網路，實現全球市場競爭。全球化的營銷網路是保證產品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關鍵。立全球化的營銷網路是海爾營銷的戰略目標。
目前，海爾已在海爾外發展了49個經銷商，銷售網路達3000多個，並在中東和德國分別建立了「國際物流中心」。
經過多年的努力，海爾產品出口海外市場的布局日益合理，歐美地區佔60％，東亞地區佔16％，表現出市場多元化的特點，有效地規避了東南亞金融危機帶來的風險。在美國銷售的184升以下的冰箱中，有20％來自中國海爾；海爾在菲律賓的LKG公合作生產的海爾牌冰箱打破了菲律賓冰箱市場被日、美等產品壟斷的局面，在菲律賓大的連鎖店超市SM里，海爾冰箱隨到隨銷，受到當地消費者的歡迎。
3．「三個三分之一」。海爾以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的「三個分之一」的目標正在加快實施與進展。
「三個三分之一」，也就是全球市場的發展規劃。海爾產品1／3國內生產國內銷售；1/3國內生產國外銷售；1／3國外生產國外銷售。
國外建廠、生產、銷售，是海爾創國際名牌，把自身建設成為國際化的海爾的非重要一步。在國內生產國內銷售、國內生產國外銷售的前兩步成功邁出之後，海爾在外建廠、生產、銷售上也邁出了前進的腳步。海爾先後在菲律賓、印度尼西亞、土耳其和南斯拉夫等國輸出技術並設廠生產，產品實現了當地生產、當地銷售。 1999年4月日，海爾在美國南卡羅萊納州建立大型獨資家電生產基地，形成了海爾產品在美國的計、生產、銷售一條龍系統，全面進軍國際市場，實現全球競爭。海爾在銷售中努力過質量、售後服務等樹立海爾品牌的國際形象。在歐美、東南亞地區，海爾的廣告牌巨型燈箱廣告同世界名牌家電比肩而立；海爾藍和海爾標志的用戶服務車也在當地形一道獨特風景。另外，海爾建立了的全球的電話服務體系，讓海爾的用戶無論身處世界何地，都能享受到海爾的星級服務。
4．國際化的信息、技術開發網路。海爾要創國際知名品牌，建成國際化的海爾，必然要在國際市場上同歐美、日等國家的知名品牌競爭，國際化的信息、技術開發網路是海爾產品取勝的保證。海爾集團以高額的投入加快國際化的進程，並力爭達到全面與國際化接軌。
國際化信息網路由「緊跟國際先進技術產品分析、評審」的內部機制與由首爾、東京、里昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、矽谷、悉尼、台灣、香港等建立的10個信息分中心組成的外部網路構成。通過內外部的統一，獲得並利用最新的信息開展技術創新工作，實現滿足國內外市場不斷變化的需求。
國際化技術網路由國外戰略聯盟系統與工業設計系統和國內廣泛的產學研聯合體組成，實現海爾產品在技術、產品上的個性化，適合全世界每一個角落、每一個細分市場的需求。國外戰略聯盟工作系統以圍繞企業發展戰略與國際上先進企業進行全面合作。與義大利梅洛尼公司的進一步合作，使海爾集團在國內鞏固了洗衣機技術的領先地位。另外還與德國的邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在全媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，形成海爾在高新技術方面的優勢；工業設計系統為海爾產品進行了PI提案開發、產品個性化設計、家電產品人——機接點等課題的研究，為海爾產品覆蓋全球進行設計開發，形成海爾產品在工業設計方面的整體優勢。
海爾在國內有廣泛的產學研聯合體。海爾集團控股經營國家級科研機構工程塑料國家工程研究中心；海爾以控股方式與國家廣電總局廣播科學研究院合資成立海爾廣科數字技術有限公司；海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建北航海爾軟體有限公司。
海爾同國內外大公司、科研機構、大學等成立了48個聯合研究中心。海爾還先後與復旦大學、上海交大、浙江大學合作建立了5個博士後工作站，在化學及材料、數字技術、軟體技術、生物工程、海外本土設計等方面開展博士課題研究。通過廣泛的產學研聯合，有效地加速了科技與經濟的結合，提高了企業技術創新能力，增強了市場競爭力。
海爾的國際化戰略是對自身發展的需要，也是經濟全球化趨勢的必然結果。由於海爾堅持創國際名牌，樹立國際信譽，因此在國際市場上逐步樹立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英國《金融時報》進行的亞太地區最具信用公司評比中，海爾成為亞太地區進入前十名的企業中惟一的中國企業。同時，美國權威的《家電》雜志公布全世界范圍內增長最快的家電企業，海爾排在美、日等家電名牌之前，名列榜首。
海爾將進一步全面推進企業國際化戰略，爭取早日實現進入世界500強的宏偉目標.
