非上市公司的股權激勵方案

㈠ 未上市公司如何做股權激勵方案

在目前國內外實施的股權激勵方案中，適合非上市公司的有以下幾種：
1.虛擬股票
虛擬股票是指公司採用發行股票的方式，將公司的凈資產分割成若干相同價值的股份，而形成的一種「賬面」上的股票。公司授予激勵對象這種賬面上「虛擬」的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。
實行虛擬股票的公司每年聘請一次薪酬方面的咨詢專家，結合自己的經營目標，選擇一定的標准（這一標准既可是銷售額的增長，也可是某種財務標准） 對虛擬股票進行定價，目的是模擬市場，使虛擬股票的價值能夠反映公司的真實業績。虛擬股票的發放雖不會影響公司的總資本和所有權結構，但公司會因此發生現金支出，有時可能面臨現金支出風險，因此一般會為虛擬股票計劃設立專門的基金。
2.賬面價值增值權
賬面價值增值權具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指在期初激勵對象按每股凈資產值購買一定數量的股份，在期末再按每股凈資產期末值回售給公司。
虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數量的名義股份，在期末根據公司每股凈資產的增量和名義股份的數量來計算激勵對象的收益。
實施賬面價值增值權的好處是激勵效果不受外界資本市場異常波動的影響，激勵對象無需現金付出；但缺點是採用這種方式要求企業財務狀況較好，現金流量充足。
3.績效單位
公司預先設定某一個或數個合理的年度業績指標（如平均每股收益增長、資產收益率等） ，並規定在一個較長的時間（績效期） 內，如果激勵對象經過努力後實現了股東預定的年度目標，那麼績效期滿後，則根據該年度的凈利潤提取一定比例的激勵基金進行獎勵。這部分獎勵往往不是直接發給激勵對象的，而是轉化成風險抵押金。風險抵押金在一定年限後，經過對激勵對象的行為和業績進行考核後可以獲准兌現。如果激勵對象未能通過年度考核，出現有損公司利益的行為或非正常離任，激勵對象將受到沒收風險抵押金的懲罰。在該計劃中，經理人員的收入取決於他預先獲得的績效單位的價值和數量。
4.股份期權
股份期權是非上市公司運用股票期權激勵理論的一種模式。管理人員經營業績考核和資格審查後可獲得一種權利，即在將來特定時期，以目前評估的每股凈資產價格購買一定數量的公司股份。屆時如果每股凈資產已經升值，則股份期權持有人獲得潛在的收益，反之以風險抵押金補入差價。激勵對象購買公司股份後在正常離開時由公司根據當時的評估價格回購。如果非正常離開，則所持股份由公司以購買價格和現時評估價格中較低的一種回購。
華一聯創，就是做股權激勵的。
學股權激勵——可度娘——華一聯創

㈡ 誰能給我一個非上市企業的股權激勵方案

因我國法律規定其股權不得轉讓給中國自然人。
規避方式很多
1、幾個需要被激勵的自然人成立一個公司，再把外資公司股權轉讓給這個公司。自然人就間接持股了。這是最簡單的方法。
2、虛擬股權激勵。以每股收益或每股凈資產等指標為考核標准，進行激勵。（如果是上市公司就簡單點了）
3、幾個需要被激勵的自然人成立一個合夥企業！這個比第一條還要好，連分紅的企業所得稅都可以省了，25%不少嘍。當然，合夥企業的設立，要咨詢一下律師或當地工商。
4、上海等個別地區，可以讓自然人持股外資公司了，去當地商務廳咨詢一下。

