方正集團人事地震

1. 方正總裁祁東風離職 董事長方中華代總裁職務

在中國高科技領域，北大方正已成為人們耳熟能詳的企業。10多年的創業發展，方正在中國高新技術史上留下了深刻的烙印。如今的方正已經擁有4個控股的上市公司：方正控股有限公司、方正數碼有限公司、上海方正延中科技集團股份有限公司和馬來西亞方正有限公司，17家獨資、合資企業，員工約5000人，總資產60億元。僅有十幾年的發展，方正就能獲得今天的成就，方正有什麼秘訣嗎？方正的優勢在哪裡？
「第一桶金」
二十世紀七十年代，當時日本流行的是光機式第二代照排機，歐美流行的是陰極射線管第三代照排機。王選教授早在1976年就做出了一個卓有遠見的決策：跳過第二代和第三代，直接發展第四代激光照排系統。
王選教授引領的「告別鉛與火，迎來光與電」的新技術革命浪潮，由此不僅揭開了中國知識經濟的序幕，更賦予科技創造文明、知識造福人類以深遠而實在的意義。
「方正排版系統」是方正起家的法寶。20世紀八九十年代，該產品已強勁的勢頭橫掃國內外出版軟體市場，不僅占據了國內外市場的絕大部分份額，而在國內外也奪取了不少領地。「方正排版系統」取得的卓越成就不僅是方正的驕傲，也是中國軟體業的驕傲。
創業初期
1978年黨的十一屆三中全會之後，隨著黨的工作重點轉移到經濟建設上來，中國也從此拉開了改革開放的序幕。也就是在這種歷史背景下，在20世紀80年代中期的「中關村電子一條街」上，各種各樣的科技企業如雨後春筍般地被催生出來。
1985年初，北大物理系講師張玉峰和其他4位教師籌備了北大科技開發部，在未名湖畔一間10平方米的小屋裡，靠著北大提供的3萬元資金，開始了走向今日方正之輝煌的艱難創業之路。
1986年8月，正式注冊成立了北京大學新技術公司，當時北大注入資金40萬元。
1988年初，北大新技術公司年銷售額達5000萬元，成為中關村頗具影響的民營科技企業。此時，在王選教授的倡導下，北京大學得到當時國家經委的許可，決定將王選教授主持開發的漢字激光照排系統專利與技術轉讓給公司。從此，以張玉峰為核心的公司領導審時度勢，開始與王選教授領導的北大計算所合作，直接從事漢字激光照排系統的開發、生產與銷售，從而使公司進入了一個新的發展階段。
1988年底向社會推出了「華光」Ⅳ型系統。很快，「華光」Ⅳ型系統便旋風般地打進了全國幾千家報社，並遠銷海外市場，從而將「中國印刷業的第二次革命」推向高潮。
1991年，方正公司又進一步將華光系統發展成為北大方正91電子出版系統，並實現整版傳輸、區域網路化、光碟存檔等功能。之後又迅速推出方正彩色激光照排系統，使我國自行研製的彩色桌面系統走進了國內及海外市場，掀起了印刷出版業的「彩色革命」。
1993年初，北大方正集團正式成立，這是北大方正發展史上又一個新的里程碑。從此，公司在完成集團化的同時，加快了向多元化、國際化、股份化的高新技術企業邁進的步伐。
持續發展階段
方正處於穩步發展的階段，一方面向海外拓展市場，另一方面，通過產業整合，依託北大，
發揮自主創新優勢，使方正集團在市場經濟的國際大舞台上穩步發展。
1994年初，方正高檔彩色電子出版系統宣告推出。
1995年是方正集團處在關鍵轉折時期並取得輝煌成績的一年。這時方正集團的發展已屆九載，業務經營已初具規模，如何再次全面拓展經營領域，實現高效益、快增長的二次創業，已成為全體方正人所面臨的一個重大課題。為此，在北京大學的領導下，方正集團順利、圓滿地實現了新舊領導體制的過渡。與此同時，經國務院證券委批准，方正集團成功地實施了對企業的股份制改造。
1995年12月21日，方正（香港）有限公司正式在香港上市。股份制改造的完成，是方正集團發展史上又一重要的里程碑，標志著方正集團的發展邁上了新的台階，為方正集團的真正意義上的二次創業提供了有力的支持與堅實的基礎。
1997年，方正集團獲選進入國家120家大型試點企業集團之一，國家首批6家技術創新試點企業之一，國家重點支持的5家PC生產廠家之一。
1998年，以方正集團為代表的北大入主延中，成功實現了由「延中實業」向「方正科技」的轉變。
人事「地震」
北大方正也許是國內企業人事變動最頻繁的地方，人們就會很奇怪，為什麼這個業績良好的具有「北大精神」的著名校辦企業總是處於「地震帶」。
方正作為一個企業，起源於激光照排系統，原先是王選教授領導的一個863項目。這個項目的產業化催生了北大方正，由於項目所擁有的技術帶來了革命性變化，方正獲得了巨大的市場空間，一度「爆炸性」增長。高速增長掩蓋了管理粗放。1997年，激光照排市場的發展開始穩定下來，方正的增長夠到了天花板。管理的疏鬆和錯誤的多元化戰略把方正拖進了虧損的泥潭。
方正的第一次危機，也是迄今為止最重要的一次危機出現在1998年、1999年前後，令人記憶深刻的有1998年方正業績大幅下跌導致的廣泛批評、逼宮事件、方正人事地震以及後來的方正科技股權風波。
1998年方正香港上市公司方正控股的年報顯示虧損為1.68億港元。北大被驚動了。
1999年北大方正出人意料地走了下坡路，利稅總額從1998年的3.3億元人民幣下降到2.4億元。
1999年4月原中國惠普公司主管銷售的副總裁李漢生任方正電子有限公司的總裁。
1999年，方正內部斗爭以一場「逼宮事件」而全面公開化。王選與董事長張玉峰雙雙離開董事會，張保留了上海方正延中科技實業公司董事長，王則保留了香港方正董事會主席的職務。北大黨委副書記兼副校長閔維方任方正集團董事長，北大校產辦副主任魏新、方正研究院院長肖建國任副董事長。
2000年，魏新出任方正集團副董事長。
2001年裕興舉牌方正事件發生。2001年5月30日，北大方正集團在北京召開新聞發布會，宣布了解除祝劍秋集團副總裁的職務的決定。方正集團總裁張兆東放權，魏新任方正科技董事長。2001年11月，在高清舉牌風波不久，原方正集團董事長閔維方不再任職，由魏新接替。
2001年7月26日，時西忠出任方正電腦公司總經理。就任時，時西忠向媒體表示，「隨著方正集團以祝劍秋出局為標志的人事紛爭的結束和其現代企業制度的逐步建立，方正電腦的管理團隊到了相對穩定的時期」。同時還表示有信心在三年後趕上聯想。
然而，2002年1月以後，時西忠就未再代表方正電腦出過面，公開場合都是周險峰出面。不久，時西忠正式宣布從方正電腦離任，其中原因秘而不宣。時成為北大方正集團1998年控股延中科技以來，方正電腦第五位下課的總經理，和他的前任一樣，下課的原因都不是因為經營管理不善或者對上市公司造成損失。
這一切的發生有其偶然性，但也與北大方正業務擴張以及產業變革等因素休戚相關。這些事件共同的負面目標是，試圖動搖北大方正的出身和從屬關系，以至於當時的方正集團不得不嚴厲地告誡下屬公司：絕對不允許游離於北大方正之外，搞獨立王國。

