集團競爭應對四要訣

❶ 如何理解企業核心競爭能力及其重

企業的核心競爭力是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的獨特的能力，即是企業獨有的、別的企業無法模仿和無法超越的能力。但如何提升自己的核心競爭力呢？ 不同的企業有不同的競爭力，它會因企業的產業環境、自身實力不同而不同。有的企業把「優秀的團隊」作為企業的核心競爭力，有的企業把「人才優勢」作為企業的核心競爭力，還有的企業把「經營理念、科學決策」作為企業的核心競爭力……。等等這些，都說明各企業的核心競爭力是由各企業在市場競爭中所處的產業環境和自身實力而決定的。 天健集團公司是一個綜合實力較強的集團公司，自成立20年來，取得了長足的發展，它必定有其自己的核心競爭力。但這種核心競爭力隨著時間的推移，有可能弱化，因此即使建立了核心競爭力，也需要提升、不斷鞏固以及更新。故如何提升公司的核心競爭力就成了公司經營管理中的重要問題。 縱觀天健集團公司的方方面面，從公司所處的產業環境和公司實力業看，我認為：天健集團公司的核心競爭力是：品牌優勢和人才優勢。下面就如何進一步提升這兩方面的優勢談點個人看法。 提升「品牌優勢」 增加技術含量 增強技術優勢 提升品牌優勢 企業想要在激烈的市場競爭中取勝，並不斷擴大市場份額，必須依靠自身的實力，要有自己的核心技術，特別是擁有專有技術和技術絕招，做到人無我有，人有我優，人優我新，技高一籌。為此，公司要重視建立自己的技術創新體系和技術研發機構，要捨得投入，搞好新技術的開發和利用，增強技術儲備，搶占技術制高點，提升強盛的發展後勁和品牌優勢。 建精品工程 提升品牌形象 建精品工程，必須在設計、施工、管理、技術上狠下功夫。必須奉行質量第一的理念，做到設計合理、文明安全施工、科學管理、技術上有創新。設計合理是創建精品工程的前提，文明安全施工是創建精品工程的基礎，科學管理是創建精品工程的保證，技術創新是創建精品工程的關鍵。做到建一個工程，樹一個品牌。 引進人性化管理思想 增強公司品牌的內涵 無論是做工程，還是搞房地產開發，進而進行特業管理，都應多從人性需求上考慮，多在人性化管理上作文章。在產品的功能和管理上盡可能的滿足客戶需求，這對增強公司的品牌內涵有百利而無一害。 增強誠信服務 樹立良好口碑 業主購買公司的物業，不僅僅是公司服務的結果，而且包含了這個服務過程的全部要素。因此，公司必須實行物業服務過程的規范化、一體化，增強誠信服務，營造一個精緻高雅的社區文化。 各管理處要建立以客戶服務中心為前台式的新管理模式即一站式服務、全程式管理、信息流暢、集中處理、快速應答和及時反饋的管理模式，一切從業主的需要出發，業主有問題，只需打一個電話，中心工作人員通過內部規范運作程序，在較短的時間內，昝理並且完成各項服務。要定期對業主進行意見調查，根據意見進行分析和改進。結合社區實際，要開展一些強致入微的一體化服務，拉近與業主之間的聯系與溝通，建立起融洽的朋友式關系，營造一個優雅、溫馨的社區。 提升「人才優勢」 天健集團公司現有大專學歷以上近400人，本科以上學歷200多人，碩士以上學歷近40人，博士以上學歷5人，博士後1人，在同行業中具有顯著優勢。現在關鍵是如何進一步提升「人才優勢」，即做好吸引人才，用好人才，留住人才，建立健全人才績效考核體系的問題。我認為，應重點從以下幾方面入手： 健全機制 營造環境 要吸引人才、留住人才，就必須營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的環境，必須建立以制度建設為根本，積極創造有利於優秀人才脫穎而出、施展抱負、發揮才智的機制。 公司要發展，關鍵靠人才，誰擁有人才，誰就可以在市場競爭中搶佔先機、取得優勢。公司要牢固確立人才資源是公司第一資源的思想，蔡萃人才，廣納群賢，留住人才。在人才選拔上，要不拘一格，廣開門路；在人才使用上，要人盡其才，發揮所長；在人才培養上，要注重能力，因人施教。特別要加大對拔尖人才的培養力度。 健全用人制度 用好人才 「不求所有，但求所用」是新時期人力資源管理在用人方面的一大特點。所以在使用人才時，轉變觀念是首要的，要牢固樹立起人才資源配置市場化的理念，實施公司各類人才的定向配置，達到優化公司人才資源結構，增強企業活力的目的。大家知道，使用人才的過程不僅是一個使人才發揮積極性和創造性的過程，同時也是一個不斷滿足人才需要的過程。我們通常在講要充分調動人才的積極性和創造性，怎樣才能調動這兩個積極性呢？必須建立一個好的用人制度和培訓制度（即分層分類實施教育和培訓，針對不同層次的人員分層施教，區別教育培訓的重點）。 建立健全人才績效考核體系 公司通過建立健全績效考核體系，使人才不僅有動力而且還有壓力。績效考核形式主要有上級評議、同級同事評議、自我鑒定等。企業進行績效考核的目的：一是鼓勵人才繼續發揮和提高工作能力，豐富自己知識和技能。二是通過公司層面上的績效考核和員與團隊層面上的績效考核來幫助人才能力的發揮，並實現優勝劣汰。三是通過考核，全面評價人才的各項工作表現，使人才了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力，改造工作中的不足。四是根據人才當前的績效水平和工作表現中不盡如人意之處，公司有針對性提供各類培訓；同時還有必要找出根本原因，是能力有限還是工作態度不佳，或是其它客觀條件導致了工作績效不盡如人意。

