Ⅰ 全面預算管理的主要程序和步驟
全面預算管理的終極目標是促進實現企業的發展戰略，全面預算管理應以戰略規劃和經營目標為導向。全面預算管理是一個持續改進的過程，全面預算管理的流程可分為預算編制、預算執行和預算考評三個階段：
預算編制階段主要包括預算目標的確定，根據預算目標編制、匯總與審批預算;預算執行階段主要包括預算分解、預算執行、預算分析、預算控制、預算調整等內容;預算管理的最後一個階段就是預算考核，通過定期或動態的預算考核，可以發現經營中存在的問題和風險，及時採取各種糾偏措施，為企業預算目標的實現提供合理的保證。這些業務環節相互關聯、相互作用、相互銜接，周而復始地循環，從而實現對企業全面經濟活動的控制。
關注環球網校全面預算管理的主要程序和步驟
Ⅱ 全面預算管理的基本流程包括什麼
預算編制：確定公司XX年整體經營目標，編制XX年公司整體預算。
預算執行控制：公司根據XX年經營目標，將各項經營指標分配落實到各個部門，各個部門再具體落實到部門員工！
預算執行報告分析：按月對各個部門的經營指標進行考核分析，重點關注經營指標未完成的原因及因素，然後做出具體的改進措施！
績效考核：根據各個部門的經營指標完成情況給於獎罰！
Ⅲ 一個企業如何進行全面預算管理越詳細越好！
需要協同各種業務活動和管理方案，使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃，協調行動，需要有效的聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合；所以從內容上分析，企業預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體「作戰方案」。各個預算應該統一於總預算體系，所以稱之為「全面預算」。它不只是財務部門的事情，而是企業綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機制
Ⅳ 淺析資本經營企業集團如何進行全面預算管理(2)
四、加強資本預算管理
公司總部的預算管理以資本預算為重點,資本預算管理不同於資本預算。要求必須做到:
(1)建立嚴格的資本預算管理制度,做到預算制訂、審批、下達執行、修訂、 報告 、評價與 考核 等過程的規范化,並強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。該項制度應當由董事會來制訂和解釋,其他管理主體都只是執行主體,無權對此修改。投資部門歸口管理資本預算,編制公司季度和年度資本預算分析報告,並在企業季度經營活動分析會和公司董事會上匯報資本預算執行情況。
(2)加強資本預算與實際資本支出的過程對比與事後審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中監控與事後項目審計來評價,事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性,事後審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節,離開事中監控與事後審計,資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。
五、建立集團對各子公司的預算考核指標體系
預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入,就需要對其原因進行分析和評估。因為 經驗 不足,可能一些偏離不是經營中的問題,而是預算編制的問題,必須首先排除,對運營過程的偏離,應採用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差異的最低層。
預算考評應納入集團整體考評體系之中。集團預算考評指標體現以下三方面的指標:
(1)預算標准確定層面,即預算準確性的考核,以提高預算的嚴肅性,引導二級責任中心貼近實際情況上報預算;
(2)預算過程式控制制層面,即預算項目任務完成的質量情況考核,以確保預算對應的計劃任務按時、按質完成,引導二級責任中心積極認真地對待預算管理;
(3)預算結果完成層面,即預算執行情況考核,引導預算完成。
至於三個層面考核指標的權重,可以根據公司和責任單元業務性質、規模和管理重點有傾向性的側重,強調不能採取“一刀切”的做法。
六、完善制度和流程建設
推行預算管理,公司應當建立《預算管理 辦法 》,與制度相配套的流程也應同時建立和完善。
古人說:“冰凍三尺,非一日之寒”。企業管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。就全面預算管理而言,資料的積累分析、預算編制准確性的提高、預算控制與考核等工作都是與整個公司的管理相輔相成的,每一項工作都需要在實踐中不斷完善、精益求精,搞“運動式”的管理浪潮已經遠不能滿足企業發展的需要。大企業的成長在經歷了高速增長之後,將要迎來的就是行業內殘酷的競爭,而利用全面預算管理來實現降低成本和費用、盡早取得競爭優勢是所有 成功 企業的必經之路。
參考文獻:
[1] 王斌. 企業預算管理及其模式[J]. 會計 研究,1999,(11).
