TCL集團收購案

A. 收購tcl集團的所有資產需要多少錢

你幹嘛問這個問題
你可知道TCL是多麼龐大的集團嗎
就算你本人有幾十個億人民幣對於TCL集團來說也是微乎其微的

B. TCL老闆是誰

李東生。

TCL集團股份有限公司（簡稱TCL或TCL集團）創立於1981年,作為中國企業國際化的先行者，早在1999年TCL就率先布局越南市場。

至今已經走過早期探索、跨國並購、穩步成長、全球化再出發四個階段，集團現有7萬名員工，28個研發中心,10餘家聯合實驗室，22個製造加工基地，在80多個國家和地區設有銷售機構，業務遍及全球160多個國家和地區。

(2)TCL集團收購案擴展閱讀

大國品牌TCL加速推進全球化：

擁有19年全球化實踐經驗的TCL，無疑是中國出海企業中的標桿。上半年TCL的海外業績再次取得大幅增長，以TCL電子為例，歐洲市場電視銷量同比增長73.0%，法國、西班牙及波蘭等市場均呈現強勁增長。

新興市場銷量同比增加51.5%，其中巴西市場同比增長達82.0%，菲律賓市場銷量排名第三位；北美市場銷量排名提升至第三位。在北美市場，TCL已經連續三年被美國媒體評為美國市場增長最快的電視品牌。

伴隨市場地位的提升，TCL未來的發展將依靠兩個驅動，一是技術創新驅動，包括人工智慧、雲計算、智能終端產品。在工業上的智能製造、工業互聯網，無論是國內還是海外，產品的創新能力和差異化還是能夠提升市場份額的。

C. TCL收購湯普遜 具體事件

2003年11月4日，李東生和法國湯姆遜公司行政總裁達哈利正式簽訂協議，重組雙方的彩電和DVD業務，組建全球最大的彩電供應企業——TCL湯姆遜電子公司，即TTE。在這個即將誕生的合資公司中，TCL佔67%的股份，絕對控股
收購湯姆遜後，TCL集團在2005年、2006年連續虧損兩年，戴上了*ST的帽子，2007年才好不容易實現扭虧。現在卻又遭遇與湯姆遜合資成立的TTE歐洲公司的清算「後遺症」——昨晚，TCL集團在停牌一天後公告稱，法國南特商業法庭於3月10日對TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元(約2.11億元)，而TCL多媒體已於2010年度財務報表中對TTE訴訟計提預計負債1000萬歐元。
國際化是每個企業的夢想。TCL收購湯姆遜「借船出海」的案例一度被業內廣為稱道。然而這起收購如今卻令TCL背上了巨額賠償欠款。盡管TCL表示不服初審，會繼續上訴。但這一案例已向有意「走出去」的中國企業發出警示，海外並購要膽大心細，企業在不同目標市場還要學會用法律保護自己。
清盤人的無理做法很可能對其他公司來法投資信心造成負面影響，充分暴露了法國投資環境的缺陷。對於國際化的中國企業而言，貿易全球化過程中必須要掌握應對在不同目標市場在法律上保護自己的能力， 而這一能力正是在實踐中才能不斷提高。國家產業政策咨詢委員會委員王志樂也表示，企業國際化是中國企業提升市場競爭力的必經之路。國際知名跨國公司也會頻繁遭遇不同類型的國際訴訟。TCL對此案的應對將為其他中國企業積累經驗。

D. 丅c乚集團被羅格朗收購了嗎

羅格朗於2005年收購了 TCL國際電工（惠州）有限公司
2007年收購了TCL無錫低壓
羅格朗只是收購了 TCL 開關插座 綜合布線及低壓電器這三個業態

E. TCL收購德國施耐德 成功了嗎

TCL收購德國施耐德 攜長城數碼向海外擴張

9月初，中國公司收購了德國名牌企業的消息在德國媒體上四處傳播，這在德國是「從未有過的事情」。

9月初，中國公司收購了德國名牌企業的消息在德國媒體上四處傳播，這在德國是「從未有過的事情」。相比他們家喻戶曉的民族名牌施耐德(Sehneider)，德國人對這家名字叫做TCL的中國公司還顯陌生，以至有媒體在報道時把TCL的全稱給搞錯了。