❷ 簡述企業競爭策略

競爭戰略，又稱經營戰略或商業戰略，其中心內容是尋找在某一特定產業或市場中建立競爭優勢。而所謂的競爭優勢，不外是指企業具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。應當指出，多元化業務的公司由於經營不同類別的商品，無可避免地介入不同的產業及市場競爭，因此往往需要設計一種以上的競爭戰略。至於選擇哪幾種不同類別的經營業務，作為公司的投資和經營對象，則屬於公司戰略的考慮范圍。當然，非多元化公司只專營固定的產業和市場，從事單一業務和經營管理，因此其經營戰略與競爭戰略實質是合二為一的，不分彼此的。

企業競爭戰略取向的選擇

當代國際前沿的競爭戰略學說研究表明，公司組織，特別是多元化業務的大公司、大集團的競爭優勢，已構成一個國家或地區經濟發展的微觀基礎。為了贏得國際競爭優勢，西方管理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究和企業實踐的前沿地位，從而大大推動了企業競爭戰略理論的發展和創新，呈現出名家輩出、學派繼起的風起雲涌之勢。加拿大麥基爾大學管理學院的明茲伯格教授，將當代包括競爭戰略在內的戰略構成學說細分為10個不同的學派。這10個學派各具特色，其中以定位學派最為突出，是目前最為流行、處於先驅及領導地位的學派。著名的戰略管理學家大前研一、彼特等人，便是這一學派堪稱中流砥柱的代表人物。

以美國哈佛大學商學院的邁克兒。波特教授為中堅份子的定位學派的最基本理論假設是企業必須在某一產業中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業可依據現時的產業競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優勢，即成本或差異化，再斟酌企業的競爭范圍即大（闊）市場或小（窄）市場，然後在下列4種戰略取向中選擇最適合企業條件的一種：1、低成本配合大市場（成本領先戰略取向）；2、低成本配合小市場（成本聚焦戰略取向）；3、差異化配合大市場（廣義差異化戰略取向）；4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰略取向）。

值得一提的是，邁克兒。波特的這一理論是建立在定位學派另一位研究者——美國哈佛大學商學院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業戰略概念》一書中所提出的戰略理論及其分析構架（也稱之為「道斯矩陣」），一直被人們視為企業競爭戰略的理論基礎。在安德魯斯的SWOT分析構架中，S是指企業的強項（Strength）、W是指企業的弱項（Weakness）、O是指環境對企業提供的機遇（Opportunity）、T是指環境對企業造成的威脅（Threats）。波特強調指出構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個產業（市場），產業（市場）結構強烈地影響著競爭規劃的確立以及可供企業選擇的競爭戰略取向。

競爭力量模型及一般戰略

一般研究者認為，波特的主要貢獻是競爭力量模型及一般競爭戰略。對於競爭力量模型的研究，在20世紀80年代以前就有戰略管理學家對此進行過研究。波特模型的貢獻在於對產業組織經濟學和企業競爭戰略創新性的兼容，波特模型為研究產業的競爭形態及如何設計對應戰略提供了一個非常有用的分析構架。波特認為，任何產業中的競爭強度普遍受到：新企業加入競爭行列的威脅力、具有類似功能商品的取代壓力、買家的討價還價力量、供應商的討價還價的力量、現有競爭對手的角逐對抗力量這5種結構性因素所產生的互動力量的影響：

一是新企業能否加入某一產業，對已存在於該產業中的企業構成威脅，當然這要視進入該產業的障礙有多大。障礙可源於政府的保護政策、投資數額的要求、技術難度以及產品分銷途徑設立的難度等。

二是除非企業能生產獨一無二的產品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價還價能力與替代品的存在有著密不可分的關聯關系。當然，用戶對產品的認同程度，也會影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購買量很大，對企業經營額的高低舉足輕重，其討價還價能力也相應提高。其次，買家對產品定價的敏感程度也是一個企業需要仔細衡量的影響競爭強度的因素。定價敏感度高的產品會增加買家的討價還價能力。