在若干場爭奪主導權、控制權的斗爭中，北大方正輕而易舉地成為勝利者，這一方面得益於其雄厚的實力、深厚的文化底蘊，另一方面得益於其群眾基礎以及高度的企業凝聚力。這些力量經常在北大方正最危急的時刻發揮重要的作用。
面向未來，多元化的「怪物」
2001年10月31日接任北大方正集團董事長，魏新上任後，提出了新的觀念，走多元化道路。
2001年北大方正和富士施樂聯手共同在生產型高速列印機和數字印刷技術方面展開合作。在這次合作中，富士施樂將在向中國銷售的高速列印機中捆綁北大方正的4款通用GBKPOSTSCRIPT中文字型檔，而北大方正將專為富士施樂開發連接北大方正電子出版前端系統和施樂高速列印機的介面，即北大方正－富士施樂專用光柵圖像處理器。
2002年3月26日，方正集團與浙江省國信控股集團就合作重組浙江證券事宜達成初步的合作意向。6月份
，浙江證券股東會通過決議，同意由北大方正集團公司分別受讓浙江證券現有18家股東持有浙江證券51%的股權，收購費用為2.295億元。
2002年11月，北大方正控股公司--北京方正經緯產業發展有限公司以2302.6萬元受讓南海市佰駿物業持有的深大通1771萬股法人股。深大通自上市以來，主營業務不斷萎縮，並於1998和1999兩年因連續虧損而被戴上了ST的帽子。盡管在2000年摘帽，但其主業仍然不景氣，經營沒有得到根本改善。而曾有30.63%的實際表決權的南海佰駿，在半年內就選擇了退出，其中必有原因。

2002年4月7日，深圳方正科技有限公司斥一億元巨資，以強悍的姿態推出「花旗參茶」飲品，標志著北大方正集團正式進軍傳統的飲料業。
2002年8月7日，北大方正與柯達結為戰略合作關系，共同開拓數碼市場。
2003年5月，北大方正與蘇州經貿委簽訂協議，北大方正將在三到五年的時間里，斥資27億元收購蘇州鋼鐵集團100%的國有股。而蘇鋼現有職工1萬多人，是個大塊頭。雖然2002年盈利幾百萬元，但目前已有不少專家對民間的「大煉鋼鐵」提出質疑，認為已存在泡沫成分，能否保持盈利能力值得懷疑，況且老國企的毛病蘇鋼肯定也都有。
2004年3月，方正又開始整合北大的醫療資源，以醫療管理公司的方式切入醫葯領域。借奧運之風，引入國際資本共同投資巨型醫院，重組西南合成。方正目前正在整合內外部資源，打造醫療、醫葯平台。
2004年4月26日，方正集團近日在北京推出醞釀已久的新戰略，即一個核心和兩個輪子。一個核心就是原創技術，兩個輪子就是產業和資本。方正集團將自己的產業分為三大系列，即IT、金融、傳統產業，由四大集團即方正產業控股集團、方正金融控股集團、方正軟體控股集團、方正投資控股集團統領。
2004年4月伴隨方正科技原總裁魏新的「明升暗降」，跟隨其多年的周險峰出走，PC部門骨幹「集體叛逃」，凸現了方正科技總裁更迭帶來的人事震盪，同時彰顯了方正創業派和北大校方之間的斗爭升級。
2004年12月28日方正科技集團股份有限公司召開第七屆董事會2004年第七次會議，會議審議通過如下決議：一、同意魏新辭去公司董事長職務、蔣必金辭去公司總裁職務。二、選舉方中華為公司董事長。三、聘任祁東風為公司總裁，祁東風不再任公司執行總裁。魏新先生辭去方正科技董事長方中華接任。

