集團組織架構重組

1. 關於集團重組

華彩咨詢集團重組的核心觀點：
☆華彩咨詢集團重組核心觀點一：集團重組的核心要求是能有效融合重組各方的核心資源，迅速提升整體運營效率。
☆華彩咨詢集團重組核心觀點二：規范的、恰當的公司治理是構建合理的決策機制，降低集團重組後運行風險，維護股東權益和推動公司健康穩定發展的前提和基礎。
☆華彩咨詢集團重組核心觀點三：重組必須以集團管控為基礎，設計優化新的組織結構和流程體系。
☆華彩咨詢集團重組核心觀點四：新的組織結構和流程體系必須以集團重組後的戰略為先導。
☆華彩咨詢集團重組核心觀點五：集團重組既要改變組織的物理架構，也要改變組織的心理架構。即需要在組織和流程上進行體系優化，也需要在企業文化和員工素質方面進行相應的改變。
……

2. 企業組織重組的包含內容

組織重組是組織不斷適應環境和對為未來環境變化的前驅性准備。面對動盪變化的組織環境以及越來越加劇的不確定性，敏捷、柔性、高效的組織結構是每一個組織追求的目標。流行
的組織減肥、組織扁平化、組織合理化可說都是屬於組織重組的觀點。它是影響組織及其人力資源管理實踐的一個重要的環境因素。組織重組所針對的對象通常是公司的各部門或各階層，在這個觀點下，組織的主要受益者是股東，在手段上則偏向控制，並以效率為組織績效評估的指標。 組織重組的一個後果是增加了員工的流動性，另一個後果是組織沖突的某種升級以及員工忠誠度的降低。企業組織重組
全面的組織重組包括兩層含義，一是組織架構的重組，一是人員重組。 所謂組織架構的重組，指關於組織的理論與組織形成的創新與再造，是一種組織的改造和創新，如企業組織機構改造、建立學習型組織等。而組織是人的組織、人的集合，組織和人之間的高度依存性，決定了組織架構的調整必然伴隨著人的調整，也即人員重組。目前企業需要進行組織重組的大背景在於，現代企業所處的環境已由工業時代進入信息化時代。過去工業時代中那種依照物流流程和專業化分工形成的組織，已不再適應現代企業的發展。在信息時代和網路時代，企業需要在信息流的基礎上重新構建組織。

3. 公司組織架構重組我還沒到轉正現在讓我離職該咋辦

公司辭退你，那也沒辦法。還沒轉正，只有拿到工資走人，另謀工作。

4. 寶潔公司如何進行組織結構重組

你可以在網路文庫裡面下載。
這個
http://wenku..com/view/8f45493143323968011c92b1.html 或

http://wenku..com/view/1b47cf18227916888486d7a5.html

都還不錯！希望對你有用！

5. 企業為什麼進行流程優化，架構重組

一、 設置架構是董事會的權力

這是公司法的規定，不應該有任何疑義。當然一個正在運行的企業，需要進行架構調整時，往往會徵求現在公司高管的意見，完全是為了使之趨向於更合理、更完善，也為今後工作的順利開展打下良好基礎。但這並不意味著高管們有否決權。如果高管們對此想不通，或者本人意見沒有被採納就生氣甚至對抗，那就大錯而特錯了。高管是這個架構下董事長或總經理聘請的結果。

二、 架構是戰略落實的第一管道

一個企業應該設置什麼樣的組織架構，設置多少部門、多少層級，起決定作用的是企業戰略。並非無章可循。戰略產生企業目標，企業目標決定組織架構。架構是企業目標體系承載的管道。

目標決定路徑。企業要達成預定目標，從哪些管道行進，或者說實現目標不可或缺工作有哪些，首先一一分析，然後才能分門別類設置。如要做品牌企業，就要有品牌開發、品牌運營、品牌管理諸多事務；製造型企業必須有計劃、采購、物控、生產、品管等各項事務工作……這些就是組織架構設立的基礎或前提。注意，我這里對股東會、董事會、監事會的架構設置不予討論。我只針對經營管理層的組織架構調整進行說明。

三、 架構重組是企業戰略調整的需要

企業為什麼要進行架構調整呢？原因不外乎企業規模擴大、原有的承載管道太窄，或者迂迴曲折太多，造成管理「交通堵塞」現象；或者是從原來的專業化經營進入多角化經營；也有可能是現行經營嚴重萎縮，必須縮小組織規模；還有一種就是董事會有著超強的戰略眼光，為了應對未來的挑戰，未雨綢繆，通過架構重組，實現管理升級、產業升級、品牌升級。除了第四種情形是企業的主動選擇之外，前三種都有點不得已而為之的感覺。我目前服務的企業就是最後一種選擇。可惜的是，有部分高管對此沒有清醒地的認識，否則我都不須寫這篇文章。我對企業經營管理層面架構重組的設想是架構扁平化、職能具體化。架構扁平化才有運行高效的可能性；職能具體化才有企業全面發展的可能。而事實上企業現在是采購不能滿足生產；生產不能滿足銷售……根本原因在於企業品牌升級了，產品客戶增多了，製造趕不上市場需要了——前途廣闊，就是前行緩慢。