三是原料的供應由少數公司所壟斷，是構成供應商討價還價力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬於必須投入品，也能左右供應商的討價還價能力。當然，如果企業是供應商的大用戶，供應商也不敢輕視，彼此之間討價還價的力量對比就會有所調整。

四是與產業中其他現存企業爭奪顧客，是企業主管人員感受到的最直接競爭壓力。成本構成的差別、競爭對手的多少，甚至退出競爭的障礙都會對競爭強度的變化發生作用。

波特認為，「當影響產業競爭的作用力以及它們產生的深層次原因確定之後，企業的當務之急就是辨明自己相對於產業環境所具備的強項和弱項」。據此，他提出了可應用於任何性質及規模的企業，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰略。

一、較低成本戰略（Lowercost）

面對龐大的市場、消費者眾多，企業可考慮採用成本領先（costleadership）戰略去建立競爭優勢。此種戰略的要訣是通過規模經濟以減低平均支出，同時借大量生產（mass procton）取得專業化的工作效率，使整體成本下降，產品價格得以定位於較同業低，競爭優勢由此產生。

二、差異化戰略（differentiation）

利用匠心獨具的構思，先進的科學技術和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務形式，企業可以設計出一種與眾不同的產品，即使產品本身並無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立產品的獨特品牌形象，達到差異化的效果。

差異化戰略可實施於廣闊范圍市場或狹窄范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下，差異化戰略付諸實行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者，所以有稱為聚焦式的差異化戰略。應當指出，雖然採用一般戰略可以幫助企業建立競爭優勢，但此種優勢能否有驚無險地長期維持下去，都不是絕對可以如願以償的。原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的優勢，而低成本的優勢也會因技術轉變而煙消雲散。因此，要獲得持續性的競爭優勢，企業應密切注視競爭對手的一舉一動和產業中的各種變化，結合實際情況，有的放矢。

日本式競爭戰略

大前研一是著名的日本管理學者和資源企業管理顧問，在日本享有「戰略先生」（Mr.strategy）的雅號。他鑽研日本的企業競爭戰略多年，對其運作過程及精義所在了如指掌。他認為日本企業之所以在世界各地商業競爭中取得空前的成功，實有賴於日本企業家的獨特戰略思考模式。說得簡單一點，日本企業家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位（competitive position），因此，日本企業的經營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據。從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰略。

一、強化企業的經營職能性差異（intensity functional differentiation）

集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用於某一關鍵性的經營職能，是此項戰略的核心指導思想，一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什麼是提高市場佔有率及盈利能力的成功要素，然後明智地將資源重新調度分配，藉以改進在該成功要素方面的表現。一般來說，在不同的產業領域中，成功要素分別維系於競爭者如何發揮最具決定性的經營職能。

二、利用對手的弱點（exploitcompettor』s weakness）

如果在同一產業領域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強化經營職能性差異的競爭戰略，那麼結果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優勢，因為同等的活動會互相抵消，使各競爭者無法凸顯其獨特優勝之處，在這種情況下，企業應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業務必將自己的產品與競爭對手的產品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠定競爭優勢的基礎。

三、不斷問為什麼（ask「why－whys」）

市場競爭狀況的特徵之一是瞬息萬變，因而企業不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優勢。從長遠看，沒有一個成功要素是穩定和無限制性的。有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什麼？特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。只要不厭其煩地多問為什麼，我們就一定可以發掘更多打破常規，價值非凡的意念，並把這些意念應用到生產、市場營銷和工程設計上來，必然會為企業帶來競爭優勢。

四、為使用者尋求最大利益（Maxmize user benefit）

企業生產的產品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業在產品設計時應盡可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上愈受歡迎，愈有競爭力，這是不容置疑的。不過，限於資源，企業無法在每一個細節上都考慮到用戶的最大利益；企業所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變數，做為奮斗目標。

競爭戰略定位學派理論的評價

綜觀大前研-和波特等人定位學派的競爭戰略，其最精妙之處全在差異化這個概念上。大前研一的一套四式的日本企業常用的「板式」，式式皆以追求差異化為目標：第一式強化企業的經營職能性差異，望文即可生義；第二式利用對手的弱點，無非是想藉此而顯露自身的優點，讓用戶有買到最佳產品的差異感覺；第三式不斷地問為什麼，專為設計差異化產品激發思維找靈感，用意甚為明了；第四式為用戶尋求最大利益，還是離不開差異化。

明茲伯格在1988年著《一般戰略——走向綜合結構》一書中認為，波特的低成本戰略，其實質與差異化戰略同出一轍，因降低成本並非企業最終目標，借通過降低成本而調低售價來吸引顧客才是企業最關心的事情。換言之，低成本只是手段，低價格方才是真正目的。因而可以視低成本為自成一體的戰略，是一種特殊的差異化戰略，即價格差異化戰略。