倒是在國內，TCL入歐收購施耐德一事還是個秘密。9月12日，TCL海外股公司總經理易春雨向記者證實了這一消息。

其實，收購行動從去年年底就開始悄悄進行。TCL因為拓展海外業務的需要，一直密切關注著歐洲市場。據TCL相關人士透露，最初，TCL在歐洲接觸的對象並不是施耐德。施耐德在虧損中掙扎時，德國的巴伐利亞州政府急於找到解決施耐德問題的辦法，主動找到TCL，請其接盤，並表示會全面支持。

TCL對施耐德進行了詳細的調查。這家在土爾克海姆的施耐德電器有限公司成立於1889年，它最初從事木材加工，1953年，進入音響製造領域。1983年，施耐德生產出第一台電視機。1986年，施耐德成為一家上市公司。進入1990年代，施耐德開始虧損。今年年初，這傢具有113年歷史的老牌企業宣布破產，現在有650名員工。施耐德有3條彩電生產線，可年產彩電100萬台；在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，即使是在破產前的2001年，也有2億多歐元的銷售額，市場主要集中在德國、英國和西班牙；旗下有兩個著名的品牌，施耐德(Schneider)和杜阿爾(Dual)，其中，施耐德號稱「德國三大民族品牌之一」。另外，它還有較強的研發能力和勇敢的高技術計劃，打算生產激光彩電。然而它已經沒有這筆資金了。

雙方經過大半年的接觸和談判。目前協議已經達成，TCL將全面收購施耐德，不僅包括施耐德旗下的商標、生產設備、還包括其研發力量、銷售渠道和存貨。施耐德公司破產管理人米歇爾·雅菲9月6日宣布，中國的TCL將接管這個企業，將來在土爾克海姆生產電視機和音響。至於具體的收購價格，雙方都沒有透露。

一位業內觀察人士認為，通過收購施耐德，TCL巧妙地繞過了歐盟精心為本土家電產品構築的「馬其諾防線」，有「有膽有略」。

從上世紀80年代中期以來，歐盟運用反傾銷傾銷

當媒體在歡呼「勝利」的時候，家電企業們卻似乎並不高興。有行業人甚至說，「這結果對企業沒有多大的實際意義，是否成功，很難說。」國家機電進出口商會沒有公布配額是多少，但據易春雨透露，這個數字是40萬台。歐盟彩電的年銷售量是2500萬台，40萬台僅佔1.6%，況且還有條件限制。首先是尺寸，歐盟規定40萬台中約60%是20英寸以下的彩電；其次還規定了經銷商供貨價，當然不會比歐洲本土的廠家低。況且，這區區40萬台還要國內7家家電企業來分。

與此同時，TCL將施耐德收購過來，將成為歐盟彩電市場上的一支中國力量——施耐德在歐盟擁有不小的市場份額，即使是2001年，銷售也是41萬台，超過歐盟給予中國7家家電企業配額的總和。

而對TCL集團來說，收購施耐德，是其實施國際化戰略的一個很關鍵的步驟。TCL的國際化始於1998年。這年6月，TCL集團成立海外業務部。TCL選擇越南作為其海外業務擴張的第一站。

1999年6月，在接受原香港陸氏公司在越南的一個工廠後，TCL越南公司成立。這一仗打得很艱苦。越南全年的彩電量只有80萬台，國際彩電巨頭如索尼、三星等都先於TCL在那裡建有生產基地，競爭十分激烈。結果，TCL越南項目一投產就處於虧損狀態。經過拼殺，到2001年，越南公司終於達成盈虧平衡。為此，李東生親自寫了篇小文《屢敗屢戰，百折不撓》，對TCL在越南市場的表現給予肯定。TCL目前在越南的市場佔有率僅次於索尼，居第二位。繼越南之後，TCL在印度、印尼

與此同時，1999年，李東生在TCL集團作了題為《我們的目標：創建世界級的中國企業》的報告，正式提出向世界級企業邁進。

這一時期，TCL在國內，除保持彩電產品的上升勢頭外，TCL全面拓展到白電、電腦、手機等領域，積蓄「世界級企業」的力量。

2001年6月，TCL集團成立「增強國際競爭里實施方案」工作組，著手制定集團中長期戰略規劃，由此出台了後來著名的「阿波羅

「阿波羅計劃」的第二步，是TCL再次與香港長城數碼公司握手，共同出資1000萬港元，成立暫名為Glogalinternationalco.ltd的合資公司，共同開拓國際市場。在合資公司中，TCL佔70%的股份，長城數碼佔30%。李東生、吳少章分別任合資公司正、副董事長，TCL集團董事、多媒體事業本部總裁胡秋生擔任合資公司總經理。