從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先後兼並了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。
1997年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。 1997年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。
1997年底海爾又相繼兼並了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制葯廠。至此，海爾13年來兼並國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一隻「聯合艦隊」。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第八十六。
③ 對海爾集團多元化戰略的優化建議
海爾集團多元化戰略的優化建議:核心競爭力簡而言之，就是競爭對手短時間無法模仿的、使本企業保持持續競爭優勢的競爭力！
1990年5月至6月的 HBR雜志上，Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文第一次明確提出了"核心競爭力"(Core Competence)這一概念。他們認為核心競爭力是企業中特別是關於如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。
此後，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。 Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產製造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色並為企業帶來競爭優勢的知識體系。
Mckinsey＆Company中國公司首席代表歐高敦先生認為："所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。"
國內許多刊物上也出現了對核心競爭力的不同見解，總的來說，"形不同而質同"，可歸結為：核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。◆海爾企業是如何成長的？ 由小到大
◆海爾有沒有核心業務？ 冰箱
◆海爾過去的核心業績是什麼？ 品牌
◆海爾今天的核心業務是什麼？ 國際化
◆海爾明天的核心業務是什麼? 國際文化的融入!!!!!!!!!! 多元化也可視為價值主體凸顯的結果。在很長的時間里，個體被巨大的意識形態所籠罩，自身的特徵與個性顯露不出來；但隨著時代的發展，個體真正成為價值的主體，不同主體的需要就使價值觀呈現多元化傾向。具體到我們這一代人而言，由於正處於青春發育 期，本身就充滿著矛盾和困惑。美國心理學家G∙S∙霍爾就曾經把青少年發展的特徵概括為十個相互矛盾的方面，諸如「自尊和卑謙並存」、「孤獨感和歸屬感並立」、「保守與激進之間穿梭」、「自私與利他輪替」等等。這種生理、心理上的特點也會對價值觀的選擇與確立產生重要影響。 價值的多元化是時代與個體發展的必然趨勢和結果。它的實質就是容納不同的價值標准與追求。比如說80年代，人們還是更多的討論一些涉及理想主義、終極價值目標的話題多一些，而我們這一代人則更多的追求一種務實的、更能體現個性和自我價值的目標。這是兩種不同的價值選擇的趨向，而無所謂「價值重建」或「價值迷失」，每一代人都有自己的選擇與追求，應該受到理解和尊重。
④ 你對海爾公司的營銷管理有什麼看法隨便說說
海爾文化具有深刻的中國文化烙印，但海爾的管理決不是中國式管理。海爾管理不僅具有鮮明的雜糅性，而且正在突破傳統價值，向一家全球性公司邁進。 儒學的內在矛盾與海爾文化的局限性 張瑞敏是一個思想者。但在海爾國際化之前，張瑞敏所構築的海爾文化表現出極大的局限性。這種局限正是儒家文化的內在矛盾所致。這不是張瑞敏個人的問題，而是反映了整個中國文化現代化的困惑。 國際化之前的海爾文化，確實是以儒家文化為主導的。但是海爾卻並沒有達到儒家文化所追求的最高境界。這如同兩千年來，孔子的理想一直沒有在中國社會中完滿地實現一樣，是一種歷史的宿命。 儒家文化有三個層次：一、注重群體價值，「以和為貴」；二、「以仁為本」；三、強調道德修養，追求「內聖外王」。儒家文化無疑是世界上最優秀的文化之一，而且在今天仍有價值。然而，這一古老的價值體系，卻具有無法克服的內在矛盾。 儒家文化在注重群體價值的同時，也具有權威主義的傾向。儒家文化的這一特性，締造了海爾的強人文化。萬科打造了成熟的職業經理人隊伍，聯想制定了完善的接班人計劃，但海爾的命運卻似乎掌握在張瑞敏一個人的手中。除了總裁楊棉棉之外，外界幾乎不知道海爾其他領導層的名字。海爾選拔幹部首要的標準是要聽話，其次才是才能。