企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同於企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。

戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略就是對競爭的謀略，發展戰略就是對發展的謀略，什麼戰略就是對什麼的謀略。
謀略的本質特徵有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

企業不僅需要競爭戰略，也需要發展戰略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓練。

企業不能只競爭不發展。競爭靠競爭力，競爭力靠發展。如果部隊素質太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業素質太低，無論怎樣競爭也難以取勝。

企業不能脫離發展搞競爭，也不能脫離競爭圖發展。部隊沒有隻打仗不訓練的，也沒有隻訓練不打仗的。企業也一樣。在競爭中發展，在發展中競爭，這是先進企業的成功之道。

發展戰略雖然與競爭戰略有聯系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰略。競爭戰略著眼於怎樣競爭，而發展戰略著眼於怎樣發展。競爭戰略著眼於怎樣打勝仗，而發展戰略著眼於怎樣為打勝仗創造條件。

因為發展戰略與競爭戰略的性質不一樣，所以發展戰略與競爭戰略的根據也不一樣。競爭戰略側重於搞市場及競爭關系分析，而發展戰略側重於搞發展基礎、發展矛盾、發展條件及發展機遇分析。
發展戰略與競爭戰略的要素也不一樣。競爭戰略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發展戰略的要素是發展方向、發展步驟、發展重點、發展措施等。

別認為企業發展不需要謀劃。發展方向不能偏，發展步驟不能亂，發展重點不能錯，發展措施不能軟。這些都是企業發展中的整體性、長期性、基本性問題，不認真謀劃是絕對不行的。
許多企業重視競爭戰略，輕視發展戰略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業就得不到全面、協調、可持續發展，反過來也影響競爭戰略的制定與實施。
我們的國家是發展中國家，我們的企業是發展中企業。發展中企業既要加強競爭戰略研究，也要加強發展戰略研究。即使加強競爭戰略研究，也要實事求是、善於創新，不能完全照搬西方的那一套。

❸ 如何提升企業核心競爭力

核心競爭力是企業長期累積形成的獨有，支撐過去、現在和未來的市場競爭優勢，並使企業在競爭環境中長時間取得主動的核心能力。核心競爭力讓企業擁有「頂端優勢」，獲得多於競爭對手的曝光、外部合作、人才引入機會。互聯網時代如何打造核心競爭力，讓企業在市場競爭中占據優勢呢？提高內部溝通效率、加強客戶服務能力、塑造企業文化。

• 提高內部溝通效率

企業內部溝通存在這樣一種說法：發文字不如打電話，打電話不如當面交談。職場上公認解決問題最好的方式也是線下面對面交流。但企業辦事處分散、會議室永遠搶不到等諸多現實情況擺在眼前，線下面對面交流受時間、地點限制變得不再高效。面對面視頻溝通成了解決企業內部溝通痛點最有效的方式。

雲視頻會議系統能為企業員工提供比擬線下面對面交流的沉浸式溝通體驗。全球領先的音視頻技術保證了用戶在互聯網或移動互聯網環境下高清視頻互動交流。系統應用全平台完美適配，安卓手機、蘋果手機、Windows電腦、Mac電腦、智能大屏等均能建立連接，員工在任何時間、任何地點都能進行面對面高清視頻交流，提高企業內部溝通效率。

• 加強客戶服務能力

技術飛速發展，產品層面很難形成壁壘，同行業、同領域普遍存在產品同質化的現象，想提高客戶粘性和忠誠度，強化服務能力是企業採取的必要手段。傳統服務模式以電話溝通為主，重點大客戶採取出差見面拜訪的方式，前者互動性太差，後者時效性不足，難以滿足互聯網時代快速、高效解決問題的需求，客戶體驗不完善會造成訂單白白流失。

雲視頻會議系統顛覆了傳統客戶服務模式，業務員不需要出差，在任何能聯網的地方都能和全球客戶建立高清面對面視頻連接，使用APP發起會議，通過微信、簡訊、電子郵件等方式發送邀請卡片，客戶不用下載客戶端，一鍵即可加入到會議中。客戶服務部門也能摒棄互動性較差的語音服務，升級為更生動的視頻互動服務，一對一高清面對面為客戶答疑解惑。業務、客服雙部門服務升級，大大強化了企業客戶服務能力。

• 塑造企業文化

企業文化能激發員工的使命感，讓全體員工明確工作目標和發展方向，是企業前進的動力之源。在現代企業的運營中，塑造企業文化最常用也最有效的方式是宣講培訓。受技術、場地等因素限制，傳統培訓通常只能藉助文字資料和視頻資料這2種方式，效果無法准確評估，更像是形式主義。

