股東資源整合

⑴ 共享股東做的最好的是哪家公司

是天九共享平台投資集團有限公司 。天九共享平台投資集團創立於2010年，擁有全國36個城市的強大服務網路，通過每年300+場線上線下獨角獸商機共享大會，憑借強大的資源整合能力和專業的營銷與服務團隊，將優質獨角獸商機與超120萬企業家資源精準匹配，攜手獨角獸，轉型新經濟，實現抱團發展與共享共贏。
拓展資料
1、8月22日，中國經營報和中國商業聯合會聯合主辦了「2020中國獨角獸嘉年華_邁向超級獨角獸」。業界大咖就「誰將成為下一個萬億級獨角獸」展開了激烈討論。
2、天九共享位列「萬億級獨角獸」引發質疑 中國投資協會高新技術投資專業委員會副秘書長李志民在論壇上做了題為《超級獨角獸的必備基因》的主旨報告，給出了一份下一個萬億級企業名單，其中位元組跳動、SpaceX、阿里雲、滴滴出行、陸金所、WhatsApp、愛彼迎、Palantir、京東健康等9家知名企業入選，還包括了天九共享這匹黑馬，名單一出，在會上引發了激烈的討論。
3、賽富亞洲投資基金創始合夥人閻焱認為，天九共享不足以與這些耳熟能詳的知名企業齊名萬億級獨角獸的名單，他笑稱，「我真的不知道哪一家是萬億企業，我只知道天九不會成為萬億級企業。」 閻焱還認為：「獨角獸不是培養出來的，獨角獸成功的秘笈也很難解碼，這就決定了資本投資項目的高風險和不確定性，企業定價是一個十分困難的命題。」 對於閻焱的這一觀點，前蘋果公司全球副總裁，天九共享現任全球CEO戈峻坦言：「天九的模式確實很創新，需要慢慢了解，我們正在通往用戶看不懂到看得懂的階段「 戈峻表示，在人工智慧時代，他離開了如日中天的英偉達，正是看好了天九共享的未來。從商業模式上來看，老東家蘋果公司之所以成功，就是整合了全球最好的生產能力、軟體工程師的設計和開發能力。而天九共享正在做類似的事情，天九共享整合了具有獨角獸基因的項目，對接給天九老闆雲上活躍的80萬企業家。中國有不下3000萬個企業家，這個空間是巨大的。
4、「平台+共享」模式 助力企業智慧轉型 有業內人士提出，「超級獨角獸」應具有大共享經濟屬性，而且在商業模式、市場覆蓋、用戶佔有等方面都必須取得階段性成功。天九共享正是打造全球通用的O2O超級商務平台，創造性地構建了沒有邊界的奇點式商業模式。
5、針對天九共享究竟是什麼樣的商業模式這一問題，戈峻在接受《證券日報》記者采訪時表示：「天九共享的模式不是一句話可以說清楚的。天九共享其實就是一個獨角獸加速器，一個是產品端，一個市場端。任何一家公司做事情，產品和服務是一端，我們的產品端就是我們有千人左右的投研團隊，在全世界全中國挑選項目，這個項目需要滿足幾個條件，第一，已經落地，第二，能夠通過抱團聯營成長成更大的佔領市場的項目，還有一個屬性，代表新趨勢而不是夕陽產業，是市場歡迎的，消費者喜歡的。「 戈峻表示：「天九共享要做的就是為這些好的項目去包裝、去設計、優化他們的商業模式，使得這個模式能夠交給我們企業家，讓他們能迅速復制，他所在的各個地方，能夠把同樣一個模型做起來，最簡單的就是連鎖加盟。」 戈峻還表示：「在項目端，企業通過與天九共享的合作可以達到共享利潤，共享紅利，這樣可以使得項目迅速壯大，螞蟻變成大象。並且在天九共享的智慧新經濟賦能下，傳統企業也可以從老經濟中轉型為新經濟。「