這些都是強人文化的反映。因此，注重群體價值的儒家文化，在締造海爾大一統局面的同時，也使得海爾的權力高度集中。這種文化與海爾作為科技企業所需要的創新精神必定是相互矛盾的。在此種情形下，「以和為貴」的目標就很難達成。近年海爾高級管理人員大量流失，表明海爾的凝聚力正在下降。 而儒家以「仁」為核心的追求，也與其等級主義構成矛盾。在嚴格的等級觀念下，儒家的「仁」不僅是有差別的，而且往往受到血緣、地緣的限制，從而締造出一種家長文化。在「父慈子孝」、「兄友弟恭」之中，多少隱含著一種上級對下級的優越感。在這種親情文化主導下的中國傳統家庭中，親情有時會被威嚴所窒息，晚輩往往缺少應有的說話權力，緊張氣氛往往使「愛」變得缺少潤滑。海爾正是彌漫著這樣一種氣氛。因此，盡管海爾採取了以員工名字命名發明等做法，來體現對個體的尊重，仍然改變不了其整體上令人感到壓抑的氛圍。 「內聖外王」的境界也沒有在海爾實現。海爾存在的嚴重的管理粗暴作風，以至於出現了典型的「罵人文化」，上級罵下屬成為一種普遍現象。許多大學畢業生剛到海爾，就因管理人員的粗暴而另謀高就。管理人員罵人與「內聖為王」的境界相去太遠了。把下級當僕人，也根本體現不出「仁愛」的味道。雖然孔子沒有主張上級可以漫罵下級，嚴格的等級卻造就出這種被粗暴踐踏的「仁愛」。這一切，都是儒家文化的內在矛盾所致。 當然，海爾之所以流行「罵人文化」，與海爾工作壓力超常有關。近年來，海爾被沖擊世界500強的目標所累，幾乎每一個員工都背負著無形的壓力。海爾就象一個高壓鍋，一進入就有透不過氣來的感覺。巨大的壓力讓每個人的脾氣都變得非常之大。為了改變管理中的粗暴作風，2001年，海爾開始推行了一段時間的微笑服務活動，要求每一名員工在與人交談的時候都要以微笑示人。但這並沒有起到根本的作用。 事實上，狂熱沖擊世界500強已經使得海爾背離了儒家精神的核心——中庸之道。張瑞敏曾經說過，在中國只有不顧家的人才稱得上是企業家。這種拼搏精神值得欽佩，但卻不應該提倡。在儒家文化本身就存在殘缺的情況下，海爾卻在背離儒家核心的中庸精神的前提下，去實踐儒家理想，顯然就更難上加難了。 事實上，儒家文化固然是中國企業不應拋棄的，但在現代商業環境之下，僅僅依靠儒家文化，並不能構築具有核心競爭力的企業文化。儒家文化不僅存在內在矛盾，更與現代商業文明存在某些方面的沖突。因此，在現代企業中徹底實踐儒家文化是不現實的。 事實上，海爾並沒有真正實現儒家的群體觀。盡管實現了權力的高度統一，但海爾的團隊精神建設卻存在著嚴重的欠缺。在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核，而不是對團隊進行考核。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優劣方面的考核激勵。因此，海爾集團員工形成了這樣的價值觀念：只要個人把自己的工作做好了，就會得到獎勵、晉升，公司不會考核我在團隊合作方面的能力。 在海爾實行以市場鏈為基礎的內部市場化運作模式後，更加劇了這種價值觀在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，而且上道工序所得到的薪酬直接受制於下道工序對其產品和服務質量的評價。這種做法加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。 海爾的這種價值觀在新產品開發方面表現也很突出。海爾產品開發部和營銷部門、生產部門很少一起討論，導致許多新產品並不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。 團隊精神的缺乏，本質上是海爾並沒有成功地建立以「仁」為本的企業文化。在儒家文化統治中國的大部分時間中，群體主義同樣受到了幫派斗爭和割據主義的嚴重侵蝕。事實上，由於儒家文化的內在矛盾，從孔子本人到後來的中國社會，都未能達到儒家理想的高度。從海爾文化的局限性中，我們再一此領略了儒家文化的殘缺。 超越中國式管理：海爾管理模式的雜糅性 使海爾成為中國標桿企業的因素不僅僅是儒家文化。盡管儒家文化在海爾企業文化中留下了深刻的烙印，但這不是我們給海爾貼上中國式管理標簽的理由。 事實上，海爾管理模式是歐、日、美、中管理的融合，具有典型的雜糅性。海爾早期決定與國外企業合資時，談判對象包括日、意、德、美等幾家技術不相上下的公司。最後，張瑞敏認為德國人刻板理性、辦事認真的嚴謹作風，可以較好地推進海爾的文化觀念轉化，因此選擇了德國利勃海爾作為合資對象。這對日後海爾文化的形成有著舉足輕重的影響。海爾文化中那些嚴謹的程序化、規范化、理性化的運作方式和觀念，都深深地打上了德國文化的烙印。這也與青島受德國文化影響較深不無關系。 在海爾發展的過程中，還吸收了日本企業中的「愛社如家」、「團隊精神」、「產業報國」等理念，海爾精誠一致、忘我奉獻、追求卓越的精神，滲透著日本企業文化的因子。 