業內觀察者分析，TCL此舉，不但可以充分運用長城集團強大的國際營銷網路和豐富的國際貿易經驗。這其中包括：長城在彩電產品多年積累的采購成本優勢和遍布世界各地的銷售渠道，還可以為TCL的國際化儲備產能。長城集團在惠州擁有龐大的生產基地，它號稱中國彩電業最大的生產基地之一，可年產彩電300萬台。

此外，為了方便海外擴張，李東生加強了TCL海外空置公司的職能，使這家注冊在香港的公司「統一承擔了TCL集團的海外投資、拓展、管理功能」。李東生還把開拓越南市場的干將易春雨招回，任命為TCL海外空股公司的總經理。

收購施耐德是「阿波羅計劃」的第三步，也是迄今為止TCL在海外擴張中具有最關鍵意義的一步。正如德國之聲所說，「中國企業要走向世界，叫了很多年，真正能夠跨出去，成為跨國公司的，實在是數不出來」。如今，這一步由TCL跨出了。以此為標志，西方向中國投資的單行道將逐漸變成雙向。也難怪德國媒體稱之為「具有歷史意義的突破」。

當然，TCL的這一步可謂風險重重。導致施耐德公司破產的主要因素據說是勞動力成本過高，以及研究開發方向選擇失誤，如今，這些因素依然存在。能否順利整合施耐德公司的資源委TCL的戰略服務，將是一個棘手的課題。

F. TCL集團的發展史

26年來，TCL從一個生產錄音磁帶的惠州小企業成長為品牌價值高達362億元的大型消費電子企業集團。創新是TCL保持高速成長的秘訣。「彩電是一個開放競爭的行業。要想讓企業更具競爭力，就要在創新方面不斷尋求突破。」李東生提出的「變革創新，知行合一」的企業主題，已經成為TCL發展的原動力。

多年來，TCL對於創新的信念是堅定不移的。2005年是TCL國際化邁出最大步伐的一年，同時也是TCL成長以來最為艱難的一年。當年，TCL投入巨資與法國湯姆遜公司聯合搭建起國際化的彩電製造、銷售和研發平台，初期盈利能力不容樂觀，加上集團移動業務的下滑，使得整體經營業績受到較大影響。

據TCL公開披露的財務報告顯示，集團利潤在2005年、2006年連續兩年出現負增長。但即使在如此困難的情況下，TCL的研發投入依然保持在一個高水平。2005年TCL對產品設計研發的投入占其營業總收入的4%，達到21億元。2006年，在吸收合資公司彩電技術的基礎上，TCL的研發投入依然達到19億元。

不懈的創新投入，結出了累累碩果。去年，TCL創新的屏幕菜單式調節方式更是取得了美國電視核心技術領域中的最高榮譽艾美獎。TCL自主設計的液晶電視背光控制晶元採用「自然光」技術，能夠自動對屏幕亮度進行調節，不僅使顯示屏能耗降低54%，更提高了動、靜態對比度和畫質。

近年來，在彩電核心技術領域，TCL共取得了液晶電視「自然光」技術、等離子顯示驅動與控制技術、I2C快速生產線設計技術、微縫電視屏幕牆技術、麗彩晶元設計技術等10多項創新。從2001年開始，TCL的專利申請數量就以每年約50%的速度在增長，截至2006年專利申請累計超過1000多項。通過自主創新，TCL在彩電、手機和電腦等核心產業都增強了技術競爭力。新產品收入佔到集團總收入的60%以上，平均每3天就有2件新品面世。

TCL特色的技術創新系統，是TCL保持持續成長的關鍵。TCL將他們的創新秘訣歸結為「一個模式」和「三大要點」，即逆向創新模式：從引進吸收到自主創新，從局部創新到全面創新，從外圍技術到核心技術。

TCL建立了完備的技術創新保障體系和有效的激勵機制，實現了研發項目、知識產權、技術標准、技術類組織、技術交流與合作的統一協調管理。集團先後投資3億元成立了工業研究院。目前，集團直接參與研究和試驗發展人員達1500多名，中高級技術人才占總人數40%以上。國際先進水平的開發軟體、儀器、設備5000多台套。回顧TCL集團的發展史，我們可以清晰地感覺到TCL對於技術的渴求。