四、 架構重組企業是強筋健體的基礎

應該有讀者記得，張國祥老師一貫強調：企業組織架構是企業運行的一級流程。沒有健全的組織架構就像人沒有健康的骨格一樣，站不起來，更談不上行走自如了。面對瞬息萬變的市場環境，企業必須快速反應，否則一著不慎，就會滿盤皆輸。快速反應需要眼光敏銳、頭腦靈活，更需要骨格強壯、四肢健全。當企業市場反應速度遲緩的時候、當物流遲緩的時候、當決策貫徹放緩的時候、當員工意見不能向上傳遞的時候……企業就要反思組織架構是不是出了問題？是通道窄了、彎曲多了，還是人為堵了？人為堵塞好辦，調整堵塞者就行了，如果通道窄了、彎曲多了，就必須進行架構重組。

五、 完善企業組織架構是吸引戰略投資的重要手段

如果一個企業有著遠大的理想和目標，希望成為行業領先者，希望吸引更多戰略投資者的目光，那就必須完善企業組織架構設計。完善組織架構是完善公司治理的開始。管理混亂的企業，沒有健全的監督管控機制，有哪一個戰略投資者會放心把錢投到你的企業呢？

打造規范化的管理體系需要從健全組織架構著手。

6. 企業組織重組的影響

由於專業化分工，以及集權的加強，盡管客戶的財務報告內容沒有任何變化但實現財
務報告內容的職能已經分散。越來越多的公司將傳統的會計業務集中處理而不在有地域、組織注冊地等的限制，而稅務、成本管理則依然在注冊地.物流可能由異地的物流中心管理，同時會計業務信息流和業務流也分離開。由於企業運營資源的分散，傳統的單一低點的審計將不再可能。審計意見也必須依賴於對客戶所有經營相關的人財物和流程有全盤的把握。 企業組織架構的重組和流程的日益復雜以及基於WEB的信息系統的集中數據處理，都對審計機構的能力提出新的要求。傳統意義的審計模式將被打破。

7. 公司組織架構重組，和所有員工重簽合同，員工該怎麼談工資，有什麼技巧求助！

薪資所得的高低，只有一個衡量標准，就是你的價值，也就是以你的價值來讓公司重新考慮你的薪資待遇報酬。比如你的技術，在和並後與同崗位相比，你的價值比和薪資的所得，是否合理，人力資源應該也從這方面來考慮薪資問題的。從而提出一點的比例來作為績效，激勵員工的工作主動性和成果性。

8. 企業的業務架構重組是什麼意思求解釋

企業重組又稱為企業再造或企業經營過程重構，是一種新的管理思想。1990年，美國原馬薩諸塞理工大學的Michael Hammer教授提出企業經營過程重構理論（Business Process Reengineering，簡稱BPR），引起了席捲歐美的管理革命浪潮。
企業經營過程重構是充分利用先進的信息技術對企業的經營過程作根本性的重新思考和徹底改造，使企業在成本、質量、服務和對市場變化的反應等方面獲得重大的改善，以顯著提高企業的生產效率和在市場中的競爭能力。
望採納！