㈢ 非上市公司股權激勵的模式

授予限制性股票、期權、股票增值權是非上市公司採取的三種基本股權激勵模式。其中採用限制性股票模式的最多，期權模式的次之，增值權的最少。
限制性股票是非上市公司使用最廣的激勵方式。同樣也是非上市公司最常採用的方式。但非上市公司的限制性股權可以選擇單項或多項權能進行限制，包括股權轉讓的限制、表決權的限制、盈餘分配權的限制等。這一不同也使得非上市公司的限制性股權更為豐富。
期權在非上市公司中被廣泛適用，是其作為激勵措施的前提條件較容易被滿足。而非上市公司則未必能夠滿足期權適用的前提條件。公司的信息披露制度、議事規則主要是用於保障信息的公開、表達的自由、集體中程序的公平，這兩項制度是保證期權激勵實施效果必須滿足的先決條件。從法律規定上看，非上市公司所適用的法律對這兩項內容的規定並不完善。期權激勵下的被激勵對象不僅無法律制度中對於公司信息披露、議事規則的要求，也無法獲得《公司法》對於股東權利的保護，在缺少上述兩方面制度保障的情況下，期權的激勵效應很難實現。
【拓展資料】
無論是非上市公司還是新三板掛牌企業都極少採取增值權作為激勵方式，出現這種情況是由於增值權激勵的實質是獎金、福利，因此與期權激勵相同，應當按照七級累進稅率繳納個人所得稅。一旦公司經過多輪融資或完成上市，估值將大幅上升，此時激勵對象承擔的稅負成本，以及作為公司的財務成本均會非常高，這也是使用增值權激勵無法迴避的問題。
在法律制度上，非上市公司沒有上市公司"激勵股權總量不得超過公司總股本10%"的限制，也沒有"激勵對象個體不得超過公司總股本1%"的要求。相反，在擬定股權激勵方案涉及激勵總量時，不能受上市公司"10%"、"1%"上限規定的影響，應當充分注意人力資本理論的實踐，充分注意物質資本發展總趨勢在下降甚至產生負利率。人力資本價值在不斷提升，尤其對"輕資產"的科技企業。實施股權激勵要"上不封頂"，關注股權稀釋後公司控制權問題，關注原股東與激勵對象之間股權分配的公平問題。

㈣ 非上市公司股權激勵方案的介紹

股權激勵是對員工進行長期激勵的眾多方法之一，非上市公司股權激勵是指不是上市公司的公司對員工進行的長期激勵的方法。作為一種長效激勵工具，股權所迸發的持續激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒於此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。

㈤ 非上市公司股權激勵方案的性質

股權激勵警示
對於非上市企業來說，要想使股權激勵發揮拉動企業績效的激勵魔力，必須想方設法把股權激勵打造成一種「稀缺品」，而千萬不能成為員工的一項福利。 對此，給出以下幾點忠告：
股權激勵專家
其一，莫把股權激勵做成「股權獎勵」。股權激勵不等於「股權獎勵」，失去行為調控能力的所謂獎勵是對激勵基金的一種浪費。「獎勵」強調公平，而 「激勵」更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻大小是「獎勵」的依據，但不是「激勵」的依據。「獎勵」著眼於過去，致力於營造公平、和諧的企業氛圍：「激勵」著眼於未來，致力於提升企業的經營績效。如果將「股權激勵」做成「股權獎勵」，那麼監督人缺位的激勵對象就會躺在低效的溫床上熟睡，這無疑會嚴重侵蝕其他股東的利益。
其二，把股權激勵提升到企業經營的高度。「小勝靠智，大勝靠德」，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的「德」，就是他所說的「我相信，財聚人散，財散人聚」。「讓員工51%給自己干」，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛早期迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛早期的成長過程中，股權激勵的激勵作用體現得淋漓盡致。
但不幸的是，由於蒙牛在股權布局方面缺乏系統性的規劃，導致其在三聚氰胺事件之後由民營企業蛻變為國有企業。這是企業在做股權激勵時應該高度警惕的。也就是說，在設計股權激勵方案時要有戰略高度和長遠布局思維。
阿里巴巴，作為中國互聯網發展史上的一個傳奇，崛起的背後，是阿里巴巴分散的股權對經營團隊積極性的拉動。馬雲對股權激勵的認識深度是很多企業家所望塵莫及的。在談及股權激勵的作用時，馬雲如是說，「從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個人去控制別人，這個公司需要把股權分散」，「這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁」。
作為大股東的一種散財行為，股權激勵是企業家博大胸襟的一種展現。從這個角度來講，成功推進股權激勵，不僅是對企業家管理能力的挑戰，更是對其心胸開闊度的考驗。
其三，正面宣傳激勵方案，積極引導激勵對象。作為支撐企業戰略實現的長效激勵工具，股權激勵的根本之處在於能夠實現企業利益與個人利益的有效捆綁。從這個角度來講，股權激勵的效果在很大程度上取決於激勵對象對激勵方案的認知程度和接受程度，所以，在方案制訂的各個階段都應充分聽取激勵對象的意見和建議，這樣做出的方案才合他們的「胃口」。
從規避糾紛的角度來看，在推行激勵方案前，對激勵目的、方案設計原則、方案關鍵點、激勵對象的權利和義務等予以進一步明確是非常必要的。當然，對於非上市公司而言，出於保護企業商業機密的現實需要，對激勵股本、個人激勵數量等財務數據進行保密也是明智的選擇。

