Ⅰ 雙匯是屬於什麼性質的單位,在裡面做審計有前途沒
打工都沒有錢途，最好是做自由職業，你會發現你多了很多時間去爭取自己想要的，不過一開始你會覺得太忙，而且沒什麼收入，時間久了就發現，原來你自己的時間是很值錢的！我現在都自己跑業務開阿里巴巴買高檔水龍頭，一天收入還是挺好的！
Ⅱ 雙匯集團內部的職位和部門那些是什麼類型的組織結構求求。
組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。
組織結構是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的「框架」。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。
主要包含內容如下：
設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。
四大結構：組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。
優化方法：
第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。
第二，要分工清晰，有利考核與協調。
第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合
三個內容：
（1）單位、部門和崗位的設置
（2）各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定
（3）單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定
制度形式：直線制、職能制、直線職能、事業部制、模擬分權制、矩陣制、委員會
基本配置：五種組織類型的特點
（1）創業結構
（2）機器官僚結構
（3）專業官僚結構
（4）事業部結構
（5）特別結構
組織架構
（1）事業部式
（2）管理的層級
（3）控制跨度
（4）流程集中性
設計規范：
（1）規范實施
第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的局限。
第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。
第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關系，來確定企業職能管理部門。即把關聯關系和獨立關系，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合並起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合並子系統的目標功能作用工作的協調和匯總。把制衡關系的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。
第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這里，要注意的一點是：存在制衡關系的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證制衡關系子系統的目標功能作用的分開承擔。
第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和匯總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。
第六步，繪制組織架構圖。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關系，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。
第七步，擬定企業系統分析文件。這一步工作也就是為企業組織架構確立規范。企業系統分析文件是具體描繪企業內部各個子系統的目標功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔，以及所承擔的內容，並對職責和權力進行界定。
第八步，根據企業系統分析文件撰寫組織說明書。這一步工作就是在組織構圖的基礎上，分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責、所享有的權力、信息傳遞路線、資源流轉路線等。
第九步，擬定單位、部門和崗位工作標准。明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責、工作目標、工作要求。
第十步，根據企業系統分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標准進行工作分析，並撰寫工作說明書。除了界定前述內容外，還要明確界定任職的條件和資格。
第十一步，就上述文件進行匯總討論，通過後正式頒布，組織架構調整改造工作完
（2）診斷維度
在組織存在多項業務時，我們審視組織各項業務的分工結構及組織資源的配比情況。具體到單項業務，我們從業務流程切入，審視組織部門的設置是否足以覆蓋該業務流程且不重疊。按照羅賓斯對組織的研究，業務部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優缺點，在實際操作中我們可以靈活掌握。
1、按產品劃分部門
優點：有利於產品改進、有利於部門內協調缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構重疊）
適用：規模大、產品多、產品之間差異大。
2、按地區劃分：把某一地區的業務集中於某一部門。
原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難優點：針對性強，能對該地區環境變化迅速作出反應缺點：與總部之間協調困難（不易控制）
