集團內部產能調配

1. 請分析產能過剩的原因是否和生產要素資源配置失衡有關企業應該如何有效調配生產要素資源避免產能過剩

產能過剩的原因有很多，並不簡單的歸結為生產方面。生產方面，供給的盲目性，林毅夫稱為潮湧現象，或者經濟周期本身的原因，或者行業競爭有必要留一部分產能恫嚇潛在進入者以維持壟斷地位都可能是原因。而與供給方面對立的是需求，不能把產能過剩單一的認為是供給方面出了問題。凱恩斯就認為是有效需求不足。企業應該做的是作好市場調查，靈活用工。不過有時候產能過剩也是比較難定義的，比如說生產要素的窖藏效應是否屬於產能過剩的表現至今也有爭論，所以你應該多去知網里多看幾篇文章。

2. 勞動密集型企業如何進行產能提升和企業管理

（1）功能提高，成本不變；（2）成本降低，功能不變；（3）成本提高，功能提得更高；（4）提高功能，降低成本。 至於公司管理，首先從制度上考慮，無規不成方圓，制定科學合理的制度，能夠有效的提高成產能力。其次走科學話道理，逐步實現自動化或者半自動化的企業，第三個，可以走品牌化產品道路，從而提高產品利潤及銷售渠道。以上是個人見解。

3. 神華集團如何去產能，轉型升級

2014年以來，神華集團認真落實國家要求，嚴格清除不安全生產和劣質煤生產，堅決治理超能力生產，主動限產減產，陸續關閉了12處生產能耗高、煤質不環保、安全隱患多、經營成本高的煤礦，關閉產能940萬噸；對部分煤礦採取停產、限產措施，壓縮了下屬4家煤炭公司近10個煤礦的產能，兩年累計減產9500萬噸，煤炭銷售兩年合計減少超過1.7億噸。

4. 222萬和8%，廣汽集團2020年重新出發

轉眼間已經來到了2020年，2019年的那些彷徨和恐懼都已經成為一絲燃油汽車的尾氣，成為一聲電動汽車的低速提示音。

對於廣汽集團來說，2019年可謂是冰火兩重天：廣汽本田和廣汽豐田逆轉汽車寒流，極速增長；廣汽傳祺和廣汽菲克跟隨整個車市冬眠，調整和反擊。

根據廣汽集團董事會決議公告：2019年222.5萬輛的銷售目標，預計將完成205.6萬輛，同比下降約4.3%；2020年將繼續挑戰8%的增長率，銷量目標繼續為222萬輛。

天時、地利、人和，這是任何事情成功的關鍵。

經濟大環境對哪一家車企都一樣，如果說經濟增長周期，幾乎每一個車企都能夠獲得增長，都能收獲一定的銷量。當經濟進入新的發展周期，那就考驗一個企業是否有真本事的時候。

是否曾經在高光時刻依舊保持清晰的頭腦，不忘自己不足和對手的強大，並努力亡羊補牢，誠然在目前整體市場產銷量下滑大背景下，往事已不可追回。

在這樣的時刻，又可以做些什麼？當所有不足和短板在這樣的寒冬時刻暴露無遺，剩下的就看是否有勇氣去承認並開始行動。

222萬輛，是一面鏡子，照進的陽光，能否光芒四射，撥開雲霧見青天，考驗的是廣汽集團是否敢於直面自己的不足，是否有足夠的魄力繼續創造傳奇。

222萬輛，僅僅是一個目標，而且是一個過去的目標，但遠遠不是結果，也不是一個結束。

2020年，從零開始，重新出發。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

5. 上汽、比亞迪、廣汽等車企陸續轉產口罩

2月9日，上汽通用五菱聯合供應商生產的第一批20萬只口罩下線，並由上級部門統一調配，預計目標產能將達到170萬只/天。2月8日,比亞迪宣布援產口罩及消毒液，預計2月底產能達到500萬只/天，消毒液產能5萬瓶/天。同日，廣汽集團表示正研究建造用於生產口罩的設備及生產線方案。

解讀：根據工信部此前提供的數據顯示，我國口罩最大產能是每天2000多萬只，N95口罩產能約60萬只/天。

疫情發生後，受生產廠商春節停產影響，口罩產能受到了較大的限制，而口罩不屬於普通消費者的生活必需品，甚至在葯店內都不屬於大宗儲備商品，庫存有限。疫情爆發後，不少消費者哄搶口罩導致口罩庫存進一步告急。