海爾也充分吸收了美國的管理哲學，鼓勵個人價值追求，「你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台」，為員工創造一種「自我設計、自我表現、自我創造」的機制。海爾還把美國文化中直截了當的批評，不留情面的理性精神植進企業文化中。如果某幹部1年內受到3次書面批評，就會被免職。《海爾報》上點名批評也是常事。海爾的這種文化與中國式管理所倡導的「面子文化」完全不同。 海爾還摒棄了論資排輩、年功序列的觀念，大膽起用年輕人才。海爾近二萬名員工中，管理人員的平均年齡不足30歲。海爾以服務為核心的「顧客永遠是對的」的觀念，也是美國企業文化的體現。 海爾的「OEC管理法」就是融合美、日、歐、中文化的產物。「OEC管理法」，即日清日高管理系統，全面、全方位、全過程地對每人、每天、每事進行控制清理，做到「日事日畢，日清日高」。企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理控制的內容，並依工作標准對各自控制的事項按預定的計劃執行，每日將實施結果與計劃標准對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物發展向預定目標前進。「OEC管理法」吸收了德國文化的嚴謹、日本文化的精細、美國文化的系統性等元素，是多種文化的雜糅，而決不是簡單的儒家文化。 全球化與海爾文化變革 2002年3月4日，海爾在紐約百老匯購買原格林尼治銀行大廈作為北美總部，標志著海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。 目前。海爾集團正通過自身的品牌優勢整合國際市場資源。海爾集團已在30個國家擁有製造基地，在20多個國家擁有貿易公司，在8個國家建立了自己的研發中心。 2006年初，張瑞敏宣布海爾集團進入全球化品牌戰略階段。海爾集團的全球化戰略與以往的國際化戰略有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，而全球化戰略階段是在當地國家形成自己的品牌。 國際化使海爾更深切地意識到原有文化的局限性。張瑞敏甚至說，國際化使海爾面臨一個完全不同的新起點，感覺越做越難做。其根本原因就是無法在國際上移植海爾文化。 面對國際化困境，海爾不得不制定了新的企業精神和工作作風。海爾原來的企業精神是「敬業報國，追求卓越」，現在則改為「創造資源，美譽全球」。其中，前者是強調以中國為據點，向全世界輻射，而後者則是強調全球化，強調超越國界的精神。 目前，在全世界幾個大的經濟區域，海爾品牌的提升都伴隨著與本土文化的融合與創新。在美國，海爾自由式酒櫃填補了美國市場的空白，成為中產階級時尚生活的一部分；在歐洲，海爾變頻空調獲歐洲「節能之星」美譽；在日本，海爾一款洗衣機產品在日本最大的連鎖店持續保持人氣最旺產品的榜首位置。 在海爾工業園里，有一塊不大起眼的綠地，種植著數十株合歡樹。從2000年開始，海爾的品牌每在一個國家落地生根，海爾人就在這里種上一株合歡樹。隨著國際化進程不斷加深，海爾文化已不可避免地由民族文化為主導向以國際文化為主導轉變。 海爾國際化突圍的瓶頸 盡管海爾企業文化的中不乏創新的因子，但國際化海爾仍然面臨著難以突破的障礙。這就是為什麼張瑞敏會感覺國際化「越來越難」的原因。 事實上，國際化固然艱難，但「越來越難」卻說明海爾還不具備一流的文化變革能力。從張瑞敏的一些言論和海爾文化目前仍存在的痼疾來看，使他感覺「越來越難」的原因無疑還是傳統文化。儒家文化的內在矛盾使得它所追求的目標很難實現。因此，盡管海爾從很早的時候，就已經開始在儒家文化中注入新的因子，但真正轉變觀念卻相當艱難。 據說，張瑞敏只喜歡看三本書：《老子》、《論語》、《孫子兵法》。張瑞敏的閱讀取向無疑束縛了他向更高層次的邁進。 張瑞敏目前仍然沒有改變自己在海爾集團惟我獨尊的地位。張瑞敏不僅未制定出接班人計劃，而且不相信任何一個未來接班人能夠駕馭海爾。從張瑞敏的這種非理性自信中，可以看出，盡管海爾已經從整體上超越了中國式管理，但要徹底擺脫傳統文化的負面影響，也許不是在一代人身上能夠完成的。 因此，海爾的中國文化烙印，不僅未能說明海爾的管理模式是中國式管理，反而成為海爾進一步發展的障礙。在超越中國式管理的道路上，海爾必須百尺竿頭，更進一步
⑤ 對海爾公司今後的發展的建議
張總，廣告太少啦，在天氣預報後面打長期NB的廣告，例如：全球家電航母，以航空母艦為藍本，霸氣的廣告。不然過幾年美的就把中國霸佔啦。 ———曾經的永遠的海爾人 PY 留
⑥ 海爾集團目前存在哪些問題
1、海爾的未來發展方向存在不確定性；
2、盡管作為一家白色家電中國企業，海爾在中國及國際市場上具有了比較高的影響，甚至有個別產品在北美市場，其產品的外觀設計得到了白色家電專業設計師的認可，但是，就其產品本身而言，在開拓成熟市場如日本、歐美市場時仍然存在費用過高的問題；
3、首先，由於，國內家電企業近二年的發展，像格力、美的、格蘭仕的崛起，已很大程度上削弱了海爾白色家電市場佔有率的領先地位；這將嚴重影響到海爾的市場運行模式。