2005年04月12日,北大方正憑借其創辦的中國大陸最大正版電子圖書資源庫，進軍方興未艾的北美中文電子圖書市場。
2005年4月5日，目前，我國的連鎖加盟經營正處於高速發展階段，連鎖經營深受中小創業者寵愛。為了使投資者有更廣闊的投資空間，方正集團投資推廣了方正印捷數碼印刷連鎖，推出完整的印捷數碼印刷解決方案，並重點打造印捷數碼印刷特許經營體系。
這十幾年的發展過程中，方正原是一個擁有激光照排原創技術的專業化公司，但現在在眾人眼裡，方正是一個看不懂的「怪物」。涉足鋼鐵，插手制葯，邁進金融，染指通訊，在多元化中跳來跳去。方正這種『東方不亮西方亮，黑了南方有北方』的策略是否有利於反正以後的發展呢？
方正集團堅持以IT、醫療醫葯為主業，有選擇地進入某些傳統行業，主動尋求跨越式發展機遇，主要是借鑒了GE(通用電氣)的模式，按照一個「擴張性的專業化公司」來發展，大大降低企業經營風險。將方正做實、做強、做大，成為一個國際化的企業集團。
未來的方正，希望真正能夠成為一個「強而實」的，在若干特定產業領域擁有原創性自主核心技術的國際化高科技實業公司。這是方正發展的方向，也是方正人正在努力的目標。方正人希望，與所有關注方正的朋友一道，贏得新世紀的光榮與夢想。

海外發展「產品技術＋資本市場」
1990年起北大方正集團進軍海外市場，通過走「產品技術＋資本市場」的路線，方正在日本，馬來西亞的海外市場都取得了很好的成績。
2001年方正電子出口額已經達到了100萬美元。對於北大方正而言，「走出去」的一個法寶是軟體。
2002年7月11日，方正集團率其旗下的方正數碼、方正電子、方正國際、方正奧德和方正研究院五大機構，與北京市科委、北京軟體產業促進中心攜手，宣布成立「方正軟體產品出口聯盟」。
企業文化
「持續創新」
敢為人先、追求卓越、標新立異。 提倡開放、平等的精神，尊重、鼓勵並激發員工的自主性和創新活力。
追求產品和服務創新、技術創新、管理創新，通過創新產生高附加值的產品與服務。
「方方正正做人，實實在在做事」
方方正正做人，實實在在做事是我們企業及其員工一切行為的原則與根本。
方方正正做人，就是要誠信，忠誠；實實在在做事就是要盡心盡責。依法經營，誠實經商，追求多贏。言必信，行必果。
正而不迂，直而不拙。自覺承擔社會責任，有意識地使公司的利益與社會發展的總體利益相一致。

2. 有認識宋建東的人士嗎

伴隨方正科技原總裁魏新的「明升暗降」，跟隨其多年的周險峰出走，PC部門骨幹「集體叛逃」，凸現了方正科技總裁更迭帶來的人事震盪，同時彰顯了方正創業派和北大校方之間的斗爭升級

北京大學東門外的方正集團大廈門前依舊車水馬龍、人來人往。

2004年的3月某一天開始，從這座大廈里走出去的方正員工隊伍中卻少了一群熟悉的面孔……

2004年3月18日早上，方正內部知情人士向本刊編輯部透露，繼本刊2期獨家深度報道《方正科技總裁更替真相調查》推出後，方正再爆人事變動內幕：原方正科技副總裁、在方正集團剛剛完成的組織架構重組中升任方正集團助理總裁的周險峰帶領原屬下方正科技PC骨幹「集團叛逃」。

據該人士陳述，除了剛剛調到集團擔任助理總裁的周險峰外，此次出走的方正員工主要集中在方正科技的PC部門，且多為PC部門骨幹，其中有方正科技產品中心總經理吳京偉，銷售平台副總經理吳松林，產品總監、人力資源部門主管以及各個區域的部分渠道骨幹管理人員和技術人員等，此舉被方正內部人士視為「集體出走」事件。