⑵ 資源整合方案PPT

ppt沒有，但是有落地實行的工具，專用於資源整合的鼎晟商務雲APP

⑶ 合夥一家注冊資金100萬公司除了法人 有五個股東其中一個出資20萬持百分之20股

一、公司股權構成

根據你的問題描述，公司股東六人，法人（大股東，你朋友）占股60%，出資20萬股東占股份20%，其餘各佔5%，如下圖：

這種股權結構一般大股東基本可以控制公司，包括財務和經營決策，除非一些特殊事項，如增減注冊資本，修改公司章程等需要和其他股東商量，對出資5%的股東來說，弊端是公司重大決策話語權低，一般來說，主要就是參加收益分配。

二、收益分配

百分之5股能分多少錢？公司交完稅後個人還需要交稅嗎？需要根據公司實際經營情況看。

舉例：

公司當年實現銷售收入2000萬，成本費用1000萬，利潤總額1000萬（2000-1000），繳納企業所得稅1000*25%=250萬，稅後利潤750萬。

分紅：

① 5%股份對應可分配利潤=750*5%=37.5萬元

② 個人股東分紅還需要交個人所得稅，稅率為20%，即37.5*20%=7.5萬元

③ 實際分紅=37.5-7.5=30萬元。

註：目前企業所得稅，針對小型微利企業有很多優惠，稅率要低於文中舉例稅率！

另5個點就是5%的意思。

以上回答希望能幫助你！

⑷ 如何通過以股權為紐帶，整合上下游資源

第一種，向下區域性合作。
類似於華為、格力一樣，全國各省的銷售公司和經銷商針對某個區域或者產品成立合資公司，所有的銷售都從這個平台出去，一方面不僅便於和經銷商有業務上的往來，也為經銷商設立了一個平台擔保公司，這種合作屬於向下的區域性合作，相對風險比較小，失敗了只是小范圍區域上的失敗，不會對全局產生太大的影響。
第二種，橫向平行上的合作。
就是你的主體公司跟上下游合資打造一個新公司，大家在這個共有的平台上合作，甚至像百麗一樣把這個新的平台打造成上市主體，把原來的生產工廠收過來。
第三種，直接持有主體公司的股份。
就像綠洲老窖和海爾一樣，做的小的經銷商和供應商，可以根據銷量，直接拿到主體公司股份，這種股份一般是虛擬股，比如說期權。這樣銷量越好，持有公司的股份就越多，這樣一來，經銷商和供應商和主體公司之間就建立了一種比交易更加牢靠的合作關系。
這三種跟上下游的合作方式，定位和功能各不相同，各有利弊，到底是選擇第一種只保持區域上的合作，還是第二種打造一個新的平台，還是直接讓供應商和經銷商拿到主體公司的股份，在選擇的時候要看公司的業務，還要評估一下經銷商和供應商，盡可能地把股權價值放大。
相對而言，第一種合作比較保險，對主體公司的損傷小，第二種方式會帶來更大的夢想，第三種方式，如果說主體公司未來打算掛牌上市的話，經銷商和供應商只管做好供應，做好經營和銷售，做的越好，拿到的股份越多，公司在上市之後溢價空間就越大，股權價值的回報和收益就會越大，這樣就避免了企業、供應商和經銷商之間的博弈關系。
經銷商有個最大的心理障礙，就是他代理的品牌不是自有，如果品牌一旦做起來，就相當於把孩子養大，結果被人家給抱走了，這種心理不解決，他就會沒有安全感，如果我們用股權的紐帶把上下游捆綁在一起，對於上下游和企業自身的發展都是非常有好處的。
所以企業一方面要做好內部員工的股權激勵，另外通過股權把供應商、經銷商綁定在一起，這樣企業的競爭不僅是單個公司的競爭，還是整個產業鏈在參與競爭，你的供應體系、營銷體系跟別人完全不同，你的格局和高度，還有本身的競爭力就會非常強大。

⑸ 什麼是資本整合

1. 資產整合在並購中佔有重要地位。通過資產整合，可以剝離非核心業務，處理不良資產，重組優質資產，提高資產的運營質量和效率。

2. 一般來說，資產整合有兩種策略:

   剝離不良資產

3. 不良資產是資產重組首先要解決的問題。一般來說，不良資產有如下特點：阻礙企業的核心競爭力；耗費企業現金資源；耗費企業管理資源；不產生凈現金流；通常不盈利或少量盈利。不良資產的剝離可以通過出售、出租、承包經營和原股東回購等方式進行。