㈥ 非上市公司與上市公司股權激勵方案有什麼區別

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
非上市公司實施的股權激勵方案與上市公司有很大的區別。其主要體現在兩個方面，
其一，由於無法通過資本市場分攤股權激勵所需成本，企業要完全獨自承擔這些成本，支付現金給激勵對象；
其二，因為公司的股票或股份價值無法通過市場確定，經營者的業績無法通過股票市場判斷，必須制訂一套綜合指標體系去衡量經營者的業績無法通過市場確定，必須制訂一套綜合指標體系衡量經營者的業績。
非上市公司的股權不能在公開市場上進行交易買賣,因而這些公司無法使用經理股票期權、期股這些上市公司常用的激勵工具。股權激勵是指通過多種方式讓員工（尤其是企業的高級管理人員和技術骨幹）擁有本企業的股票或股權，使員工與企業共享利益，從而在經營者、員工與公司之間建立一種以股權為基礎的激勵約束機制，使他們能夠分享企業成長所帶來好處的一種制度安排。
以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。
經股網是一家以股權為核心內容的「企業家股權門戶」網站。

㈦ 非上市公司股權激勵方案的應用

S公司是北京一家大型自主研發企業，但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的徵兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態，保留核心骨幹員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。
談到股權激勵的構想，S公司向經邦集團王俊強老師所帶領的咨詢團隊表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數量，避免分配不公；第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果；第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果；第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規避一些員工的短期行為。
另外，S公司也表達了自己的一些擔憂在授予股權後，員工不努力工作怎麼辦？員工中途離職，股權收益如何結算？員工對股權不感興趣，怎麼辦？解決方案：在系統診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進盡職調查後，經邦顧問團隊發現，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發展階段、戰略規劃、企業文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，並在此基礎上擬定了系統的股權激勵方案。其關鍵點如下：
第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。
全員持股盡管在美國非常流行，但在中國並不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。
從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續發展產生重大影響，畢竟著眼於未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業商業機密的現實需要。
根據以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰略決策者，人數約占員工總數的1%—3%；第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10%；第三層面是骨幹層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15%。
第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業績和個人業績的實現情況，綜合確定激勵力度。
激勵人還是激勵人所在的崗位？這是個爭論不休的話題。王俊強指出，解答「對人還是對崗」這個難題，需要上升到企業的發展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。
對於處在成長期的企業來說，其業務模式尚不固定，兼崗、輪崗現象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據。對於處在成熟期的企業來說，其業務模式趨於固化，員工的能力發揮在很大程度上取決於其所在的崗位，「統一、規范、有序」成為企業的管理主題。此時，進行基於崗位價值的評估對於確定股權激勵力度來說非常重要。鑒於S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來確定員工的初始激勵力度。
值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，並且將考核分為公司績效、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。對於層面比較高的員工，強化對公司績效的考核；對於層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激勵層面確定激勵方式。
激勵效果不僅取決於激勵總額，還取決於激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度、員工出資意願等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：
對於附加值高且忠誠度高的員工，採用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定（用於股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%），結合S公司的股本結構及激勵期內預期業務增長情況，我們建議用於實股激勵的股本數量為500萬股（約占公司總股本的5%）。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。
對於不願出資的員工，採用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決於激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決於人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數量=個人人力資本價值/每股價差收益。
第四步，按企業戰略確定股價增長機制。
股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵標的物，可以實現企業與員工的雙贏。
確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致；第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的；第三，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵標的物時應不至於泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。
對照上述標准，結合S公司所處的發展階段及財務管理現狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率並非一一對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%（可由董事會根據當期實際經營情況予以適當調整）。舉例說，如果目標年度銷售額相對於基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。
第五步，綜合企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。
若要產生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續。劃分激勵時段，可參照企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。
一方面，作為支撐企業戰略實現的激勵工具，股權激勵的周期應與企業的戰略規劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的後顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與慾望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最後，企業之所以採用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內呈現出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。
根據S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續6年。之所以設成循環機制，其原因在於，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。
第六步，簽署授予協議，細化退出機制，避免法律糾紛。
為規避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發型企業的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：
其一，對於合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分則由企業收回。若激勵對象離開企業後還會在一定程度上影響企業的經營業績，則未實現部分也可予以保留，以激勵其能繼續關注公司的發展。
其二，對於辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益可適度打折處理。
其三，對於只出勤不出力的情況，退出辦法規定，若激勵對象連續兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。
在確定股權激勵方案後，與激勵對象簽署股權授予協議是一個不可或缺的環節。這是股權激勵正式實施的標志，也是對雙方權利和義務的明確界定。