PC團隊在干什麼

「對方正來說，一個能征善戰的PC團隊出走了。」方正科技一員工不無痛心地感慨到。

為了進一步證實方正PC骨幹集體出走的事實，3月18日、19日，記者先後致電方正科技市場部和方正集團市場部，不料卻得到迥然不同的答復。

方正科技市場部人士表示，「方正從沒有任何人出走，也沒聽說過。」並建議記者向集團求證。在接通了集團市場部電話後，該部門一相關人士卻向記者透露，辭職「確有其事」，「去海信的說法也是事實」，該人士無意中佐證了方正PC骨幹集體出走的真實性，並讓記者找方正科技市場部詢問，「(方正)集團對(方正)科技的事情不太清楚。」

隨後，記者通過電話暗訪海信相關部門時，海信方面默認了這一事實，但不肯透露具體信息。

盡管如此，記者還是在3月24日得到海信內部高層人士的證實，方正PC團隊的去向正是海信集團和台灣鼎新集團在海信計算機的基礎上合資成立的青島海信數碼有限公司(主要做PC和數碼產品)。目前初期到位的「方正軍」在海信有一個官方的稱呼：「數碼籌備組」，但海信人卻習慣稱其為「海信PC空降兵」。

海信原計劃於3月份召開新聞發布會公布公司部分高管名單及新的市場銷售策略，但因種種原因，發布會從4月8號再次推遲到12號發布。海信一高層人員向記者表示，到時候一切都會水落石出。隨後，記者幾經周轉，終於得到目前已經跳槽去海信的第一批方正PC部門骨幹名單。唯一缺憾的是，這份名單，海信高層一直不肯給予官方確認，「只有等到12號發布會那天才能正式宣布。」

據海信人士透露，截至到3月19日，已經初步到任的青島海信數碼「方正軍」成員有：周險峰、吳敬偉、吳松林、王海濤、紀友軍、馬元、呂錚光、賀穎、李紹書、黃敏、毆新立、羅揚、杜鵬、陳兆先、崔璞、夏炎等20餘人。其中已經基本確定委以職位的有，周險峰擔任CEO, 吳敬偉擔任總經理，吳松林目前已接手銷售工作，估計是主管銷售的副總經理無疑，另外，新的人力資源總監亦由原方正科技人力資源部門負責人擔任，其他骨幹也均被委以重任。

耐人尋味的是，記者在方正科技網站的最新招聘信息中，看到了3月26日剛剛發布的雷同上述人才需求的內容。

此外，記者還從知情人士口中得知，方正科技2003年4個產品業務群的總經理分別是周險峰(企業業務，兼)、吳京偉(家用業務)、宋建東(移動業務)、楊平勇(軟體業務)，其中宋建東和楊平勇2004年初就辭職了，吳京偉、周險峰業已在3月「暗渡」海信。此外，還有方正旗下方正數碼的總裁時西忠及其幾個副總裁、方正奧德的總裁耿雪松也均在2004年年初辭職，而2003年主管方正電腦銷售平台的官總亦早已調離方正科技。更讓人不得而知的是，方正科技2002年主管銷售的副總唐學軍、主管運營的總經理、主管生產的總經理、三大產品公司總經理之一的信息產品公司總經理李濤早已相繼離職。

而方正官方卻一直在封鎖方正PC骨幹集體出走的消息，方正集團在3月10日晚發表聲明，「方正集團助理總裁周險峰目前仍在方正工作。」方正集團市場部人士也一再以 「周險峰從子公司方正科技副總裁『升』至方正集團助理總裁」向記者佐證「他怎麼會出走」。而方正科技執行總裁祁東風借方正集團董事長魏新的話向國內一家網路媒體一再聲稱，「地球離了誰都轉，走了10個人在哪個公司都很正常，決不是一時沖動。」

而升任集團助理總裁的周險峰為什麼要走呢？

周險峰為什麼走

畢業於清華大學的周險峰1994年加盟北大方正集團公司，從事Digital PCD的產品銷售工作；1998年，在方正科技電腦系統有限公司任副總經理，主管產品研發及市場業務。2000年繼時西忠之後，任方正科技副總裁兼總經理，主管方正科技的PC研發業務。

在2004年1月的這場人事變動中，和魏新奮戰多年的同事周險峰因「工作調動」「被迫」從方正科技副總裁職務上卸任，就在此後幾天，已任方正集團董事長的魏新才對外確認，周險峰將調任方正集團助理總裁，與此同時，魏新還特別強調「局部的人事變化是很自然的」。

與此同時，記者在調查中發現，周險峰調任方正集團助理總裁似乎並沒有公開書面發文，所有的消息來源均來自於魏新之口，並通過非官方途徑宣布的。

2004年3月18日，方正集團市場部人士接受記者采訪時，也是在翻閱資料後才告知記者，周在先前人事調整後改任集團助理總裁，主要負責技術管理一塊。該人士的回答似乎也從另外一方面佐證了魏新的「特別強調」，周險峰的上調是不情願的，而且周在方正的地位被剝奪，事實上，周「上調」到方正集團後，近況也並不如人意。

「這是很明顯的名升暗降，周險峰的權利被架空。」一個周險峰的追隨者為其打抱不平，「2004年前，雖然魏新掛名方正科技總裁，周險峰擔任的只是副總裁，但卻是實際上的業務負責人。眾所周知，周險峰是方正科技的實力派和實權派，方正筆記本電腦和台式機業務能創造亞洲、中國第二大PC製造商的成績，周險峰功不可沒。有了這塊業務的支持，周險峰在集團中的位置舉足輕重。但到集團出任助理總裁後，實際上沒有了實權。」