在不斷加大對自身研發投入的同時，TCL也積極通過合資、並購增強自身技術實力。TCL大膽走向國際，重組湯姆遜公司的彩電業務，使得企業創新在數字技術方面的能力大大提高。目前，TCL與國際知名公司建立了6個聯合實驗室，有力地保障了高起點的技術研發。

集團內部研發資源的積累和全球設計、研發資源的整合為TCL產品技術的提升提供了堅實的基礎。2005年，TCL集團整體海外銷售首次超過國內銷售，譜寫了集團發展的新篇章。

2007年，TCL的盈利獲得強勁增長，實現全年扭虧已然勝券在握。第三季度，TCL集團共實現營業收入98

G. tcl集團股份有限公司的歷史沿革

TCL集團股份有限公司創辦於1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過20年的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，並開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。二十年來，TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連續十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業製造企業之一。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居國內同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業中列第6名，是國家重點扶持的大型企業之一。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排第5名。

在20年的發展中，TCL集團以超前的觀念和行動，主動去認識和培育市場，創造了「有計劃地市場推廣」、「服務營銷」等市場拓展新理念，系統形成了一種全新的經營理念和管理機制。TCL集團以市場為先導，十年來致力於市場營銷網路的建設，目前已建立起遍布全國各地的由IT網路支撐的300多家營銷網點和一支近萬人的營銷隊伍，在世界十多個國家和地區建立銷售公司或商務代表處，在越南和印度設立彩電製造基地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎。TCL以科技為依託，不斷加大科研投入，1998年成立了企業技術中心，2000年1月被評為「國家認定企業技術中心」。TCL集團還成功地把產品經營和資產經營兩者結合起來進行統籌經營， 發揮品牌和網路的兩大優勢， 繼把TCL品牌從電話機擴展到以「TCL王牌」彩電為代表的音視頻產品、電工產品之後，1996年一舉兼並了香港陸氏公司彩電項目，開創了國企兼並港資企業之先河，1997年又與河南美樂彩電實現強強聯合，1999年，又以資產無償劃撥方式，受讓內蒙古彩虹電視機廠，2001年2月又兼並無錫永固電機廠，成立TCL無錫數碼有限公司，2000年12月又兼並中山索華空調廠，使TCL的產品規模和整體實力得到了進一步發展和壯大，增強了TCL在市場上的競爭優勢。1998年TCL集團開始全面進入信息產業，生產銷售TCL品牌的信息產品，並拓展互聯網接入設備業務，建立互聯網服務能力，提升分銷網路功能，為電子商務時代做准備。1999年，TCL又進軍白家電和空調領域，並取得不俗業績。

H. 【送分】TCL收購「阿爾法特」的案例分析，比較其與聯想收購IBM的差別

吞象之蛇是象？是蛇？

03年做為中國高科技企業排頭兵的TCL率先吹響了國際化的號角，挺進法蘭西，直取阿爾卡特的手機業務。標志著中國企業終於走出了一貫以來的「自我擴張型」國際化模式開始了解並且熟悉了另一種跳躍式的「國際化」手段。在輿論一片叫好聲中，曾經成就了無數國際化大公司的發展模式成為了國內企業的夢寐以求的法寶，欲借「蛇吞象」再一次演義發展神話的企業蠢蠢欲動。之後就有浙江華力購並Philip手機研發部，前得隆的美國並購，以及04年底聯想對IBM的PC業務的收購。