㈧ 如何合理設計非上市公司的股權激勵方案

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
一、確定股權激勵對象

從人力資本價值、歷史貢獻、難以取代程度等幾方面確定激勵對象范圍
根據這個原則， 股權激勵對象被分成了三個層面：
第一層面是核心層，為公司的戰略決策者；
第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者；
第三層面是骨幹層，為特殊人力資本持有者。

二、確定股權激勵方式
股權激勵的工具包括權益結算工具和現金結算工具，其中，權益結算中的常用工具包括股票期權、限制性股票、業績股票、員工持股計劃等，這種激勵方式的優點是激勵對象可以獲得真實股權，公司不需要支付大筆現金，有時還能獲得現金流入；缺點是公司股本結構需要變動，原股東持股比例可能會稀釋。
現金結算中的常用工具包括股票增值權、虛擬股票計劃、利潤分紅等，其優點是不影響公司股權結構，原有股東股權比例不會造成稀釋。缺點是公司需要以現金形式支付，現金支付壓力較大。而且，由於激勵對象不能獲得真正的股權，對員工的激勵作用有所影響。
確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本價值、敬業忠誠度、員工出資意願及公司激勵力度等方面。在結合公司實際情況的基礎之上，可考慮如下激勵方式：
對於人力資本價值高且忠誠度高的員工，採用實股或期股激勵方式，以在員工身上實現經營權與所有權的統一；
對於不願出資的員工，可以採用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。
上述激勵方式並非一成不變，在結合公司與激勵對象現實需求的基礎上可靈活運用並加以整合創新，設計出契合公司實際需求的激勵方案。

三、股權激勵的股份來源
針對現金結算類的股權激勵方式，不涉及公司實際股權激勵，故不存在股份來源問題，以下僅就權益類股權激勵方式中的股份來源進行如下闡述：
一是原始股東出讓公司股份。如果以實際股份對公司員工實施激勵，一般由原始股東，通常是大股東向股權激勵對象出讓股份。根據支付對價的不同可以分為兩種情形：其一為股份贈予，原始股東向股權激勵對象無償轉讓一部分公司股份（需要考慮激勵對象個人所得稅問題）；其二為股份出讓，出讓的價格一般以企業注冊資本或企業凈資產的賬面價值確定。
二是採取增資的方式。公司授予股權激勵對象以相對優惠的價格參與公司增資的權利。
需要注意的是，在股權轉讓或增資過程中要處理好原始股東的優先認購買權問題。公司可以在股東會對股權激勵方案進行表決時約定其他股東對與股權激勵有關的股權轉讓與增資事項放棄優先購買權。