2月9日，國家發改委經貿司副司長陳達介紹稱，截至2月7日，全國口罩生產企業產能利用率已經達到73%，其中醫用口罩產能利用率已經達到87%。

隨著全國各地陸續開始復工，人員流動增大，口罩遠處於供不應求的狀態，口罩依然是當前最緊缺的戰略物資之一。

製造企業屬於勞動密集型，負責任的企業需要幫助員工准備口罩等必需的防護物資。按照當下疫情，操作規范的生產現場，一人每天要消耗2個口罩。

像廣汽有11萬員工，比亞迪有22萬員工，在完全復工的情況下，自身員工對口罩的需求就是個天文數字。在當前口罩緊缺的情況下，靠外購實現自足基本幾無可能。

樂觀的情況是，車企等擁有無塵車間的生產企業，可以抽出一部分產能轉向口罩等防護物資的生產。

在醫用口罩生產過程中，對生產環境有較為特殊的要求，需要恆定的溫度和濕度，不能讓灰塵等細小雜物污染口罩。

據汽車之家援引相關醫療器械相關從業人員表示，醫用外科口罩幾乎是「有設備，有廠房，有材料」就能做，但難點在於生產資質以及專業無塵車間。

而汽車行業普遍預留部分用地，部分汽車電子行業本身就具有很多無塵車間、防靜電車間，車企生產中的「塗裝車間」對「無塵環境」要求極為苛刻，可以滿足口罩生產要求。

此次援產中，上汽通用五菱聯合上游供應商廣西德福特集團通過改造生產線的方式生產口罩。此前主要生產NVH隔音棉等高分子材料的廣西德福特集團負責提供生產車間並進行口罩生產，而上汽通用五菱將在生產管理、項目管理、設備保障、質量管控、包裝等方面提供人員及技術支持。

比亞迪則由其電子事業群第九事業部負責跨界生產口罩，在此之前，第九事業部主要從事手機、平板、筆記本電腦及汽車電子等產品的代工。據比亞迪汽車銷售有限公司副總經理李雲飛對媒體介紹，口罩由比亞迪電子產業群在深圳生產，預計2月17日正式投產，到月底爬坡至設計產能。

根據比亞迪公布的規劃，消毒液和口罩最早將於2月17日出貨，其中消毒液產能為每日5萬瓶；醫用口罩產能高達每天500萬只。比亞迪生產的首批口罩和消毒液將定向捐贈給公交車、計程車、網約車司機及志願者等特定人群，後續將向市場平價供應。

據廣汽集團內部人士表示，此次口罩跨界生產計劃將由廣汽集團零部件事業本部負責推進，不會影響整車製造的主業。目前，廣汽集團零部件事業本部已經組織部分人才開始學習口罩生產設備成型、焊接以及機械、電氣等相關技術和生產流程。

車企抽出部分場地，建設口罩等防護物資產能，一方面，既可以解決自身快速復工的防護物資短缺難題；另外一方面，結合自身能力，承擔了社會責任，為抗擊疫情做出積極貢獻。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

6. 提高生產產能的方法

1、提高生產，制度先行。首先，企業必須建立完善的生產制度，以確保生產有章可循。

2、生產狀況，定期反饋於相關部門，由相關部門及時了解並快速調整生產計劃。可以通過工作結果定期反饋機制進行保證落實。

3、對人對事，獎罰分明。俗話說「一分耕耘，一分收獲」，生產效率高的員工理應獲得應有的獎勵。在一些公司存在這樣的現象，業績好的員工要承擔更多的工作，而業績差的員工反而承擔較少工作或較容易的工作，這樣肯定會打擊優秀員工的工作積極性。

4、工具與技術，雙重優化。為員工提高生產效率提供客觀條件：工裝夾具。即便是一流的員工，面對必要的工裝夾具，也難以達到高效率。

5、激發員工干勁員工是公司最寶貴的人力資源。只有這個資源才是取之不盡、用之不竭的。我們應充分挖掘它、利用它，使之發揮最大的效用。

6、增強團隊凝聚力團隊的凝聚力對於團隊行為、團隊功能有著重要的作用。有的團隊關系融洽，凝聚力強，能順利完成任務；有的團隊成員相互摩擦，關系緊張，凝聚力弱，不利於群體任務的完成。