[2] 錢春海.從權變觀點探討員工參與對預算管理績效的影響. [J] 財經 研究,2009,(03):113-123.
[3] 於增彪,梁文濤. 現代公司預算編制起點問題的探討──兼論公司財務報告的改進[J]. 會計研究 , 2002,(03) .
[4] 於增彪,袁光華,劉桂英,邢如其. 關於集團公司預算管理系統的框架研究[J]. 會計研究, 2004,(08),22-29. a("conten"); 共2頁: 上一頁 1 2 下一頁
Ⅳ 企業如何實施全面預算管理
隨著建築業改革的不斷深入，建築業市場不斷規范和完善 ，建築施工企業間的競爭將逐漸由產品質量競爭過渡到價格、質量並重的竟爭。設計工程行業中的項目立項和項目成本跟蹤預算管理是一個典型的系統管理工程，具有專業性強，點多面廣的特點。
預算管理存在的問題
認為預算是財務行為
因為預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，體現在財務表格及價值指標上。因此，很多人認為預算管理只是財務部門編制幾張簡單的預算表，而不能有效的實施預算管理。
為預算而預算
很多工程項目的預算管理都是僅由財務部門根據企業的方針目標，在歷史數據的基礎上，制定出綜合性的計劃預算，未根據「上下結合、分級編制、逐級匯總」的編製程序和合理科學的方法，造成不能深入貫徹執行企業的經營管理思想。
缺乏權威性和約束力
制定項目預算時，市場環境瞬息萬變，對歷史數據過分依賴，以致於實際的運行與預算出現很大偏差，從而影響預算在企業管理中的權威性。而且有效的激勵機制及嚴格的預算考核機制缺乏，沒有明確的責任，不能貫徹落實預算控制的具體指標，對實際發生在預算內的浪費缺乏處罰手段，影響了預算管理工作的開展。
1m築造EDM是以項目為核心的工程行業深度定製SaaS ERP，可以對每一個設計工程項目中發生的各流程進行准確監控。項目立項和項目成本跟蹤預算管理是1m築造EDM監控的重要一環，但是對於很多企業來說，如何簡單操作這些工作是非常讓人頭痛的問題，有沒有什麼方式可以解決這個問題呢?1m築造EDM可以做到。
Ⅵ 請問有企業全面預算管理制度範本嗎急急急
全面預算管理辦法
第一章 總則
第一條 為推動公司及各分、子公司建立全面預算管理，通過一種系統的方法來貫徹、監控公司戰略目標和經營目標的實施，規范企業管理和財務管理行為，制訂本管理辦法。
第二條 本辦法適用於公司及各分、子公司，各分、子公司可根據本公司實際，按照本制度的規范要求制定本公司全面預算管理有關各項制度並報公司總部審核批准。
第三條 全面預算是在預測與決策的基礎上，將公司未來的銷售、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體、系統地反映出來，以便有效地組織與協調企業全部的經營活動，完成企業既定的目標。
企業通過全面預算來監控戰略目標和經營目標的實施進度，不斷完善公司績效管理體系。公司戰略、全面預算、經營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體,全面預算在其中起著承前啟後的作用。
第四條 全面預算以生產經營業務活動為出發點匯總編制，不以會計科目為出發編制，完成明確目標、落實責任、集成管理信息的功能。
第五條 全面預算是全員預算、全過程、全方位的預算，要作到凡涉及資金活動的企業行為都要有預算，應將預算指標分解到最低一級的責任單位或崗位、個人，每一個環節，每一個層面都實行預算控制，橫向到邊，縱向到底，使預算無死角、無遺漏。
第二章 全面預算管理原則和基本流程
第六條 全面預算管理原則
（一）建立全局觀念，做好綜合平衡；
（二）先進、經濟、合理；
（三）量入為出；
（四）輕重緩急，精打細算。
第七條 全面預算基本管理流程
具體介紹您參考這里：
http://tonlo.com/space.php?uid=36445&do=thread&id=26581
Ⅶ 全面預算的流程包括哪幾個階段
全面預算管理一般包括包括預算目標的制定、預算編制、預算執行控制、預算監控分析、預算調整和預算考核整個閉環流程。
分享一個案例：千億集團的預算實踐（三）：基建業態預算管理全流程
Ⅷ 請問有企業全面預算管理制度範本嗎
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目錄
第一章 戰略規劃、全面預算與績效管理的關系 6
第一節 戰略規劃、全面預算與績效管理關系圖 6
第二節 全面預算的概念、目的及作用 8
1. 全面預算的概念 8
2. 全面預算的目的及作用 8
第三節 全面預算的組成部分 10
第二章 全面預算管理體系的組織架構與職責分工 11
第一節 組織架構的總體設置與機構定位 11
第二節 決策機構 12
1. 組成部門 12
2. 組成人員 12
3. 預算管理主要職責 12
4. 流入/流出表單或信息 13