連方正集團內部人員都知道這不是一個實權部門，周險峰在方正的地位也開始變得模糊起來，這從某種程度上也印證了知情人士的說法。

聯想到前段時間方正科技的人士調整，本刊更加堅信《方正科技總裁更替真相調查》一文的推測沒錯，伴隨方正科技原總裁魏新的「明升暗降」，跟隨其多年的周險峰的地位也越發顯得尷尬，以至於有業內人士說，助理總裁的職位更多程度上是對周險峰的一種撫慰。而此次PC部分骨幹「集體叛逃」的行為也正凸現了方正科技總裁更迭帶來的人事震盪。

祈東風背後是誰

人事變動一直都是方正一個難以解開的結。

就在這次「系結」和「解結」中，方正科技執行總裁祈東風從幕後走向了前台。據記者調查得知，祈東風此前曾擔任方正旗下的方正信息系統有限公司總經理，主要負責方正的渠道建設。

在媒體爭相報道「方正集體叛逃」事件的過程中，祈東風先後多次出面，並頻頻和媒體接觸。而讓人難以理解的是祈東風對外發表的言辭卻和其母公司總裁魏新的言辭大相徑庭，甚至多處意思相左，這不得不讓人懷疑，身為子公司執行總裁的祈東風何以如此「膽大妄為」，竟和母公司總裁對抗？

一個幾乎無可爭議的結論，從方正科技總裁到方正集團總裁，魏新已經逐步失去了對方正科技的向心力，而祈東風背後自然也有著一股強大的力量在支持著他。

支持這推斷成立的依據是，3月19日晚，方正集團針對媒體報道「周險峰出走」事件發表的聲明中，特別強調「魏新現任方正集團董事長及上市公司方正科技董事長兩職。魏新是方正集團毫無疑問的領導核心。」

按照魏新私下場合的說法，即便是「方正PC骨幹集體出走」，也不會對方正科技造成什麼損失，可遲遲不露面的他卻在一露面時就強調自己在方正的核心地位，並以方正集團的名義佐證魏新是「方正集團毫無疑問的領導核心」。

唯一讓人費解的是，剛剛取代魏新上任方正科技總裁的蔣必金卻始終沒有露面。而這兩者又有何關系呢？

與此同時，坊間也流傳著這樣一種說法，蔣必金其實就是方正集團「現有老人」重點扶持和培養的一個「接班人」，這似乎從某種程度上也印證了蔣是典型的方正創業者的「代言人」。而祈東風身為方正科技的執行總裁，方正科技的代言人，自然就被推到了前台，這也許就是方正創業派的兩步棋，先不和魏新發生正面沖突，消除其在方正科技的嫡系才是最為重要的任務。

盡管這只是傳聞，但這個傳聞在外界看來似乎並非沒有道理，畢竟，方正曾經是一個太特殊的企業，產權結構混亂，人事關系復雜，局面動盪不安。

《方正科技總裁更迭真相調查》一文中曾經這樣表述：有業內人士戲稱，「蔣必金的入局，使得方正創業派又一次將權利緊緊拽到了手中。」盡管這只是戲言，但我們還是不免為方正擔心，這個身為國內最大的校企，何時才能擺脫這種因為產權問題而帶來的人士斗爭？由此，我們也不難猜測到，站在祈東風的背後必然是一股強大的實力派。這很可能是方正人不願看到、我們也不願看到的一個事實：這一次，祈身後的實力派正試圖「反撲」。

魏新怎麼了

3月18日晚，魏新在接受21世紀經濟報道記者采訪時否認周險峰出走，同時還表示，「方正集團總裁室將保持穩定，不會有一人離職。」「這些純屬『空穴來風』。」

3月20日，我們卻聽到了另外一個聲音。「一段時間來，我們進行了內部調整。」魏新在接受一家網路媒體記者采訪時這樣說道，「調整牽涉到結構、流程，以及程序的改變，也必定削弱一部分人的權力。」

人們開始有點迷糊不解，魏新到底怎麼了，為什麼魏新一直都不願主動承認周險峰的出走？

既然方正科技「在中國的PC企業缺乏核心技術的大背景下，只有向市場傾斜資源」，根據目前情況來看，方正也確實是在逐步淡化技術研發，並剝離PC業務。那麼我們不難想像，「目前確認離開的PC骨幹有7人，占整個方正科技PC骨幹不到十分之一。」方正科技執行總裁祁東風對外的辯稱成了方正PC部門技術骨幹員工繼續出走的最佳注腳。

此時的方正科技正「由一個產品導向型的公司逐步過渡到一個市場導向型的公司。」到這個時候，「棄子」就出現了。

既在我們意料之外又在情理之中的是，魏新此時還說了另外一句朴實得不能再朴實的話，「銷售方面強化了，產品方面的人士自然感到失落。」從這句話里邊，我們不難體味到魏新對「方正科技PC部門骨幹」的出走略感辛酸和無奈，而這辛酸和無奈或許只是他的一廂情願。