使用雲視頻會議系統做企業文化宣講時，老師在培訓室就可以和遍布全國的員工進行實時互動講解。通過手機、電腦就能達到1:1高清真人畫面的沉浸式音視頻效果，讓你體驗身臨其境般的培訓感受。遠程投屏功能支持PPT、演示稿、圖片展示，幫助員工准確理解企業文化。配合AI、人臉識別技術和答題器外設，講師能及時了解員工的學習和技能掌握情況。培訓後學員還可以通過系統的全程錄屏功能回看完整的宣講課程，做到溫故而知新。

實施以上3個措施並配合小魚易連雲視頻會議系統是打造企業核心競爭力的有效手段。

❹ 在哪些情況下企業採用競爭導向定律

競爭導向是指企業的市場營銷活動以競爭對手為中心，從競爭對手出發，瞄準競爭對手的策略、行為並實施相應的戰略。它強調在當今日趨激烈的市場競爭條件下，企業生存和營利的關鍵點，已不再是能否預見和把握市場的變化，能否了解和滿足消費者的需求，而在於能否行動於競爭對手之前，能否位居於競爭對手之上，能否戰勝競爭對手。
一、分析評價競爭環境，選擇目標市場。對競爭環境的研究分析是以競爭為導向開展企業營銷活動的前提和基礎，有利於企業更好地適應競爭環境，及時調整經營方向和生產結構，科學地擬定營銷規劃，以最小的代價佔領市場取得市場競爭的勝利。
企業應該用系統、全局、動態的觀念全面分析競爭環境，以尋找目標市場。
首先是通過搜集多種公開信息，內部資料、市場情報或進行市場調查等途徑，考察目標產品市場的佔有狀況。該種產品的行業平均產銷率、利潤率的大小，消費者對浚產品的現實需求量和可能激發的需求量，是否有產品銷售的空白市場或潛在市場。市場上是否存在壟斷集團等，並由此確定出對本企業的市場營銷會有較大影響的競爭對手。
其次是從本企業的營銷目標生產能力、經營水平出發，根據市場競爭狀況、飽和狀況、市場進入的難易程度因素，初步進行產品定位和市場定位。
再次是作目標市場進入的可行性研究分析，重點是預計企業如果進入不同的目標市場由於競爭帶來的預期費用、風險、利潤的大小值，如比較開發潛在市場的最低成本與在現有市場上參予競爭的可能代價二者之間的差異。依據預測的結果，在利潤和風險的不同組合中選擇適合於本企業的結合點，以此確定出本企業營銷的目標市場。
二、對主要競爭對手的調查。市場營銷競爭是彼此爭奪經濟利益的商業戰爭，本企業只有「知彼知己」，才能在競爭中百戰不殆。企業對競爭環境分析評價後，就應對目標市場上存在的主要競爭對手作重點調查。這既是為了全面了解競爭者，參考他們的策略行為並從中得以啟發和吸取經驗教訓，也是為了企業固時而變，採取適宜的營銷對策和競爭技巧，正確地開展競爭性營銷活動。
三、正確制定營銷方案，開展市場競爭。企業通過對競爭環境的分析評價，結台自己的營銷目標，制定出科學的營銷活動方案，以期在市場上擊敗對手取得營銷的成功。
現代市場的競爭是以產品營銷競爭為核心，並包括產品的質量、價格、服務及企業形象等方面的全方位競爭。競爭能力就是企業爭取用戶、爭奪市場的能力強大的企業競爭力基本表現為「品種新、質量優、價格廉、經營信、服務誠」以競爭為導向進行市場營銷組合，既要符台自身的實際情況，也要將市場營銷組合的能力水平及其效率與競爭企業相比較，以適時地調整或改進組合。台灣某雨傘為將產品打入美國市場，將當初的「高質量、較高價、分銷、高促銷的營銷組織調整為「低價、普通質量、分銷、低促銷」的新的營銷組合，以廉取勝，擊敗了眾多的競爭者。

❺ 職場上多人競爭時，較弱者應如何做才正確

三國鼎立,槍手的對決

在一場博弈游戲中,甲、乙、丙三個彼此痛恨的槍手准備決斗。甲的槍法最好,十發可以八中;乙槍法次之,十發可以六中;丙槍法最差,十發才四中。這場決斗展開後,試問:如果三人同時於開槍,並且每人只發一槍,誰活下來的機會大一些?通常,人們都認為甲的槍法好,活下來的可能性更大一些。然而,這並不是合乎情理的結論。實際上,槍法最糟糕的丙活下來的幾率最大。有人會覺得不可思議,那麼我們來分析一下各個槍手的策略:

首先,槍手甲一定要對槍手乙先開槍。因為乙對甲的威脅要比丙對甲的威脅更大,甲應該先幹掉乙,這是甲的最佳策略。同樣的道理,槍手乙的最佳策略是第一槍瞄準甲。乙一旦將甲幹掉,乙和丙進行對決,乙勝算的概率自然大很多。而槍手丙的最佳策略是什麼呢?沒錯,那就是對甲開槍。乙的槍法畢競比甲差很多,丙先把甲幹掉再與乙進行對決,丙的存活概率還是要高一些。這樣的話,我們再來看一下三個槍手的存活幾率