9. 企業組織重組的實例分析

中國中小企業總數已超過800萬家，占企業總數的99%，其工業產值、實現利稅和出口總額，分別佔全國的60%、40%h和60%，解決城鎮75%的就業人口。但是隨著市場的進一步開放入市壁壘的消除，外國產業資本與金融資本迅速進入，並在各類資源與理念（現行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規則。中國中小企業拿什麼與國內外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎的執行系統。
企業的管理系統包括兩個方面：一是計劃體系，二是運營體系。計劃體系是運營體系的依據和源泉，而確保營銷計劃得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，准確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平台推動企業計劃有效執行。
但根據近年的企業咨詢經驗發現：中小企業執行力普遍偏弱，其主要原因不在於員工素質低，也不在於缺乏規范的業務流程和制度，其根源在於企業組織結構設計的不合理，中小企業組織結構常見的弊病集中表現在以下五個方面：
症狀一：管理層級過短（過於扁平），管理幅度不平衡
症狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失
症狀三：區域（省區）營銷組織的放權導致區域（省區）經理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權力失控
症狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷
症狀五：對區域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售後服務人員等）進行單線管理和考核
圍繞上述症狀，將結合採納公司操作的案例，對解決上述症狀的方法和策略提供指引，並總結出相應的組織效率提升原則。
症狀一：管理層級過短（過於扁平），管理幅度不平衡
管理層級指最高管理者到最基層員工之間設了幾層機構；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數量。在企業規模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關系。
中小企業要保證市場反應速度，其管理層級應該是處於扁平狀態的，管理幅度相對較寬。
圖一：A企業重組前的組織架構圖
從圖一看，你可能認為這中組織架構設置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當。但實際上人們通過深度訪談發現：這個組織架構圖是一個外在表象，企業在實際運作中，一級部門領導基本上被架空，二級主管多數直接向集團總經理匯報工作，造成集團總經理「日理萬機」，一年到頭幾乎沒有假日。該企業的周例會可窺見一斑，周例會有集團總經理主持，一級部門負責人和二級主管50多人參加，部門經理和主管輪流發言，其場面可謂浩浩盪盪。集團總經理反映：「近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度」。
項目小組經過認真分析發現：問題的根源在於部門設置時沒有充分考慮到員工的素質。該企業很多部門經理是公司創業元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據了現在的位置，但其素質還沒有達到相應的要求。所以，集團總經理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現象！
找到問題的根源後，重組了A企業組織架構，成立了國內營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經驗的元老作為國內營銷中心的負責人，統籌國內銷售工作。重組後的組織架構的實際管理層級也比較合理，同時高層領導的管理幅度也調整在其能力范圍之內，集團總經理的下屬只有五位。
圖二：A企業重組後的組織架構圖
症狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失品牌營銷網
在服務過的中小企業，普遍存在重銷售，輕市場；重執行，計劃和檢查
圖三：C企業組織職能與部門崗位設置圖
C企業作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設置的，人們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發現C企業缺失哪些
職能。品牌營銷網AdCIS 圖四：市場導向型營銷組織職能圖
對照圖三和圖四，就會發現，C企業在營銷計劃和檢查方
面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監督、促銷活動策劃沒有得到有效的發揮。 圖五：變革後的C企業組織架構圖
症狀三：區域（省區）營銷組織的放權，導致區域（省區）經理成為獨立王國中的
國王，沒有立體化的監督，權力失控
圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革前信息流結構圖
從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務等）要想傳達到省區，都要經過省區經理，而且省區的任何信息要向總部反饋都要經過省區經理，同時，省區經理還對本區域有絕對的人事裁決權。這樣會有什麼結果呢？多數省區經理對總部是報喜不報憂，當然省區的企劃員、業務員、人事專員和會計也維省區經理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、
銷售信息，久而久之，省區就變成了一個獨立王國，腐敗官僚盛行。
經多深度訪談人們發現，要避免區域營銷組織成為獨立王國，有效方法是對區域營銷組織實行有效授權，對省區的企劃員、業務員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業的有效授權性區域營銷組織中，信息傳遞呈現矩陣式狀態，既保障了組織的授權，又避免了「一人專政」情況的發生。
圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革後信息流結構圖
由於崗位設置缺乏相應的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴重。
如：A企業的生產廠和售後服務部重復設立質量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費了資源，造成出了問題互相推卸責任的現象時有發生
圖七：A企業部門職能交叉圖（示例）
如C企業的訂單業務員和片區業務員都有追款的職能，當出現呆帳、壞帳時，片區業務員和訂單業務員互相推卸責任。
圖八：C企業部門職能交叉圖（示例）
在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音「分公司促銷主管經常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，人們公司每年在這一塊就要損失上百萬」；「分公司售後服務人員經常不聽從分公司經理的領導和指揮
，矛盾重重」
案例：C企業分公司促銷員管理現狀：由監察部促銷主管對片區促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由於監察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區的狀況，導致某些片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，促銷員管理過程缺乏必要的監督。
圖九：變革前C企業促銷員管理結構圖
通過走訪片區經理和片區促銷員，發現，之所以會出現片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，是因為監察部的促銷主管根本上不了解片區促銷員的日常工作情況，包括片區促銷員的實際人數和提成數量，而這方面信息最清楚的是片區經理，而片區經理卻不能對片區促銷員以考核，這無疑給片區促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：
對片區促銷員實行交叉管理，片區業務員、片區促銷主管和片區經理對其進行日常工作指導和考核，總部主要負責策略擬定、促銷員培訓和促銷員工資和提成的審核等。
圖十：變革後C企業促銷員管理結構圖
欣喜地看到：服務過的的中小企業徹底解除了上述組織症狀，建立了適合中小企業自身發展的組織體系，企業執行力大幅度增強，從優秀邁向卓越！