   整合優質資產

4. 在剝離了不良資產後，對剩下的優質資產要根據不同情況分別給予處理。對於不屬於企業核心業務但是贏利能力較強的資產，可以由原來的經營股東繼續經營。對於符合企業發展戰略、收益水平較高的資產，可以由並購方直接經營。對於和並購方有很強的關聯性和互補性的資產，並購方可以進行資產置換。

5. 上述策略的運用必須遵循的原則就是實現資源的優化配置和並購雙方的共贏。

⑹ 什麼叫資源整合

資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個復雜的動態過程。

資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，要獲得整體的最優。

(6)股東資源整合擴展閱讀：

資源整合國際研究中心是一家以研究資源整合理論與實踐方法為主要方向的國際化專業研究機構。它與盛世縱橫企業顧問有限公司同屬盛世縱橫國際資訊集團旗下單位。

中心在國內外資源整合傳播與實踐者的共同期盼中建立起來，旨在研究如何運用資源整合的理論與方法促進企業之間，城市之間，境內外之間的交流合作，對資源整合在國際舞台上的傳播起到了推動作用。

中心將選址設在首都北京擁有兩百餘年歷史的清朝海都府，海都府當年監管海上對外商貿，與中心「資源整合國際化」的研究方向不謀而合。可謂古往今來，交相輝映，志同道合，異曲同工。

⑺ 資源股東股權如何分配

現在是資源整合的時代。你們有資本，我有資源，我懂技術，我們優勢互補。在創業時，一些公司需要一定的資源來開發他們的項目。這些資源通常掌握在作為資源合作夥伴的特殊人員手中。合夥人通常是相互了解和信任的人。即使一些合作夥伴專注於捐款而不是參與企業的日常工作，他們也會非常關注企業的發展並積極提出建議。

不建議向資源型合作夥伴提供工商股份或注冊股份，而是以期權的形式簽署書面協議。期權協議約定的股份比例完成後，可以大股東名義暫時持有。當時機成熟時，資源型合作夥伴的股份可在3年或5年內向工商行政管理局登記。與其他合作夥伴的股權一樣，資源合作夥伴的股權也應分階段實現，並有股權進入和退出機制。才能確保合作夥伴之間的股權結構穩定，合作基礎良好，創業項目才能成功。