甲:被乙丙合射40%60%=24%

乙:被甲射100%-80%=20%

丙:無人射丙100%

通過以上的分析與概率對比,我們發現槍法最差的丙存活幾率最大,而槍法好於丙的甲和乙的存活幾率反而要遠低於丙的存活幾率。事實上,這是最符合博弈場規則和邏輯的結論。現在,我們改變一下游戲規則。如果甲乙丙並非同時開槍,而是輪流開槍,結果會怎樣呢?假設開槍的順序是甲、乙、丙,這時,甲有80%的幾率一槍將乙幹掉,若是這一槍很順利結果了乙,就輪到丙開槍,丙有40%的幾率一槍將甲幹掉。即使乙躲過甲的第一槍,輪到乙開槍,乙還是會瞄準槍法最好的甲開槍。而乙開槍之後,還是會輪到丙開槍。無論是甲或者乙先開槍,丙都是最安全的。我們不妨進一步假設,把開槍的順序倒過來,讓丙先開槍,情況又如何呢?這時,丙既可以向甲開槍,也可以向乙開槍,最佳策略就是胡亂開一槍,不打中任何人。接下來的局面,甲仍然是向乙開槍,而如果甲打不中乙,乙則會向甲開槍,因為這樣做能讓自己在下一輪中占據有利形勢。這樣一來,丙就可以坐山觀虎鬥。通過槍手對決的例子我們可以看出,人們在博弈中能否獲勝,不單純取決於他們的實力,更重要的是取決於博弈方由於實力對比而形成的關系國時期,荊州成為各路英雄角逐之地,每一位笑傲疆場的風雲人物都想要得到這塊寶地,因此將荊州稱為兵家必爭之地,可謂當之無愧。劉表、曹操、劉備、孫權等人都曾據守荊州,可見其戰略位置的重要性。

然而,每個人獲取荊州,其後必定要遭受到打擊,而孫權趁關羽北伐之機違背盟約襲取荊州,盡管後人給予了很高的評價,但是我們重新反思這段歷史則不難發現,這正是吳蜀兩國走向衰落的開始。事實上,三國的對決就好比是三個槍手的對決。在赤壁之戰前,三方的關系是這樣的:曹操好比是槍手甲,孫權是槍手乙,而劉備是實力最差的槍手丙。那時,在孫劉聯盟中孫權是抗擊曹操的主要力量,並在赤壁之戰中擊敗了曹操,而劉備在當時的最佳策略就是趁機發展壯大自己,胡亂開槍。在華容道,劉氏集團沒有殺掉曹操,就是考慮到接下來的局面:如果曹操死了,孫權就會將實力最弱的劉氏作為唯一的敵人。這樣的話,劉氏根本就沒有勝算。

等到劉備占據兩川之地,又進而攻佔漢中時於,實質上劉備已經由槍手丙變成了槍手乙並有了取代槍手甲曹操的形勢。而已經淪落到槍手丙位置的孫權則不應該向劉備一方進攻。他的最佳策略是讓曹劉對決,自己修國養民,趁機壯上大。此時,對孫權來說,雖然攻佔了荊州可以暫時增強自己的實力,但是不能長期據守,等到劉備伐吳時,荊州又會得而復失。更糟糕的是孫劉結怨,不可能再回到赤壁之戰前的關系。後來,諸葛亮多次北伐吳國都沒有很好的策應。當時,若吳蜀一心對曹,魏必成夾擊之勢,槍手甲的優勢必定不復存在,司馬懿縱有絕世之才恐怕也要疲於兩線奔命。而孫權和東吳基業失敗的原因,是因為孫權沒能因時而變、調整其戰略,結果導致了一場錯誤的戰爭。

可以說,這場戰爭直接影響了三國的最終結局。三國鼎立的局面,就是一個槍手博弈的局面,三方的最終目標都是統一全國,而三國的最優策略應該是首先攻擊最強的對手。對於吳和蜀來說,他們的最強對手都是魏,所以都應該將魏作為首要攻擊對象。曹操消滅張魯後,並沒有進一步攻打劉備,就是因為害怕孫權在背後包抄,足見曹操對孫劉聯盟的忌憚。槍手博弈是這樣的,必須先殺死對自己威脅最大的對手,才有可能存活下來,並且在下一輪對決中占優勢。蜀國幾乎一直都在執行一個戰略,與東吳保持和平或者結盟,與魏國爭中原,「恢復漢室」。除了夷陵之戰外,蜀國沒有一次主動進攻過吳國。然而,在這樣的形勢下,孫權卻違反了博弈游戲的規則,還是念念不忘荊州,向西擴張,這是一個極其錯誤的戰略,帶來了非常嚴重的後果。