長期跟蹤方正的南方某財經媒體資深記者意猶未盡的說道，方正科技的魏新可以帶領PC部門「出走的集體」一起在方正奮戰，那為什麼方正集團的魏新就不能帶領他們一起奮戰呢？--「市場導向型」戰略並不是PC部分人員出走的真正理由。如今身處「方正高處」的魏新「罩不住他了」成了唯一合理的註解。

周險峰走了，跟隨其奮戰多年的PC團隊自然也待不下去了。一個顯然的舉動，無論PC部門的人是否自願，無論魏新是否真的無奈，但走人是必然的，繼續走人也並非不可能。

在隨後的事態發展過程中，與周險峰搭班子多年的魏新也不得不承認，對於周險峰現在所負責的技術管理工作，「周險峰有絕對的控制權，當然險峰可能會覺得這個職位不太適合。」「如果險峰提出要離開方正，我也會體諒。」

到了此時，人們才終於從魏新口中探到一點口實，周險峰的出走幾乎成為必然中的必然。以至於，業內知情人士也評價到，周險峰覺得方正明顯要架空他，而自己的老搭檔魏新又「無能為力」，所以只有拉著部下集體出走。

聯想起魏新當初說過的一句話，上任後「方正兩年一次人事地震的歷史一去不復返了」，可是多年以來方正的斗爭依然繼續，不知道，此時的魏新心裡是何想法？

方正何時「方正」

祝劍秋、時西忠、宋建東、楊平勇、周險峰、吳京偉、吳松林……這些熟悉的人名一個個從方正消失，也引發了一場接一場的權力紛爭討論：方正何時才能「方正」？

1999年前董事長張玉峰離開方正集團，王選從香港方正控股董事局主席職位退下，方正進入一個新的階段。即使在張、王合作的1998年，方正集團董事們的主要工作仍然具體地分配在方正電子、方正電腦等子公司的經營和上市工作上，集團總部更像一個宏觀協調部門而非首腦機構。到2001年，FOUNDER.COM這個網路域名甚至仍在方正電子名下，集團總部的網站要使用這個域名，還得不斷地申請。

上市公司與集團自然在財務上相對獨立，但市場推廣、品牌推廣、人事管理、業務考核等作為一個企業集團應該具備的統一性卻近乎缺失。集團董事們分別兼任著不同上市公司的董事長、董事或子公司的總裁，在統一決策中的矛盾與隔閡難免滋生。

2001年上任的魏新被外界稱為「實力派」、「新權威主義者」，魏新的觀點是「控制權上移，經營權下放」。在這種簡明扼要的總結語背後。是一套從復雜斗爭中提煉出來的經驗，甚至公開到了與子公司老總撕破臉皮的程度。

而到了今天，「現在方正的宣傳重點是集團整體形象。」已經成為方正系工作人員中的公開秘密，「方正換標只是為了內部的結構調整，淡化子公司形象的目的是為了突出集團形象，方正集團正在逐步收回包括方正科技等子公司的財務、行政等方面的權力。」

聯想到魏新在接受外界采訪時說的「少部分人的離職並不能影響(方正)大局」，我們實在是不知道，到底方正什麼人離開才會影響大局，難道只有魏自己走了，才會影響到方正大局嗎？

方正似乎陷入一個悖論：這家名為「方正」的國內高科技企業集團卻成了一個並不「方正」的IT高級經營者的權利爭奪漩渦。

從「高科技」的方正，到「2年一次人事斗爭」的方正，到「資本」的方正，到「多元化」的方正，再到「市場導向型」的方正……

身為一家國內知名高校的校辦企業、擁有多家上市公司的方正，還能禁得起多少次折騰？我們彷彿已經聽見了方正那哭泣的聲音，我們彷彿已經看見了剛滿10周歲的方正的滿臉倦意……甚至有人開始呼籲，「方正，你怎麼可以如此老去。」

難道「後魏新時代」到來了嗎？--我們還沒清楚地看到，我們現在也不願意看到，因為這個時候的方正更多地需要穩定和團結。所以，我們只有期待……

我們渴望見到一個發展中的方正，崛起的方正，我們更渴望見到一個國際化的方正，開放的方正，甚至是世界科技500強的方正。

記者手記:

三寫方正

2004年3月11日晚12點，我還在網上BBS「潛水」，突然，一位相識已久的「方正人」告訴我，「方正PC部門骨幹集體出走。」

調查過程中，我意外發現：除了剛剛調到集團擔任助理總裁的周險峰外，此次出走的方正員工主要集中在方正科技的PC部門，其中包括方正科技產品中心總經理吳京偉、銷售平台副總經理吳松林等重要職務的PC骨乾等，此舉被內部人士視為「集體叛逃」，新東家是新組建的青島海信數碼。

截至到2004年3月18日下午6點，記者終於獲得了海信和方正內部人士的確認，加上對方正內外非官方信息的調查收集，我和我的同事均認為可以為我的文字負責了，於是，《周險峰出走方正，PC骨幹「集體叛逃」》的稿子出爐了，也就是截至本刊發稿時仍高高掛在各大門戶網站科技頻道、IT專業網站專題頭條之一的新聞。