第三節 常設執行機構 15
1. 組成部門 15
2. 預算管理主要職責 15
3. 流入/流出表單或信息 16
第四節 執行機構 19
1. 組成部門 19
2. 銷售部門 19
3. 營銷部門 22
4. 固定資產投資部門 24
5. 運行維護部門 26
6. 戰略規劃部門 28
7. 人力資源部門 31
8. 行政部門 33
第三章 全面預算管理流程操作說明 36
第一節 戰略目標確定 36
1. 范圍 36
2. 控制目標 36
3. 主要控制點 36
4. 特定政策 36
5. 涉及部門 36
6. 流程說明 37
第二節 預算啟動 39
1. 范圍 39
2. 控制目標 39
3. 主要控制點 39
4. 特定政策 39
5. 涉及部門 39
6. 流程說明 40
7. 職責分工 41
第三節 預算編制 43
1. 范圍 43
2. 控制目標 43
3. 主要控制點 43
4. 特定政策 43
5. 涉及部門 44
6. 流程說明 44
7. 職責分工 60
第四節 預算預審批與預下達 69
1. 范圍 69
2. 控制目標 69
3. 主要控制點 69
4. 特定政策 69
5. 涉及部門 70
6. 流程說明 70
7. 職責分工 71
第五節 預算正式下達 74
1. 范圍 74
2. 控制目標 74
3. 主要控制點 74
4. 特定政策 74
5. 涉及部門 74
6. 流程說明 75
7. 職責分工 76
第六節 預算執行控制 78
1. 范圍 78
2. 控制目標 78
3. 主要控制點 78
4. 特定政策 79
5. 涉及部門 79
6. 流程說明 80
7. 職責分工 85
第七節 預算執行評估 87
1. 范圍 87
2. 控制目標 87
3. 主要控制點 87
4. 特定政策 87
5. 涉及部門 88
6. 流程說明 88
7. 職責分工 90
第八節 預算調整 92
1. 范圍 92
2. 控制目標 92
3. 主要控制點 92
4. 特定政策 92
5. 涉及部門 93
6. 流程說明 93
7. 職責分工 95
第九節 預算管理體系的調整與更新 96
1. 范圍 96
2. 控制目標 96
3. 主要控制點 96
4. 特定政策 96
5. 涉及部門 96
6. 流程說明 97
7. 職責分工 98
第四章 公司與部門運作計劃 100
第一節 運作計劃的概念 100
第二節 公司年度運作計劃 102
第三節 部門年度運作計劃 105
第五章 全面預算編制與執行評估管理體系 107
第一節 建立全面預算評估管理體系的意義 107
第二節 預算管理考核方法建議 108
第三節 公司全面經營分析 115
附錄：公司經營分析報告的主要結構 119
第六章 全面預算管理月度調整體系 124
第一節 預算調整概述 124
第二節 預算管理月度調整體系內容 126
第七章 全面預算管理溝通計劃 130
第一節 溝通計劃概述 130
第二節 預算管理溝通計劃內容 132
附件(1)：全面預算管理流程圖
附件(2)：預算表格填表說明
第一章 戰略規劃、全面預算與績效管理的關系
第一節 戰略規劃、全面預算與績效管理關系圖
戰略規劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的模型進行表述：
圖一：戰略規劃、全面預算與績效管理的關系模型
圖一的戰略規劃、全面預算與績效管理的關系模型主要由以下幾個部分組成：
1. 企業首先應具備明確的戰略規劃，即公司發展戰略與年度戰略行動計劃；
2. 根據戰略規劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋戰略要求、資源投入、業務活動安排等多方面內容，這一切都有助於生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；
3. 根據年度運作計劃，各業務部門編制收入預算、成本費用預算和投資預算，管理與業務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務總部在匯總各部門運作計劃和預算後，形成公司損益預算、現金流量預算和資產負債預算；
4. 企業各級管理層利用預算執行情況報告定期對預算執行情況進行分析、監控及決策之用。其中，預算執行情況報告的主要內容包括定期的財務分析與評估結果；
5. 在經營目標執行的過程中，管理者可以藉助於各種層次、不同頻度的預算執行情況報告來監控經營進度，並通過高效的管理評估機制迅速採取相應的行動方案，及時解決出現的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。