如果常看足球,就會發現在賽場上常遭對方球員鏟的人,往往是那些足球明星。領隊遭受圍攻是正常現象,這樣做能削弱對手的力量,牽制對方的明星球員,是一種博弈策略。與人博弈,不可滿足於小勝利,而應通觀全局,抓住時機,擒賊擒王。如果錯過時機,放走了敵軍主力和敵方首領,就好比放虎歸山,後患無窮。

❻ 企業在遇到打價格仗的競爭對手時應該怎麼應對

企業只有經過以上分析，然後再根據企業實際情況制定策略。 1． 如果價格戰是由於一些小企業發起而不足對行業產生大的影響時，企業可以不予理會，避免企業盲目捲入對企業造成危害，但要保持警惕，看其它企業是否會跟進。一般情況下，大企業是不會上當跟進的。但是如果大企業跟進，那就要另當別論。2． 如果價格戰是行業領導者或是規模較大足以對行業產生大的影響的行業挑戰者全面發起的，那麼企業就要根據情況選擇跟進時間。若企業實力不足以抗衡或全面跟進代價太大的話，就要採取戰略收縮，不要刻意於一城一池的得失，在跟進的同時重點集中資源於自己的根據地和重要市場，消耗發動者資源，而且對發動者的根據地市場進行進攻，迫使發動者盡快結束價格戰。就像河北華龍方便麵集團利用六丁目產品發動價格戰時，河南的白象方便麵集團採取戰略收縮，自動放棄部分市場，把資源集中在自己的河南等根據地和重要市場，同時開始進攻華龍的根據地河北市場，迫使華龍不得不早日結束價格戰，白象在市場穩定後，又逐步收回自己失去的市場。3． 如果價格戰只是發生在部分區域，那麼企業就要冷靜分析，不要盲目捲入。若價格戰發生的區域不是自己的根據地和重要市場，那就坐山觀虎鬥，養精蓄銳，不要急於跟進，待價格戰過去後，再去收拾殘局，力爭分一杯羹。若價格戰發生的區域在自己的根據地和重要市場，那麼企業就要重視，在跟進的同時開發其他市場，避免市場一旦失守，全面崩潰。4． 企業在參與價格戰時，盡量不要採取直接降價的方式，最好採取加大返利和促銷的方式，這樣可以在價格戰結束時，企業具有更多的機動性。5． 如果價格戰只是發生在部分產品，那麼企業就只能跟進部分產品，而不要全面跟進，避免造成更大的損失，同時對發生價格戰的產品進行淘汰（占企業整體銷量小不重要）和改良（占企業整體銷量大且比較重要）。若價格戰是所有產品，那麼企業在跟進的同時，要集中力量進行新產品的開發，以規避企業風險。6． 企業平常要注重差異化產品的開發和推廣平且發生價格戰時，不要盲目跟進。我們發現許多企業開發的差異化產品往往在爆發價格戰時，不會受到太大影響。這些產品往往給發生價格戰後大傷元氣的企業帶來新的希望。7． 當某一企業發動價格戰後，企業可以聯合其他企業組成不參與價格戰聯盟來抵制。當然這種聯盟往往會很快因為聯盟各方各打小算盤而流於破產，但是企業不應該放棄這一有效策略的嘗試和使用。

❼ 有三種基本的競爭戰略，其中集中戰略是什麼意思謝謝。

集中型戰略即聚焦戰略，是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。即指企業集中使用資源，以快於過去的增長速度來增加某種產品的銷售額和市場佔有率。 該戰略的前提思想是：企業業務的專一化,能以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的細分市場服務,從而超越在較廣闊范圍內競爭的對手們。這樣可以避免大而弱的分散投資局面,容易形成企業的核心競爭力。