海爾利益於當年國內家電市場的爆炸式發展，而與其同步及發展的企業，像春蘭、長虹，又相繼倒在國有企業改制的問題上，直接導致其在一個階段內，在國內市場上缺乏競爭對手，這為海爾的膨脹式發展帶來的機遇，從而也為海爾的國際化先行帶來了機遇。
但是，就像TCL、聯想深陷國際化泥沼一樣，海爾的國際化進程也是相當堅難，除卻市場價值觀的不統一帶來的風險外、國外市場的法律風險也是海爾考慮缺乏的一方面，所以，這直接導致海爾國際化多年，然而收效甚微的主要原因之一。
而在國內市場佔有率下降，市場競爭日趨惡劣的情況下，海爾來自國內市場的收益不斷下滑，而為了維持對競爭對手的壓力，又將導致銷售費用的不斷增加，這將給海爾的營運帶來非常大的壓力。
在這種國內市場吃緊，而國際化仍然像一個吞噬的黑洞，看不見收益的情況下，這對海爾的管理這提出一個很重要的問題。
4、下面是海爾的管理問題。
春蘭、長虹都是倒在了國企改制的問題上，海爾的MBO進程雖然一直在小心翼翼，不觸及禁區，這給了他勝出這二個競爭對手的戰略空間，但是，這個問題是任何一個中國企業無法迴避的問題。
一天該問題不得到解決，海爾的未來發展方向就仍然充滿不確定因素。
另外，勿用置疑的一件事，張瑞敏是海爾的精神教父，而這就像當年的長虹一樣，由於張長期形成的權威，導致其繼承人問題日益突出。
特別是在上述的國企改制問題上，像長虹，趙勇接手後，長虹卻已經奄奄一息，在市場上再無反擊的力量；
而且張瑞敏年事越來越高，像他下屬的趙綿綿等人，根本不具備運作一個像海爾這樣規模的企業的能力；甚至連張瑞敏對海爾的本身規模的發展也越來越失去控制力，只是他作為精神領袖，仍然擁有無限的權威，這才是海爾目前仍然能夠以某部步伐前進的最後約束力；
一旦張瑞敏退休，而後續無人，毫無疑問的是，海爾將亂作一團，這就是海爾存在的最大不確定因素之一；
甚至根本不需要等到那一天，只要張瑞敏的市場判斷失誤，都將直接帶領海爾滑下深淵；因為在海爾張瑞敏就是和神一樣的地位，無人能夠質疑他，也沒有人敢去質疑他，而一個不受限制的權力，將不可避免的走向腐化。就算張瑞敏能夠靠他起家的質朴精神來維持他的道德操守，他的年紀、他的繼承人問題、他企業的改制問題，這些在他的下屬心中又將是怎樣考慮的，而這是都將是海爾未來的不穩定因素之一。
⑦ 海爾集團目前存在哪些問題及對策
研發:
產品邁向智能時代 現在必須要在關鍵部件自主化:集成電路/晶元必須自主研發 原創軟體系統
戰略性價值的必須自主設計製造
如果依賴qualcomm/intel等企業 就會成為現在的聯想集團=組裝廠
成本:
嚴重依靠供應商, 空調用壓縮機必須自主設計製造, 所有家電用電機產品必須自主設計製造
戰略性價值的必須自主設計製造
製造工藝:
加強製造工藝嚴格監管
開拓全球市場:
參股控股:
可以對全球當地家電商入股或收購
⑧ 海爾存在的未來發展方向及應對方法
海爾現象有多種解釋。
其一是正面解釋，是指中國青島海爾企業短期內做大做強、迅速崛起成為海爾集團的現象。自青島誕生17年來，已經達到73億美元的規模，目前是中國最大的洗衣機製造商，也是世界第二大冰箱廠家。海爾的產品涉及許多領域，如海爾洗衣機、海爾冰箱、海爾熱水器、海爾空調、海爾電視、海爾手機、海爾電腦等等。海爾仍然是社會主義企業，屬於集體所有制，不過海爾已經涉足國際市場，過去12年在菲律賓、伊朗、美國南卡州Camden等建立了13家海外工廠。海爾在美國最暢銷的產品是115美元的迷你冰櫃，供大學生在宿舍使用，去年售出2億美元。去年7月，海爾在曼哈頓中城花費1450萬美元購買了地標性建築Greenwich Savings Bank大樓。海爾主管海外業務的副總裁Chai Yongsen說：「我們的目標是成為世界第三大電器製造商。」(前兩位是Whirlpool和 Electrolux )。不過，電器分析師和競爭對手指出，海爾在海外的兼並看起來並非樂觀。例如，海爾涉如金融服務、個人計算機等非相關領域，此外，海爾債務負擔很重。
其二是負面解釋是指海爾在原先起家的傳統家電製造業干不下去了，然後就從過冷、最需要錢的製造業抽出大筆資金轉投到過熱的部門如GDP工程、炒樓炒股、房地產開發而造成了樓市股市泡沫、經濟過熱的現象。實際上只跟GDP工程的有關部門是過熱的，這個總量只有30％，其他70％的製造業基本過冷。那麼這個30％是哪些部門呢？去年是地產、鋼鐵、水泥、政績工程、形象工程，替他們融資的銀行，大型國企，證券公司等等，這幾個部門是過熱的。與我國民生息息相關的製造業部門呢？基本過冷。
⑨ 海爾集團在目標市場選擇上的優缺點各是什麼
一、 海爾人力資源發展的戰略
（一）"國際化的企業，國際化的人"--海爾人力資源開發目標
在總裁張瑞敏"走國際化的道路，創世界名牌"的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，取得了持續穩定高速的增長，其品牌價值不但穩定居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發的目標，必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。