在圖一中，企業的戰略、預算和績效三者真正形成閉環，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業才可能達成其既定的戰略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟後的重要作用。一方面，全面預算是公司戰略規劃的細化及量化體現，另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整個績效管理的基礎和依據。通過提高運作計劃與預算的效率，並建立相應的績效管理，就能使公司的各項經營活動更好地體現公司戰略規劃的要求，提高企業的核心競爭力。
第二節 全面預算的概念、目的及作用
1. 全面預算的概念
全面預算是關於企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。它包括運作計劃（如公司與部門的年度運作計劃等）和預算（如收入預算、費用預算、資本性支出預算、損益預算、現金流量預算、資產負債預算等）。
全面預算是一種管理工具，也是一套系統的管理方法。全面預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，並與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，並預測資金需求和利潤。
全面預算的編制、執行與調整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業務部門與職能部門。
2. 全面預算的目的及作用
全面預算是對企業戰略規劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業戰略目標的前提下概括了企業的戰略目標及達成戰略目標的可行步驟。企業實施全面預算管理的目的及作用主要有以下幾個方面：
預算與戰略管理：
全面預算能夠細化公司戰略規劃和年度運作計劃，它是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排，有利於戰略規劃與年度運作計劃的監控執行。
通過全面預算的編制，將有助於公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰略的理解。
全面預算也為公司的全體員工設立了一定的行為標准，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰略目標及預算的要求。
通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，並對市場可能出現的變化做好准備。
預算與績效考核：
全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到「有章可循，有法可依」。
預算與資源分配：
全面預算體系中有一部分數據會直接衡量下一年度企業財務、實物與人力資源的規模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。
預算與風險控制：
全面預算是公司管理層進行事前、事中、事後監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題並及時採取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險。
全面預算體系中可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，並預先採取某些風險控制的防範措施，從而達到規避與化解風險的目的。
預算與收入提升及成本節約：
通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。
全面預算體系中包括有關企業收入、成本、費用的部分，通過對於這些因素的預測，並配合以預算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經營水平進行日常監控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業決策者就可以根據預算報告中所反映的問題採取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節約提供較為精確的估計。
第三節 全面預算的組成部分
全面預算與傳統意義上的預算是兩個截然不同的概念，全面預算除了包含傳統意義上預算的各個方面，還應包含公司與部門的年度運作計劃。因此，全面預算更能體現預算與戰略規劃的聯系。
圖二：全面預算的組成部分
具體講，根據公司戰略規劃編制的全面預算主要包括運作計劃和預算兩大部分。其中，運作計劃包括公司與部門的年度運作計劃。而公司各部門則根據既定的年度運作計劃編制各自的預算。其中，業務部門編制收入預算、費用預算和投資預算，職能部門編制費用預算，財務部門匯總編制公司年度損益預算、現金流量預算和資產負債預算，所有這一切構成了公司的全面預算。