3、按顧客劃分：其前提每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發部、政府部。
4、綜合標准：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起
在該維度中，我們審視兩個問題，一是是否存在職能重疊或缺失的現象，尤其是組織所需的關鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。
包括組織的管理層級和管理幅度。
管理層級是隨著組織規模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規模、管理幅度密切相關。管理幅度是指一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數。管理幅度與層次成反比關系。一般我們認為管理3-20名直接下屬比較合適。其中，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬；基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但並不絕對，以下因素也會影響到管理幅度：如管理者的素質和能力、下屬的素質和能力、工作相似性、工資環境的穩定性、計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手等等。
是指各部門、各層次在權利和責任方面的分工和相互關系。按照羅賓斯的理解，職權分三種：
1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。也就是我們通常說的「指揮鏈」。
2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。該職權源於直線人員對專業知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。
3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。該職權是直線人員由於專業知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權。
在對職權結構的審視中，我們需要把握兩個要點：一是授權是否合理？二是信息溝通是否順暢？
通過以上四個維度，我們通常能夠對企業的組織結構進行一個系統的剖析。當然，每個企業都有其自身的特點和背景，所面臨的問題各不相同，需要我們在實際工作中靈活掌握。
改革時機：
（1）企業戰略發生巨大變化，組織結構已經難以適應
（2）企業所處發展階段發生變化，組織結構成為發展的制約
（3）組織人事或管理模式發生變化，急需對組織結構做出調整
（4）外部市場發生變化，競爭對手的網路發生變化，亟需調整組織結構
（5）組織結構臃腫、協調困難、溝通不暢、決策緩慢，亟需優化組織結構
（6）組織人浮於事，官僚作風
（7）信息不暢，決策執行走樣
發展趨勢：
（1）企業組織結構的演變規律
（2）企業組織結構的發展趨勢和新型組織結構形態
Ⅲ 如何用十八部分析法了解雙匯發展財務報表
摘要 通過財務報錶快速讀懂雙匯股份
Ⅳ 誰能告訴我雙匯集團的組織結構圖,
雙匯火腿腸裡面 有上銹鐵絲 我到超市去換 他們不給換 這還是人吃的么 現在的雙匯王中王里全都是分面子 給狗都不吃 雙匯是奸商 騙人 這都是給你們面子 說雙匯好的人都是工作人員 裝啥啊 消費者是神聖不可侵犯的
Ⅳ 誰知道雙匯集團的統計是做什麼的
第一,根據開發貨單,二,收集並匯總倉庫的發貨單和明細發貨.三\開票數量及待開票數量
Ⅵ 雙匯集團的組織結構圖，有誰知啊
它是上市公司，和一般的董事局沒什麼兩樣！
Ⅶ 雙匯的組織結構
你可以到雙匯集團股票看看，因為它是上市公司，公司架構一目瞭然！
Ⅷ 「瘦肉精事件」雙匯集團內部控制有哪些問題
（一）、對農戶的生產規模、誠信狀況、飼養監管等都沒有做到位。在確定是否采購某個養殖戶的生豬時，有無對養殖戶進行誠信調查、有無進行實地考察、有無預評估養殖戶的飼養流程等。
（二）、雙匯集團控制體系不力。隨著企業集團的規模擴大，並購的發生，子公司的成立，都使企業集團資產數量、人員數量、業務范圍等都迅速擴大與膨脹，管理層次加大，管理難度增加，雙匯集團作為中國肉類行業的龍頭，各種制度不可謂不多，不可謂不全，但是仍然出現如此的低級錯誤，讓我們不能不把眼光聚焦到制度的落實執行的有效性上來，對其執行效果大大的打個問號。一個內部控制體系建立以後，需要不斷地進行維護、反饋，並且定期的評估修正，一個沒有執行效果的內部控制體系是一套失敗的體系。
（三）、是對內部控制體系的監督不到位。由哪個部門負責對內部控制體系進行監督，職責不清，責任不明。尤其在對子公司、分公司的監管方面存在重大疏漏。沒有相關制度約束子公司的銷售行為，或者說有但是沒有得到切實執行和監督。
（四)、是驗收不規范，把關不嚴。濟源雙匯采購員明知采購的是問題豬，仍然進行采購，原料采購如此重要，沒有人員對采購員進行監督，不相容職務分離的原則沒有做到位。
（五）是員工選拔不慎，缺乏必要的考核與監督。采購員在明知採用瘦肉精的情況下，仍然選擇采購，而且在接受暗訪的時候，將自己的卑劣行為解釋的一清二楚，視國家法律和人民群眾健康為兒戲。這種職業道德水準的員工能夠進入雙匯集團，充分揭示雙匯集團只求擴張忽略安全的發展道路，對重要崗位、重點員工的甄別選拔要麼是沒有制度，要麼是形同虛設。
（六）、是產品質量控制體系形同虛設。「十八道檢驗十八個放心」作為雙匯在產品質量中的執行標准，並沒有得到貫徹和實施，最起碼是沒有得到全面貫徹和實施。檢驗只是為了驗證產品是否是安全的，靠檢驗是查不出來優秀的產品質量的，因此必須從根源上注重質量控制體系的建設才能再次避免這種災難性事件的發生。