（二）"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發原則
海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間--"你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞台"。
1．"斜坡球體人才發展論"
海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，"日事日畢，日清日高"，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。
斜坡球體人才發展理論在海爾集團深入人心，為每個員工提高自身素質提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習機會，自覺地為自己"上坡"加"油"。
2．"人人是人才，賽馬不相馬"
"變相馬為賽馬"，實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現和保證，二者是相輔相成的。在海爾領導集團看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人"變相馬為賽馬"。海爾的人力資源開發自一開始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先轉變大多數企業幹部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何發揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。
"賽馬"遵循著"優勝劣汰"的鐵的規律。任何人，不能滿足於已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。另外，海爾的"賽馬"是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂台，人人可升遷，而且向社會開放。在這里， 沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創造精神和奉獻精神。"相馬"將命運交給了別人，而"賽馬"則是將命運掌握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。
3．"在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗"
對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經濟條件下所謂"用人不疑，疑人不用"就是對市場經濟的反判。市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個幹部是依據個人感情還是依據對幹部工作能力的考察，直接關繫到企業的成敗。海爾集團依據這個原則制定了："在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗"。
4．"海豚潛下去越深，跳得就越高"
這是海爾的沉浮升遷機制。一個幹部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個幹部來說壓力可能較大，但也鍛煉了幹部，培養了其綜合能力。
5．定額淘汰制
定額淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有"沒有功勞也有苦勞"之說，"無功便是過"，在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。海爾實行"三工轉換制度"。該制度是將企業員工分為試用員工、合格員工、優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評後都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業就砸誰的飯碗。
（三）"挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我"--海爾人力資源開發的市場機制
海爾集團總裁張瑞敏認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路。
1．"外部市場競爭效應內部公"--市場鏈
海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，"下道工序就是用戶"，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。
2．即時激勵--充分挖掘和發揮內部員工的積極性