❽ 四大基本競爭戰略的特點分別是什麼

一、側翼進攻戰略

側翼進攻是相對正面進攻而言。

中小企業要對大企業進攻，可以採取側翼進攻的戰略。通過尋找大企業較為薄弱的細分市場，集中優勢力量攻擊其弱點，以此作為競爭的突破口，進而打擊對手獲取競爭優勢。

在細分市場的選擇上，需注意三點：

一是根據市場規模、產品毛利等因素，確信該細分市場具有增長前景；

二是企業的核心競爭力與細分市場之間能較好地匹配；

三是該細分市場與企業原有產品之間能產生協同效應。

對中小企業來說，側翼進攻是一種有效而且經濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。

二、游擊戰略

其方法是通過小規模攻擊，持久地打擊，從而瓦解和迷惑敵人。將游擊戰運用到市場競爭中，則是通過打擊強大對手的薄弱環節，獲取利潤，並使其無暇顧及自己的永久性立足點。

雖然某些大企業偶爾也會採取游擊戰略，但這種戰略更適合中小企業採用。主要原因有兩點：

一是中小企業缺乏採用正面的進攻戰略的各種資源；

二是在游擊戰中，中小企業規模小的劣勢反而成了優勢。正因為規模小，能靈活多變，適應環境的能力強，很適合採取這種頻繁變換經營領域的游擊進攻戰略。

三、迂迴進攻戰略

迂迴進攻戰略是中小企業的另外一種戰略。迂迴進攻戰略開始並不進攻，而是設法避免同大企業發生正面沖突，等到自己的實力逐步壯大，足以向大企業發起進攻的時候才發起進攻。

四、柔道戰略

柔道戰略（Judo Strategy）與相撲戰略(Sumo Strategy）相對應。相撲的特徵是嚴陣以待，以牙還牙，正面對決。

柔道則不同，柔道的精要是避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式，借力打力，將對手的體能和力量為已所用，順勢將對方的攻擊力量轉向，使其失去平衡，從而打敗對方。

一般而言，大企業進攻多用相撲戰術，而中小企業更適合用柔道戰術。

柔道戰術有三條原則：移動、平衡和杠桿借力，這三條原則運用到商戰中有不同的戰略內涵，「移動」使競爭對手難以找到有效的沖擊點；

「平衡」講究競與合的度，避免與對手惡性競爭，在競爭中積極尋找機會，與對手保持適度合作；「杠桿借力」則是利用競爭對手的進攻的影響，提升自己的市場地位。

(8)集團競爭應對四要訣擴展閱讀：

側翼進攻包括兩個戰略方向——地理市場或細分市場。

1）地理市場戰略方向。選擇對手忽略或績效較差的產品和區域加以攻擊。比如，一些大企業易於忽略中小城市和鄉村，進攻者可在那裡發展業務。

2）細分市場的戰略方向。按照收入水平、年齡、性別、購買動機、產品用途和使用率等因素辨認細分市場並認真研究，選擇對手尚未重視或尚未覆蓋的細分市場作為攻擊的目標。

經濟戰略的基本特徵可概括為：

(1)全局性。研究對經濟發展全局有指導意義的規律和對系統總目標實現有決定意義的因素；

(2)長遠性。不僅影響經濟系統的整體發展，而且對經濟發展的方向及其發展的全過程自始至終發生作用；

(3)綜合性。在經濟戰略制訂中，任何一種戰略都不是單一的，都必須綜合考察各種因素的作用與影響，如科技、經濟、社會、政治、環境的相互滲透和協調發展問題以及綜合國力的發展等；

(4)層次性。經濟系統結構具有層次性，這就決定了經濟戰略也具有層次性，即各個子戰略應該服從於整體戰略。經濟戰略與經濟規劃之間是相輔相成、互為依存的關系。

❾ 職場中如何高效面對競爭壓力

職場中面對競爭壓力，高效的面對就是正確的選擇。做出正確選擇的前提就是看明白自己看明白事情，想想自己所擁有的，想想自己能付出的，想讓自己想得到的，劃得來就干，劃不來就不幹。不斷努力提高自己的經驗，技能，工作能力上去了，面對任何場合都能應對，才能高效面對競爭壓力，始終自己有才是最有用的現在職場中多有壓力，有了壓力才有競爭對手，只有靠自己努力學習，做好本職工作一個人沒有辦法在職場中「永遠」保持競爭力。正確的應對方法就是積極主動，正視壓力，練就一雙火眼金睛，透過壓力的表現分析其產生的根源，尋找出其發生和演化的內在規律，這是克服外在壓力一勞永逸的解決思路。職場中不斷的學習，努力提高自己的能力和實力，才是高效面對競爭壓力最好的辦法。職場中不斷的學習，努力提高自己的能力和實力，才是高效面對競爭壓力最好的辦法。那你一定不斷努力學習，勇於創新，敢於進取，提升自己讓自己正能量滿滿。才能面對競爭壓力！高效面對競爭需要做到的事情如下

一，管住手，准守規則

就是在說，在職場競爭中我們要注意不去做一些違背規則和原則的事情，比如超出底線的討好領導，造謠陷害和攻擊對手等等，這些都不要做。

或許通過某些手段，你贏得了一次戰斗的勝利，但你最終可能會失去所有。

二，留一線，長遠發展

做事要有長遠眼光，不僅是對自己也是對別人，不要為了一時的得失，在當下亂了陣腳。

對待別人，如果對手耍小手段、小聰明露出了破綻，我們也沒有必要趕盡殺絕，贏取競爭是我們的目標，至於過程中的優劣，領導也會看的清楚。

三，長長心，保持積極

從長期原則出發，我們在職場上收獲的不僅僅是工資，更有我們自己的成長。而成長是在積極應對挑戰的時候積累的，而一個消極對待的態度，只會讓我們停滯不前。在職場上，不進則退，總是不積極，你可能就會進入被淘汰的名單。