四、股權激勵的資金來源
在現金結算的情況下，公司需要根據現金流量情況合理安排股權激勵的范圍、標准，避免給公司的正常經營造成資金壓力。而在權益結算的情況下，除公司或老股東無償轉讓股份外，股權激勵對象也需要支付一定的資金來受讓該部分股權。根據資金來源方式的不同，可以分為以下幾種：
一是激勵對象自有資金。在實施股權激勵計劃時，激勵對象是以自有資金購入對應的股份。由於員工的支付能力通常都不會很高，因此，需要採取一些變通的方法，比如，在股權轉讓中採取分期付款的方式，而在增資中則可以分期繳納出資或者由大股東提供借款方式。
二是提取激勵基金。為了支持股權激勵制度的實施，公司可以建立相應基金專門用於股權激勵計劃。公司從稅後利潤中提取法定公積金後，經股東會或者股東大會決議，還可以從稅後利潤中提取任意公積金用於股權激勵。公積金既可以用於現金結算方式的股權激勵，也可以用於權益結算方式的股權激勵。

五、確定股權激勵周期
若要產生長期激勵效用，股權激勵需要分階段進行，以確保激勵對象的工作激情能夠得以延續。
一般可以將股權激勵的授予期設為3年，例如針對期股方式，可按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續6年；針對利潤分紅激勵方式，每年進行1次分紅，同時由公司存留一定比例的分紅份額，待第3個年度返還，並以此類推。
之所以採用上述機制，其原因在於，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。

六、確定退出機制，避免法律糾紛
為規避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。針對不同的激勵方式，分別採用不同的退出機制。
（一）針對現金結算類激勵方式，可從三個方面界定退出辦法：
1.對於合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分則由企業收回。若激勵對象離開企業後還會在一定程度上影響企業的經營業績，則未實現部分也可予以保留，以激勵其能繼續關注公司的發展。
2.對於辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益可歸屬激勵對象所有。
3.若激勵對象連續幾次未達到業績指標，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。
（二）針對權益結算類激勵方式，可從以下三方面界定相關退出辦法：
針對直接實股激勵方式，激勵對象直接獲得實際股權，成為公司真正的股東。要根據股權激勵協議約定的強制退出條款而要求激勵對象轉讓股權存在較大困難，需要明確以下事項：
1、關於強制退股規定的效力
在激勵對象取得公司實際股權後應當變更公司章程，章程對公司及股東均有約束力。變更後的章程應規定特定條件滿足時某股東應當強制退股，該規定可以視作全體股東的約定。在該條件滿足時，特定股東應當退股。
同時應注意在公司存續過程中修改章程，並規定強制退股條件，則要分別情況看待。對於贊成章程修改的股東來說，在他滿足強制退股條件時，章程的規定對他有效；對於反對章程修改的股東來說，即使章程已通過，強制退股的規定對他不具有效力。
在此應注意：股東資格只能主動放棄，不能被動剝奪。章程或激勵協議通過特殊約定強制退股條款，可能因違反法律關於股東不得抽逃出資的強制性規定而被認定無效，對激勵對象僅起到協議約束的效果。
2、退股的轉讓價格或回購價格
股權激勵協議中一般規定了強制退出的股份的轉讓價格/回購價格計算方法。退出股份價格經常約定為激勵對象原始購買價格或原始購買價格加利息的作價。但資產收益是股東的固有權利，不能被強制剝奪，資產收益體現在利潤分配、剩餘資產分配和轉讓股份獲益三方面。股東退股有權以市場價值作價。再者，在公司虧損時，如再以原價或原價加利息作價，則對其他股東不公平或涉嫌抽逃。
因此，在股權激勵設計方案中對退股的轉讓價格約定為公司實際賬面凈資產價值或市場公允價值較為妥當。
3、協議能否規定只向特定股東轉讓
上述規定往往會侵犯了其他股東的優先購買權，優先購買權也是股東的固有權利，非經其事先同意，不得被剝奪。因此在股權激勵協議中約定或另行出具其他股東承諾放棄優先購買權。

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