第二章 全面預算管理體系的組織架構與職責分工
第一節 組織架構的總體設置與機構定位
第二節 決策機構
1. 組成部門
• 總經理辦公會（預算管理委員會）
2. 組成人員
• 總經理辦公會（預算管理委員會）是一個非常設機構，成員包括公司總經理、各分管副總、財務部門經理及其他業務或管理部門經理，由公司總經理擔任管理委員會主任，副總（分管財務）擔任委員會常務副主任。另設立預算管理委員會秘書，由財務部門預算具體編制與操作人員擔任
3. 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 每年9月定期召開預算啟動會議，根據公司戰略規劃，確定公司年度運作計劃、年度經營目標
（2）預算平衡會議
• 每年12月定期召開跨部門的預算平衡會議，確定對各部門預算及部門運作計劃的修改意見
（3）預算正式下達
• 下年度年初公司收到香港公司正式下達的年度預算指標後，確定年度經營目標和年度預算的調整意見
（4）超預算審批
• 對在其審批許可權范圍內的一般支出類超預算申請進行審批
• 對在其審批許可權范圍內的工程項目進行可研會審和設計會審
（5）預算執行分析與預算調整
• 每年7月定期依據預算執行分析結果，確定年中各部門對年度預算提出的調整申請
• 審批於每年3、9月由財務部門提交的預算管理體系調整建議
（6）其他預算管理職責
• 制定和下達公司日常預算管理制度
• 批准下發公司年度運作計劃、臨時預算方案、各次預算管理會議決議等正式管理文件
• 對公司內部其他例外、緊急或重要的預算管理事項或預算沖突進行仲裁與決議
4. 流入/流出表單或信息
流入表單或信息
• 香港集團公司有關年度工作文件（年度公司預算指標）
• 北京集團公司有關年度工作文件
• 各部門及匯總預測報告
• 各部門送審運作計劃
• 公司及各部門預算初稿
• 預測說明報告
• 年初預算調整建議
• 超預算申請
• 工程項目可研報告
• 工程項目設計報告
• 匯總後預算年中調整建議
• 公司上半年預算執行分析報告
• 匯總後預算管理體系調整建議書
流出表單或信息
• 公司年度運作計劃
• 各部門分解的業務指標及經營要求
• 各部門年度運作計劃和預算初稿修改意見
• 公司上報香港公司的年度預算方案
• 公司臨時預算方案
• 公司年初預算調整決議
• 超預算申請審批意見
• 工程項目可研批復
• 工程項目設計批復
• 公司年中預算調整決議
• 預算管理體系調整建議審批意見
第三節 常設執行機構
1. 組成部門
• 財務部門
2. 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 負責收集和匯總各部門提交的下年度初步預測報告與相關資料，對公司年度財務預測進行財務數據分析和和建議，提交總經理辦公會商議以確定公司年度戰略目標與方案
• 在各部門組建預算小組後，進行年度預算編制工作的培訓，並下發全套預算表格和編制說明
（2）預算編制、修改和匯總
• 每年11月前，完成並提交本部門下年度人力資源需求、部門內部一次性固定資產購置需求
• 每年11月15日前對各部門遞交的預算表格進行初步審核和溝通調整
• 編制本部門負責的資產、負債、收支類預算表格，以及三大主要財務報表預算
• 提交年度匯總預算初稿和特殊預算事項說明
• 根據公司預算預審批會議決議修改本部門年度運作計劃與相關預算，並再次收集各部門的修改稿加以匯總上報
（3）預算預下達和正式下達
• 每年12月度將總經理及各分管副總會簽完畢的下年度臨時預算方案正式下發
• 編制公司年度預算方案和上報香港口徑年度預算
• 下年度2月依據香港公司下達的年度預算指標，提出對公司原預算方案的調整建議
• 按年初預算調整會議決議，修改本部門預算方案，並收集各部門的修改稿加以匯總上報
（4）超預算審批
• 對在其審批許可權范圍內的一般支出類超預算申請進行審批，必要時對原預算進行相應的調整
• 對在其審批許可權范圍內的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審，必要時對原年度投資安排和投資預算進行相應的調整
（5）預算執行分析與預算調整
• 對預算實際執行情況進行評估時，提供各部門與預算相關的實際發生數、業務統計數據，並對各部門填制返回的預算執行分析表進行匯總和進一步分析
• 定期對本部門的預算執行情況進行分析和總結，並編制部門業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議
• 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議
• 匯總和初步平衡各部門的年中預算調整建議
• 根據年中預算管理委員會的預算調整決議，制定公司預算調整計劃並調整預算