7、建立一支專業化的IE隊伍，進行工作研究和方法研究，能提高效率40%左右。

7. 如何從工藝方面提高產能輸出方案

談到產能的提升不免要談到五要素：人、機、料、法、環五大關鍵要素的關聯性，如果單從工藝方面來講產能提升，就我個人觀點在這五個因素中，涉及有人、機、法要素，其中人是首要的。然而在目前生產環境及人員配置充足的情況下，員工要達到8小時的標准產能卻需要花費9~10個小時，有時甚至不能完成。因此可以看出人員的產能效率未得到充分發揮。那麼要想提升產能，提高人均效率，就需要發揮人員的最大產能，那麼主要還是要靠管理及制度的完善來達到產能優化的目的。
一、總體理念
1、提高生產，制度先行。首先，企業必須建立完善的生產制度，以確保生產有章可循。（表現為：公司管理制度不夠嚴謹，員工隨意離崗----沒按照離崗制度落實執行，且離崗無頂崗人員；班組整體調配、相互協作的團隊工作意識不足。）
2、生產狀況，定期反饋於相關部門，由相關部門及時了解並快速調整生產計劃。可以通過工作結果定期反饋機制進行保證落實。（表現為：各班組產能沒有硬性完成目標，能做多少就是多少。無嚴格的獎懲機制-----產能的完成和自己沒關系。）
3、對人對事，獎罰分明。俗話說「一分耕耘，一分收獲」，生產效率高的員工理應獲得應有的獎勵。有這樣的現象，技術好的員工要承擔更多的工作，而稍差的員工反而承擔較少工作或較容易的工作，
這樣肯定會打擊部分員工的工作積極性。（主要表現為：公司計件工作成績督導不足，有記錄但無落實完整——員工一天做多少無保障，因此沒有目標緊迫感 。）
4、工具與技術，雙重優化。為員工提高生產效率提供客觀條件：工裝夾具及機械的應用，即便是一流的員工，沒有必要的工裝夾具，也難以達到高效率。（表現為：機台經常有停機、不用等現象-----浪費正常機器利用率；多技能員工欠缺-----人員數量少）
5、建立專業化的生產隊伍，進行工作研究和方法研究，能提高能效。
激發員工干勁員工是公司最寶貴的人力資源。只有這個資源才是取之不盡、用之不竭的。分挖掘它、利用它，使之發揮最大的效用，特別是作為一線管理人員，如果你了解了員工的本性，也就知道如何有效激勵他們。只有這樣，才能幫助你更快走入他們的心靈，領導他們，開發他們。從而增強團隊的凝聚力，團隊功能有著重要的作用。有的團隊關系融洽，凝聚力強，能順利完成任務；有的團隊成員相互摩擦，關系緊張，凝聚力弱，不利於群體任務的完成。
二、工藝程序
1、工藝制定原則
號召全廠技術骨幹員工同參與、同制定、同執行的基本原則，共同完善工藝制度，建立健全總廠工藝體系，分門別類的整理工藝文件，加強工藝文件的管理。
2、工藝流程管理
作為車間的管理和技術人員必須熟悉整個生產加工製作工藝流程，提高生產作業應變能力（如人員短缺，待料，堆料等）——班組長須臨時調配盡最快時間解決產線待料堆料等異常。實現人員管控更加合理和有效，班組團隊對新員工進行工藝流程教育，言傳身教。
3、杜絕浪費，做無用功，降低工藝返修成本
降低製造中的無效工時，材料成本浪費-----最優化杜絕成本浪費，嚴格執行計件和工時管控措施，不可本該完成的任務用加班工時來完成。機械設備合理利用起來，逐步實現增產以實現機台實現最大產出----將影響產能（返修）因素在正常工作時間外解決。（如二車間鋼板校平機，三車間部分精加工機械等設備基本不使用）
4、嚴格實施工藝執行監控管理制度
減少或杜絕因工藝執行不徹底可避免性的錯誤，對明知工藝執行錯誤而故意為之人員，按照工藝處罰規定嚴格執行，慣犯人員可進行降級、調崗、辭退處理。
三、產能不平衡原因分析
主要表現在生產計劃方面：
1、信息准確度不足。信息不準，計劃失當，信息傳遞不準確，導致生產計劃作業進行盲目，最終導致製造過早（多）浪費的產生。
2、生產計劃管控機制方面。排月生產計劃，不排日生產計劃，而是排周生產計劃，一天內的生產排配權利下放到生產線、各班組甚至是作業員，管控能動力不足。
3、生產進度的精確控制是一個部門的最基礎的功能，不能因為
製造能力弱，靠人工累計而獲得產量，在各製造過程環節就放鬆對生產計劃實施的管控，要發揮機械設備的最大能動性。
四、工藝組織措施
1、生產過程管理
1）生產前的准備工作要充分，注意把好生產過程中的三檢制度，制訂獎罰規定，保證生產的連續性。
2）嚴格按製程條件實施操作，努力控制一次合格品。學會「把脈」診治，做到早發現、早控制。設定不合格品的基數，超出基數部分實行產量倒扣處罰，提高員工的責任心，以減少不合格品的產生，並對每月各班一次合格率完成情況進行統計、分析、評比、公布。
2、班組建設管理
1）作為生產的相關部門，包括各班組長都要清楚地了解生產工藝，設備的性能，工序的瓶頸，主動與技術部、工藝部進行有效溝通，對生產計劃靈活合理安排。每天的生產計劃要親自安排並記於心，必要的做相關記錄，班組長更是需要對新工程進行技術工藝的交底工作。
2）員工是每台機器的直接創造者，是直接影響單位產出量的重要因素，因此做為管理者如何尊重員工、用好員工，從而達到提升效率之目的，是非常重要。做好早會交底，適當的激勵，能使每個人以愉快的心情投入工作，員工參與管理，全員齊心合力，共同進步，做好工藝的每一步程序步驟。
3、提高設備自動化利用
自動化的提升，直接體現工廠的企業層次，直接降低人工成本，
提升效率的同時不僅僅是提升品質，減少失敗成本，提升質量。
1）做好日常維護，減少故障時間，對由於責任心不強，未按要求對設備進行保養而使設備受損者，依據程度給予調離崗位、考核降級等處罰。
2）設備故障時，班組長要及時上報分管領導，機修人員在故障發生後15分鍾內務必到場處理，部門領導親臨現場組織搶修與協調，爭取最短時間排除故障，減少停機待機時間。
五、工藝技術措施
1、瓶頸問題的解決
所謂的瓶頸是指一條生產線由於其中一站的原因，造成其他人的等待的浪費。通過工藝流程分解、班組人員交叉的調動、作業程序減化及改善人員調動來解決。具體的做法是強化人員培訓制度，班組相互交叉攜帶，通過互帶培訓，增強個人作業技能及作業經驗，增加員工舉一反三的能力，以減少效率浪費。
針對性培訓——對突出不良及特殊事項進行專項培訓，同樣的錯誤不重犯，有計劃的培訓，提高全體員工素質，特殊培訓由工藝部組織。
2、專業性技術團隊打造
設計部、深化部、工藝部、技術放樣人員之間的交流要通暢，全面的提升技術人員的能力，減少技術性問題錯誤和損失，從而提高工藝執行效率，避免因技術環節原因導致生產加工製作上的時間延遲和成本浪費。
3、工藝創新應用
對原有工藝改進和創新，發揮大眾才能，對車間下發工藝糾偏意見表，跟蹤新型結構製作的工藝執行過程，觀其成效，提出待改進措施。征詢車間實操工人的意見，採納合理建議，針對工藝創新、工裝改進突出者進行獎勵表彰。（主要是從工藝可行性和經濟合理性方面出發考慮）