為鼓勵員工搞技術發明，集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了"海爾獎""海爾希望獎""合理化建議獎"，根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。
二、企業發展戰略是薪酬制度確定的基礎
海爾集團的發展可以概括為三個階段：名牌戰略階段（1984--1991年），用7年的時間，通過專心致志於冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系；多元化戰略發展階段 （1992--1998年），用7年的時間，通過企業文化的延伸及"東方亮了再亮西方'的理念，成功地實施了多元化的擴張；國際化戰略階段（1998年以後），以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據不同的發展階段，隨時調整薪酬制度。
（一） 名牌戰略階段的薪酬制度
國際上認為，企業20世紀80年代應該以品質作為企業主題，也就是全面質量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質量上，因此薪酬管理制度也就以質量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。企業的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質量上。當時海爾建立了質量價值券考核制度，要求員工不但要干出一台，而且要干好一台產品。其次考核重點是遵章守法，凡是企業的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項。所以，此時的分配製度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣掉誰的工資，這種做法對後來進入國際市場非常有利。
（二） 多元化階段的薪酬制度--多種工資模式
多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規范到13利模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標准不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。
在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持"公開、公平、公正"的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張三E卡（三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything），勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂"員工自己能報價"。管理人員則根據目標 分解為：年度目標--月度目標--日清，計算出當月的應得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。
（三） 國際化戰備階段 --市場鏈、
市場鏈就是增強職工的市場競爭觀念，並在工資分配中加以體現的一種機制。市場鏈機制為SST（兩索一跳），索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業的管理，增強了企業的市場競爭力。
三、薪酬制度的具體操作原則
在具體的薪酬制度設計中，海爾重點掌握 了以下原則：
1． 靜態與動態相結合的原則（如動態的工資考核，靜態的補貼、津貼等）。
2． 直接與間接相結合的原則（直接：工資、津貼、獎勵等；間接：住房、班車、休假、福利等）。
3． 顯性與隱性相結合（顯性：現金部分；隱性：投保、福利部分）。
4． 整體與部門、部門與個人相結合的原則（按效益計算到整體 ，按效率考核到部門，按效果兌現到個人）。
5． 品行與技能相結合的原則（處理問題的觀念與效果）。
6． 主要與次要相結合的原則（主指標與輔指標）。
7． 定性與定量相結合的原則。
海爾的發展是個奇跡，但這個奇跡的背後是海爾始終堅持"以人為本"的原則，充分發揮員工的"源頭"作用的結果。在海爾獨特的管理哲學（以人為本、系統協調、日清日高）中，"以人為本"的管理哲學起著靈魂和統帥的作用。同時，海爾一直把分配工作列為人力資源管理工作的重中之重，提出"所有出現的問題都是分配問題"的觀點，在集團內部形成了各單位、各部門一把手親自抓分配的良好氛圍。也正是有了這種良好的氛圍，海爾集團才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，這套制度對於充分調動廣大員工的積極性和創造性，挖掘員工潛能，確保企業高速、穩定、健康發展起到了至關重要的作用。
⑩ 對海爾集團的意見和建議
系統過於繁冗