• 每年二次收集和匯總各部門對預算管理體系的調整建議，在報批預算管理委員會審批通過後正式更新有關制度和表格
（6）其他預算職責
• 在相關預算管理會議後，將會議決議內容整理成文，並及時送交有關部門
3. 流入/流出表單或信息
流入表單或信息
• 各部門初步預測報告
• 年度公司運作計劃
• 各部門編制完成的各項預算表格
• 各部門隨預算表格遞交的預算編制說明報告
• 香港公司下達的年度預算指標文件
• 超預算申請審批意見
• 各部門預算執行分析表
• 各部門年中預算調整申請表
• 各部門對預算管理體系的調整建議
流出表單或信息
• 各部門匯總預測報告
• 預算啟動會議紀要
• 年度預算編制工作培訓材料
• 年度本部門及公司預算編制工作說明
• 全套空白預算表格
• 本部門年度運作計劃
• 資產類預算
• 負債類預算
• 收支類預算
• 利潤及利潤分配表預算
• 資產負債表預算
• 現金流量表預算
• 年初臨時預算調整建議
• 正式年度預算（報公司領導會簽）
• 超預算申請審批意見
• 各部門預算執行實際數據
• 各部門業務統計數據
• 本部門預算執行分析表
• 本部門業務分析報告
• 公司預算執行分析材料
• 財務分析報告
• 年中預算調整建議
• 各部門對預算管理體系調整建議的匯總文件
第四節 執行機構
1. 組成部門
• 銷售部門
• 營銷部門
• 固定資產投資部門
• 運維部門
• 戰略規劃部門
• 人力資源部門
• 行政部門
2. 銷售部門
2.1 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 年度預算正式啟動前，對下一年度銷售收入和成本情況進行初步預測
（2）預算編制和修改
• 每年10月初根據公司年度運作計劃、內外部統計分析數據和市場營銷規劃編制本部門年度運作計劃
• 根據部門運作計劃和市場情況，進行明細的用戶數預測分析
• 依據用戶數預測情況、預算模型計算方法及其他相關資料，編制明細的本部門收入、費用預算以及必要的匯總預算，並按管理流程中的時限要求將相關預算資料送交相關部門
• 每年10月上旬，提交銷售項目需求（營業廳建設、OA系統和BOSS系統等）
• 每年11月前，完成並提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產購置需求
• 根據公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、預算正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案
（3）超預算審批
• 按審批許可權設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批
• 對在其審批許可權范圍內、並與銷售相關的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審
（4）預算執行分析與預算調整
• 定期對本部門的預算執行情況進行分析和總結，並編制部門業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議
• 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議
• 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議
2.2 流入/流出表單或信息
流入表單或信息
• 行業數據和分析
• 行業內競爭者分析
• 宏觀經濟指標
• 公司經營統計數據
• 公司年度運作計劃
• 預算啟動會議紀要
• 市場營銷規劃
• 工程投資預算
• 工程進度預算
• 部門預算執行數據
• 部門業務統計資料
流出表單或信息
• 銷售收入和成本預測報告
• 部門年度運作計劃
• 用戶數預測表
• 各項業務收入明細預算
• 其他主營業務收入預算
• 其他業務收支預算
• 主營業務收入匯總表
• 品牌業務收入匯總表
• 用戶通話費收入匯總表
• 銷售項目需求
• 各項業務費用明細預算
• 部門費用預算匯總表
• 部門預算編制說明報告
• 部門一次性固定資產購置需求
• 部門人力資源需求
• 超預算申請審批表
• 部門預算執行分析表
• 部門業務分析報告
• 本部門預算調整建議
• 預算管理體系調整建議
3. 營銷部門
3.1 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 年度預算正式啟動前，對下一年度營銷費用情況進行初步預測
（2）預算編制和修改
• 每年10月上旬前制定市場營銷規劃，描述公司下年度在市場定位、價格、促銷、產品和渠道等方面的主要規劃
• 每年10月下旬依據公司運作計劃、市場營銷規劃及銷售部門運作計劃、用戶數及業務收入預測資料，制定本部門下年度運作計劃