8. 海爾集團是如何把產能品質與員工的工資掛鉤的具體方案

計件和績效工資

對於售後的做法是
必須是用戶非常滿意 用戶不滿意 一毛錢沒有還要重罰 表示滿意的不獎不罰 對於用戶非常滿意的 進行一定額度的獎勵（這個獎勵 累計起來還是非常可觀的）

對於場領導階級都是看業績的 海爾有一套計分的政策 分高工資高 分低工資低
對於 廠內各個崗位的工資制度 我還不是很了解

9. 一文讀懂東風汽車集團旗下整車產能規劃布局

一文讀懂東風汽車集團整車產業布局。

目前，全國范圍內的疫情仍相當嚴峻。而處於疫情重災區的湖北武漢，為東風汽車集團總部所在。在此特殊時期，我們關注武漢疫情防控的同時，也在持續關注各大汽車集團旗下產業和產能布局，此次蓋世汽車編輯部經過多方數據搜尋，對東風汽車集團旗下車企布局及產能規劃進行梳理，以供行業參考！歡迎持續關注！

關於東風汽車集團有限公司

東風商用車有限公司起源於1969年成立的中國第二汽車製造廠，繼承了東風品牌商用車事業的主體業務。

東風商用車在中國擁有獨立的研發和生產基地，其年產能達20萬台。產品覆蓋中重型卡車、發動機、駕駛室、車架、車橋、變速箱等關鍵總成。其產品為長途運輸、區域配送、城際運輸、建築工程及采礦業服務。東風商用車產品是專業運營商必備工具，滿足現代社會及未來運營需求。

東風商用車有限公司總部位於湖北省十堰市，擁有2.4萬名員工，中國領先的獨立技術中心及10家工廠、分（子）公司。2015年1月26日東風集團與沃爾沃集團以55:45股比組成新的東風商用車有限公司，致力於發展「東風」品牌商用車為全球知名品牌。

註：以上內容是蓋世汽車通過多方搜集整理，力求精準，然車企規劃和車型布局相對調整較為靈活，如上述文中出現有待商榷之處，還請在下方留言，我們會及時更改修正。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

10. 如何管理產能計劃

先列出來每條生產線的產能，根據產能安排生產計劃，如果那條有空餘的產能，就要充分利用這個空缺時間段，不能讓設備放在那裡不運轉