稿子發出當晚，我即收到無數認識的，不認識的記者同行、公關人士的電話，email等信息，甚至還有人通過我的記者同行半夜把電話打到我的私人居所。

找我的人，不乏勸我撤稿者，讓我「別得罪方正」，更有甚者，還有詆毀我的，說「我沒有道德地攻擊方正。」我沒有回擊，因為我深知，我記錄的是新聞事實。同時我也深知：我一直是對方正及其方正高層充滿敬佩之情的，因為他們能幹，是他們使得方正在一路跌跌撞撞中挺過來了。

盡管許多人因為利益和權益原因主動或者被動地離開了，但是，我相信，他們在方正的一切都是有目共睹的。唯一讓他們不能呆在方正地原因，也許就是方正數年的校企「頑痼」，這使得方正在近10年來充滿了斗爭，甚至自成派系。資本派和創業派之間充滿了血淋淋的權錢之爭，所有的這一切都不得不讓我們為之感到痛心和惋惜……

「實在是忍受不了了，知道方正這些年來，靠什麼出名嗎？」

「除了王選的北大方正排版印刷軟體，就是PC。」

「錯，是無休止的人事斗爭。……魏老師(魏新)去集團以後，集團和方正科技之間的矛盾開始逐漸升級了。」

……
在與方正內部人士的交流中，記者強烈地體會到：人事斗爭已成方正頑疾，而促使方正頻頻發生人事斗爭的終極症結就是方正的產權問題。

我們現在所關心的不是周險峰出走與否，而是處在改制中的校企方正何時才能擺脫這樣兩年一次的肥皂泡式的人事拉鋸戰。在方正的改制中，管理層將發揮何等作用，獲得多少利益；北大校方和方正創業派之間如何取得利益平衡，將最終影響著方正未來的發展。

3. 在國美電器,主任助理是個什麼的位置

在國美電器，主任助理的位置就是門店副主任。
國美電器集團是家家電零售連鎖企業，成立於1987年，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。
國美電器主任助理崗位職責：
（1）根據公司的銷售任務、貫徹銷售政策，將各品類任務分解到每一個人，同時上報店長，並領導員工努力達成各項銷售任務；
（2）定期對銷售任務的完成情況進行跟蹤、分析；
（3）對營業員及促銷員進行業務知識、服務技巧、公司重要文件的培訓，確保本區域各級員工熟練掌握；
（4）對公司下達的各項促銷指導書及時傳達並執行。

4. 鳳凰涅槃，日產從「換標」開始

?日前，日產汽車在橫濱低調發布了全新電動車日產ARIYA，該車懸掛了全新LOGO，傳聞已久的換標一事被坐實。

浴火重生，一個嶄新的日產汽車或將走向台前。而我們有理由相信，中國市場將成為日產汽車全球復甦的重要推動力。

鳳凰涅槃，期待日產在中國展翅。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

5. 方正的創始人是誰

方正集團由北京大學1986年投資創辦，是中國著名的IT企業，在中國IT產業發展進程中占據著重要的地位。擁有5家在上海、深圳、香港及馬來西亞交易所上市的公眾公司和遍布海內外的20多家獨資、合資企業，員工2萬多人。名列國家首批6家技術創新試點企業之一，500家國有大型企業集團之一，120家大型試點企業集團之一，2005年電子信息百強企業排序第十一，北京企業百強第九，2005年集團銷售收入245億元。

方正是中國本土最重要、最成功的軟體企業之一，擁有並創造對中國IT產業發展和大規模應用至關重要的核心技術。與此同時，方正在PC製造領域連續7年穩居行業第二的地位，構築起中國IT產業發展和大規模應用的製造基礎。

在中國企業界，北大方正是為數不多的堅持「技工貿」道路而獲成功的企業。歷經20年的滄桑坎坷，方正在中國高科技企業演進史上留下了深刻而堅實的烙印。王選教授自主創新的激光照排技術，開創了中國新聞出版業「告別鉛與火、迎來光與電」的第一次革命。而今，方正持續創新的網路出版技術，正在更為廣泛應用領域掀起又一次技術革命。自主創新與持續創新是方正跳躍的靈魂、發展的源泉。

縱觀改革開放近三十年的歷史進程，從「科教興國」，到「建設創新型國家」，中國對經濟發展基本驅動力的戰略認識不斷攀升到新的高度。方正的今天就站在這一新的高度上。建立「創新型企業」邁向未來，這既是方正的戰略遠見，也是方正的現實抉擇。