• 依據本部門運作計劃、預算模型計算方法及銷售部門提供的相關計劃和預測資料，編制明細的本部門費用預算（廣告、業務宣傳費預算）
• 每年11月前，完成並提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產購置需求
• 根據公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案
（3）超預算審批
• 按審批許可權設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批
• 對在其審批許可權范圍內、並與營銷相關的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審
（4）預算執行分析與預算調整
• 定期對本部門的預算執行情況進行分析和總結，並編制部門業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議
• 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議
• 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議
3.2 流入/流出表單或信息
流入表單或信息
• 公司戰略目標
• 公司年度運作計劃
• 銷售收入和成本預測報告
• 投資預測報告
• 預算啟動會議紀要
• 銷售部門年度運作計劃
• 銷售部門明細用戶數預測
• 銷售部門業務收入明細預算
• 銷售部門業務收入匯總預算
• 部門預算執行數據
• 部門業務統計資料
流出表單或信息
• 營銷費用預測報告
• 市場營銷規劃
• 部門年度運作計劃
• 廣告、業務宣傳費預算
• 預算編制說明報告
• 部門一次性固定資產購置需求
• 部門人力資源需求
• 超預算申請審批表
• 部門預算執行分析表
• 部門業務分析報告
• 本部門預算調整建議
• 預算管理體系調整建議
4. 固定資產投資部門
4.1 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 年度預算正式啟動前，對下一年度公司資本性投資支出情況進行初步預測
（2）預算編制和修改
• 每年10月初根據公司年度運作計劃、各部門各類固定資產需求信息編制和調整本部門年度運作計劃和投資安排
• 依據本部門及其他相關部門運作計劃、公司投資安排、預算模型計算方法等資料，編制明細的工程及投資類預算表格，以及部門其他運營支出預算表
• 每年11月前，完成並提交本部門下年度人力資源需求和部門一次性固定資產購置需求
• 每年11月上旬，將工程安排和工程預算分別交行政部門、銷售部門和網路部門，提供編制設備維修預算和與項目相關的低值易耗品預算的支持信息
• 根據公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案
（3）超預算審批
• 按審批許可權設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批
• 對在其審批許可權范圍內的工程項目，組織並參與可研會審、設計會審和合同會審
（4）預算執行分析與預算調整
• 定期對本部門的預算執行情況進行分析和總結，並編制部門業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議
• 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議
• 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議
4.2 流入/流出表單或信息
流入表單或信息
• 公司戰略目標
• 銷售收入和成本預測報告
• 投資預測報告
• 公司年度運作計劃
• 預算啟動會議紀要
• 銷售部門運作計劃、營銷規劃、銷售項目需求
• 網路項目需求單
• 銷售部門與運維部門的一次性固定資產購置需求
• 部門預算執行數據
• 部門業務統計資料
流出表單或信息
• 投資預測報告
• 部門年度運作計劃
• （初步）投資安排
• 部門一次性固定資產購置需求
• 部門人力資源需求計劃
• 一次性固定資產購置預算表（匯總銷售部門、運維部門和行政部門的一次性固定資產購置需求）
• 工程投資預算表
• 工程進度預算表
• 預算編制說明報告
• 超預算申請審批表
• 部門預算執行分析表
• 部門業務分析報告
• 本部門預算調整建議
• 預算管理體系調整建議
5. 運行維護部門
5.1 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 年度預算正式啟動前，對下一年度公司營運資產的維護情況進行初步預測
（2）預算編制和修改
• 每年10月初根據公司年度運作計劃、預算啟動會議紀要，編制本部門年度運作計劃