前車之鑒：TCL，阿爾卡特，融合何期？
當年，TCL手機之父萬明堅這樣回答如何真正完成公司融合的問題上就有點勉為其難，他說，要真正融為一體，這個過程就象兩人的感情一樣，有可能是一見鍾情，也有可能要很長時間，所以很難判斷。但是，"從法律的界定來說，4年之後阿爾卡特從協議上就完全融入TCL。" 但是對03年虧損達8000萬歐元並且已連續3年虧損的阿爾法特以及由贏利英雄墜落為虧損大戶的 TCL手機業務來說，4年太久，朝夕必爭！
但是，企業文化的差異如同不去的夢魘，困擾並摧殘著TCL曾經美好的願望。來自法國，流著貴族血統的阿爾卡特一直以"誠信"與"規則"為准則，曾經給了這些服務提供商太多美好的回憶。「盡管阿爾卡特手機進入中國市場以來，在財務方面一直吃緊，但是與外界的合作還是"基於一種可以理解的原因，一直都很愉快」。
基於一種共同的血脈相連的客戶利益，使得其與上下游產業鏈達成了良好的協同能力，這也是阿爾卡特的品牌效應；"誠信"與"規則"的規則更使得阿爾卡特員工與這些手機服務商形成了融洽的個人關系。然而，融入TCL的阿爾卡特，正在開始減弱甚至放棄法蘭西企業的秉性。作為解除合同方阿爾卡特在提出解除雙方合同時，並沒有詳細考慮到合同雙方的利益，主動提出一個相應的解決方案。
資料顯示，阿爾卡特售後服務部門的工作人員透露，他們之前就收回下游渠道一事向公司提出過自己的想法，然而，可惜的是，最終都沒有被採納。
根據阿爾卡特的慣例，各項規章制度出台之前，都會在操作流程之下制定出一個可行的方案，各售後服務商只需要按照規定時間，按部就班執行即可。而這次，無論是阿爾卡特還是下游渠道商，都失去了行動方向。
綜觀國際並購先例，相愛簡單相處難以成為普遍規律，HP購並康柏如此，畢博購並安達信如此，正在購並的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如此。對於中國企業而言，類似的「蛇吞象」式的收購是一條快捷方式，可以快速地獲得核心技術、品牌和市場影響力。但是，這種以「蛇吞象」的收購方式進入國際市場的症結在於：中國企業缺乏國際管理經驗，在如何管理比自身規模大幾倍的國際企業方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復雜的銷售及物流系統的管理更是所知甚少。由此產生的財務風險也是足以致命的，從前期的巨額收購資金、承擔的大筆凈負債，以及後期的服務費用，這些大筆資金都將導致公司資金鏈吃緊。如果還要填補被收購公司巨額的虧損，那麼，公司所臨的巨大的財務風險將顯而易見。

04年對TCL的國際化戰略來說，只涅磐的前夜，還是滑向深淵的標志，我們拭目以待。
反思聯想收購案
2004年12月8日，聯想集團有限公司(聯想集團)和IBM簽署了一項重要協議，聯想集團將收購IBM個人電腦事業部(PCD)，成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。收購的資產包括IBM所有筆記本、台式電腦業務及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道；「Think」品牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產線)；以及位於大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州)研發中心；交易總額為12.5億美元。聯想將向IBM支付6.5億美元現金，以及價值6億美元的聯想集團普通股，鎖定期為期三年。並且IBM將持有聯想集團約19%的股份，聯想集團和IBM將在全球PC銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰略聯盟。
如此聯想將藉助IBM的PC業務一躍而成為僅次於戴爾與惠普的全球第三大電腦生產商，就此將成為首個進入全球500強的國有民營企業。但是能否走出並購之後融合難的「鐵律」？

整合之路決非坦途，惠普個人系統全球副總裁Deborah Nelson曾表示，聯想面臨的主要挑戰是向其目前所熟悉的中國市場之外擴張，在世界級舞台上表演所要面對的可不僅僅是渠道和供應鏈。此外，聯想還將面臨缺乏在中國以外地區的品牌認知、應對全球電腦市場激烈價格競爭以及合並導致的文化沖突等諸多問題。
戴爾公司的創始人戴爾在接受《金融時報》采訪時坦言：「計算機行業，上一次成功的兼並是什麼時候的事情了？」其言下之意，聯想要真正形成與戴爾決戰的態勢，絕非易事。即使合並之後，新聯想的全球市場份額，也不足戴爾的一半，何況到現在為止，戴爾的擴張還沒有終止的跡象。 HP購並康柏的現成例子，新HP是在兩家公司整合了生產研發、銷售和采購基礎上運營的，即使這樣，近期的業績表現也沒有讓華爾街滿意，好幾個HP高層丟了飯碗。這個問題概括一句話，同行業公司之間的購並，主要的短期變虧為賺的方式是「三斧頭」：統一采購以降低成本，裁減重合功能職位的員工以降低成本，交叉銷售新產品給老客戶以增加收入。在象吞象的並購也成為企業雞肋的時候，蛇吞象的結果到底能成就為更強的「象」還是變成更弱的「蛇「如果在有限時間內不能完成文化，品牌，人力資源，銷售服務的整合。即便將來成功，其代價是否值得，吞象之蛇是象？是蛇？我們靜觀其變！

I. TCL集團吸收合並TCL通訊問題

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