⑻ 企業並購後資源整合的特點！

企業並購後整合的主要包括戰略整合、組織與制度整合、財務整合、人力資源整合和文化整合等。
1、戰略整合
並購後的企業都存在一個企業內部的發展戰略同創過程。或者是將並購企業的發展戰略自然延伸到被並購企業，使被並購企業執行並購企業的發展戰略；或者是保留被並購企業的發展戰略，使並購企業的發展戰略得以拓展，被並購企業的發展戰略成為並購後企業發展戰略的重要組成部分；或者根據並購後企業的狀況重新制定企業發展戰略。以上三種方法確立的企業發展戰略，對並購雙方都有約束力。它有利於實現企業內部各職能機構之間的分工和協作，便於企業優化經濟結構，實現資源配置的優化和效益的最大化。
企業並購後，戰略整合是其它整合的根本前提，衡量並購成敗的關鍵因素之一就是要看並購是否使企業的戰略意圖得以實現，換言之，並購是否服務於企業的長期發展戰略。只有符合企業的長遠發展戰略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優勢的企業並購行為，才能為企業創造持續效益，才能為股東和利益相關者創造更大價值。同時，並購是一項涉及到企業所有權和控制權轉移的系統工程，也是決定控制權增效的關鍵，因此，並購活動一般都與並購雙方的戰略安排或戰略調整密切相關。
戰略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持並進一步強化核心能力，同時又要通過並購在新的經營領域獲取新的競爭優勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業在並購過程中需同時考慮的戰略性問題。
2、組織與制度整合
組織是戰略得以實施的基礎，組織整合可以從兩個個方面著手：一是在戰略牽引下重塑組織願景和使命。組織整合是一項牽一發而動全身的工作，涉及組織內外各種利益相關者的諸多利益，通過明確發展願景和使命，可以使企業內外股東、管理者和員工增強大局意識，增強使命感和責任感。二是重構組織結構。組織結構重組的主要任務除改組董事會和調整管理層外，還包括職位分析、職能調整、部門設置、流程再造和人員調配，其目標是在企業並購後形成一個融規范性和效率性於一體、傳承與變革有機統一的組織體系，形成一個開放性與自律性有機結合的權力系統，使整合後的管理層次、管理幅度更加科學合理，各事業部、戰略業務單元和職能部門的責、權、利更加清晰。
制度整合體現為並購雙方人事、財務、營銷和開發等職能制度的優勢互補過程。通常，並購方會將本公司優秀的管理制度移植到目標公司，以改善其內部管理效率。同時並購方還會充分利用目標公司優良的制度彌補自身不足。對於那些組織健全、制度完善、管理規范、財務狀況良好的企業，並購方可繼續沿用其管理制度，以便保持制度的穩定性和連續性。但大多數情況下，被並企業中制度落後、機制陳舊、思想保守、組織渙散、管理無序的居多。
3、財務整合
財務整合是指並購方對被並購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被並購企業按並購方的財務制度運營，最終達到對並購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業並購後財務協同效應的基礎，是並購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現並購戰略目的的重要保障。通過財務整合，企業得以建立健全高效的財務制度體系，實現一體化管理，從而使各種信息與數據得到最大限度的共享和高效利用。
在財務整合過程中，主要包括財務目標導向整合、財務結果與管理制度整合、會計核算體系整合和業績評估體系的整合。整合後的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎，沒有財務控制的整合是難以成功的。
4、人力資源整合
人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次並購，並能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現並購最終的共同目標。通常，並購發生後被並購企業員工忐忑不安，會產生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現人員流失。如果關鍵人員大量流失，並購成效就會大打折扣。1987年，台灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司，但此後3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是「人力資源整合策略」出現了故障。無論收購前後，康點公司均發生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加之康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告並購失敗。
留住關鍵人員是並購後人力資源整合的重中之重。「千軍易得，一將難求」，這些關鍵人員是企業的戰略性資產，是企業未來成功的關鍵。企業應採取切實可行的措施，留住或穩定這些重要人才。現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業並購中，如何整合並購雙方的人才是並購企業所要解決的首要課題。
5、文化整合
並購後最難的莫過於文化整合。據統計，全球過去二十幾年中有65％的並購以失敗告終，其中85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成並購失敗的主要原因。並購實踐中，如果是一個很強的企業收購一個很弱的企業，整合起來還相對容易一些；如果兩個都很強，或以小博大，文化的整合就更難。文化整合之所以成為並購整合中最困難的任務，一是企業文化深深根植於組織的歷史之中，曠日持久、根深蒂固，深刻地影響員工的價值取向和行為方式，企業文化整合本質上是對企業中人的思想和行為的改變，這絕非規章制度和操作規程所能解決，需要潛移默化、耳濡目染、熏陶滲透，很難「畢其功於一役」。二是文化整合不是簡單地用一種文化替代另一種文化，或者使幾種文化孤立並存，沖突和碰撞不可避免。對沖突和碰撞的化解與融合實屬不易，在兩種文化集權程度、開放性、正規性等方面差異較大的情況下，難度則更大。
1995年的Abbey健康保健公司與Homedco集團的合並案就是一例：Abbey公司以充分授權的管理風格和積極進取的企業文化為特徵，而Homedco公司則顯得十分保守和官僚作風濃厚，結果兩家公司嚴重的文化沖突使一宗本來互為平等的合並演變成一家對另一家的收購，最後導致Abbey公司很多優秀的管理人員離職。真正有效的文化整合應該是吸取兩家公司各自的優秀部分，建立復合的新型企業文化。為達到這一目的的方法包括幾個方面：首先，並購雙方的高層領導必須求同存異，團結一致，通過榜樣的示範作用影響整個組織的行為方式；其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機制；最後，員工在認同企業核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。
總之，企業整合的方式很多，企業並購後，以何種方式實施企業的整合，取決於兩個重要的因素：一是並購雙方企業制度、組織、機制和文化上的差異性；二是並購後企業的發展戰略的特點和要求。實際上，一個企業的整合，往往不是單純地選擇某一種模式，通常是對不同內容採用不同的模式進行整合。