• 每年10月下旬，根據銷售部門提供的各品牌和業務發展情況，從專業角度提出公司網路項目需求
• 依據部門運作計劃、預算模型計算方法及其他相關資料，編制公司營運性資產的維護費用預算及部門其他運營支出預算表
• 每年11月前，完成並提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產購置需求
• 根據公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案
（3）超預算審批
• 按審批許可權設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批
• 對在其審批許可權范圍內的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審
Ⅸ 企業全面預算管理體系中的預算管理流程設計情況（文字圖標綜述）
讓我來回答你的第一個問題：
全面預算管理是財務管理的信息化社會的客觀要求。市場的變化，及時掌握全面預算管理信息，抓住機會的能力是控制市場的關鍵。現代企業的全面預算管理的重要意義可以概括為：
提升戰略管理能力，通過全面預算，以鞏固和量化的戰略目標，實現了預算和企業戰略目標的實現成為相同的處理;對預算的有效監控，確保在最大程度上實現企業的戰略目標。
- 可以通過預算來監控發現不可預見的機遇和挑戰，信息報告制度，以反映通過預算決策機構，能幫助企業動態地調整戰略計劃，以加強戰略管理的應變能力。
有效的監測和評價
- 預算編制過程中對集團公司及子公司的當事人提供了一套全面的績效指標合理的信息，而預算的結果是業績考核的重要依據。
- 預算和對比分析的實施，為運營商提供監控的有效手段。有效地利用企業資源
- 預算計劃過程和預算指標數據直接反映了資源的有效利用和對各種資源的子公司和部門的需求（集團公司），從而調度和分配的起點企業資源。
- 通過一個全面，平衡的預算，企業在有限的資源可以最好的安排，以避免浪費和低效利用資源的准備。
商業風險有效管理
- 全面預算可以初步揭示企業的運作，明年，這樣提前曝光的可能出現的問題。
- 指的是預算的結果，高級管理層可以發現其中的潛在風險，並採取適當的預防措施提前，從而達到規避和降低風險的目的。
增加收入，節省成本
- 全面預算管理和考核，獎懲制度在一起，可以激發和相關的約束實體，以追求營收成長盡可能高和最低的成本。
- 准備相關人員的全面預算理性的分析，使變化的商業環境的過程，從而保證企業的收入增長和成本節約計劃是可行的。
- 監控預算執行過程的關注和發展趨勢，實現收入這兩個關鍵指標，這迫使預算科目的實施，對市場變化和成本節約的影響迅速和有效的反應，增強應變能力和成本。
回答第二個問題：
預算管理是對未來布局的整體業務計劃是一項重要的管理工具，幫助管理人員計劃，協調，控制和業績評價。全面預算管理的實施是發達國家成功企業經驗的積累多年來的一個，建立現代企業制度，提高管理水平，提升具有重要意義的競爭力。在本文中，全面預算管理的實施要注意說話的觀點的問題。
（1）預算編制應採取自上而下，自下而上，參與的上限和下限的制備方法。
整個過程是：首先由公司高管提出的目標和部門目標;按照管理的原則各基層單位，根據本單位預算的發展水平，報子行業;然後根據分部門預算下屬單位，部門的預算草案的制定，上報預算委員會;最後，預算委員會審查各分部，溝通和綜合平衡，編制預算的整個組織的預算草案;預算，然後徵求反饋給各部門的意見。經過自下而上，自上而下的反復，最終的預算，最高政治級別的企業經批准後，成為正式預算，一步一個由多個部門發出步執行。
（2）內容要在預算收入，成本，現金流是關注的焦點。
收入預算會議是全面預算管理中心，該命令的市場調研和預測，使整個計劃從經營活動產生的下一個預算期業務的一部分。無論是預算收入適當關繫到整個預算的合理性和可行性。費用預算是預算支出的重點，在某些情況下的收入，成本是決定企業經濟效益水平的關鍵因素;在企業管理的基本知識控制製造成本和費用也可以反映企業的管理水平。預算期內現金流量預測是所有業務的經營活動，以確保和諧運行，否則整個預算管理將是無米之炊。預算管理在企業中，尤其是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹「量入為出和能力」的原則。下面是從過去，一方面「在」擴大其自有資金的狹義范圍，杠桿率，同時還要考慮企業的償債能力，沒有資金來源或消除過度債務資本預算的風險。
（3）預算管理，構建單位，主要負責人的行政部門問責。
開展全面預算管理，加強企業管理，提高競爭力，提高長期的任務的經濟效益。因此，有必要加強全面預算管理作為管理的主要內部工作內容，成立預算管理組織的基礎上，確定了第一顆人造預算管理的責任單位，其主要負責人的行政主管部門，加強領導，明確責任，落實措施。