6. 管理者如何進行溝通與激勵

管理者如何進行溝通與激勵

第一講 溝通與激勵的管理意義
溝通與激勵是管理實踐中經常涉及的主題，本課程將帶領大家進入這一領域，詳細分析如何進行高效溝通和激勵。接下來，我們先分析溝通和激勵的管理意義。
從管理本質分析
對於管理者而言，在從事管理活動的過程中，所具備的管理技能和領導能力應該包括兩方面的內容，也就是從管理的本質去考慮管理的實際工作。在這里，管理的本質指的是管理的規律，一言蔽之就是「管理之道借力也」，就是藉助別人的力量，沒有必要所有的事情都親力親為。作為管理者，應將注意力放在如何藉助下屬、上司的力量來實現管理目標。管理的本質如圖1-1所示，主要分為兩個部分。
1-1 管理的本質
1.管理之道
這主要分為兩個部分：
? 決策過程：決定做什麼，明確目標；
? 實現過程：如何去做，建立團隊，通過借力達成目標。
2.管理技能
對於管理者而言，要達成目標，還必須具備如下技能：
? 溝通技能。作為管理者，當你有了好的想法的時候，就需要同上級或者下屬進行溝通。讓上級了解你的思路和想法，支持你；使下屬理解你的想法，進而轉化為行動去實現它。否則，即使你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實施。但是，在現實中，許多管理者因為缺乏良好的溝通技能，使得自己處於「孤島」之中，得不到來自於組織的支持。所以說，從管理的角度而言，溝通是管理者應具備的重要技能。
在管理學的研究中，一個好的管理者應當具備三種技能，如表1-1所示：
表1-1
管理者應具備的技能
【分析】
對於管理者來說，在不同職位和不同的層級，這三種技能的比重有所不同。職位越高，分析與決策能力所佔比重越大；職位越低，如基層骨幹，更強調的是專業技術能力。而人際溝通能力從基層到高層都應當具備，任何一級管理者，只要處於企業的管理體系中就應當具備良好的交流溝通能力。
? 激勵能力。一個好的思路和想法是否能夠實現，能否充分借力，除了溝通外，還要通過你的激勵藝術來促進。應當注意的是，採取激勵措施應當是在完成本職工作的基礎上進行的。因為，激勵的概念就是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發揮你的能力。所以，管理者在對員工進行激勵的時候應當區分兩種情況：
① 員工的工作積極性不高，沒有去完成他的職責，此時不是激勵的問題，而是員工尚未達到崗位的基本要求。
② 員工已達到基本的崗位要求，但缺乏士氣，此時應當進行激勵。
但是激勵不完全局限於下屬，也包括對上司、同僚的激勵。對於管理者來說，當你有好的想法時，你要讓別人接受，借別人之力完成，因此要有良好的溝通能力；如果你要別人更好地去接受，並且心甘情願去做好它，還要有良好的激勵能力。
? 考核能力
? 指導能力
? 授權能力
? 團隊建設的能力
在所有這些技能裡面，從管理本質來說，管理者的溝通能力和激勵能力是尤為重要的兩點。
從管理者角色分析
作為管理者，在履行職責的過程中，主要扮演的是兩方面的角色，即管理作為和關系作為。「作為」一詞源自於法律中的概念，用在此處的目的是為了說明管理者所作的事情分為這兩大類。
1.管理作為和關系作為的關系
在實際的管理過程中，管理者的工作都是體現在管理作為和關系作為兩個方面，這二者是無法截然分開的。因為管理作為最終也是通過管理者的關系，即人際作為來實現的，人際作為的過程也體現了管理作為的結果。這也是具有中國特色的，主要是因為在中國傳統文化中，人和事往往是混雜在一起的。在西方國家，絕大多數事情是基於流程去完成的；而在中國，多數事情沒有流程可循，都摻雜在非常復雜的人際關系中進行。管理者的角色如圖1-2所示。
圖1-2 管理者的角色
2.管理作為
作為管理者，他的管理作為應該包括四個方面的內容：
? 搭班子。在中國的管理實踐中，非常強調管理者對其所在班子的領導。無論哪一級領導都會存在一個為他而設的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部門經理配備的有副經理、部門助理等；車間主任也會有副主任和關鍵技術人員。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項工作，都離不開所在班子的支持。
【案例】
在日常的生活中，因為班子團結的問題，往往會影響到管理的績效。常常會有這樣的事情：兩個很有才能的管理者，分別擔任一個部門的正職和副職，如果兩個人配合緊密地話，這個部門就發展的好，二人也會充分發揮一加一大於二的效用；假如二人不團結，那麼他們的才能將會被內耗掉，反而會一加一小於二甚至為負數，能力都用在勾心鬥角上，都針對人了，正事就耽誤了。
所以，如果班子不行的話，就會使得領導的管理績效下降；而一套好的班子，將會締造更為出色的績效。在聯想和方正集團的競爭中，方正的領導王選曾對聯想健全和諧的領導班子十分羨慕，他說：「聯想最大的優勢就是柳傳志選擇了一個非常好的接班人，在權力的交接過程中，實現了平穩過渡。」柳傳志在進行權力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。反觀方正集團，曾經發生了多次人事地震，總裁、董事長的離職，都給方正造成極大的損失。這充分表明了一個和諧的領導班子對於企業的重要性。
在企業管理中，如何協調正職和副職的關系呢？要想協調正職和副職的關系，就要對二者進行約束，如果副手不能很好地配合負責人的工作，那麼負責人就有權更換助手；而如果正職屢次更換助手時，決策層就會對其產生不信任，有可能將其調離該部門。有了這樣的雙重約束，正職和副職就會本著一個良好的意願去合作，最終形成一套和諧、穩健的領導班子，大大提高管理績效。
? 定方略。制定和了解是兩回事，各級管理者都應該對整個企業的戰略有充分的了解。高層了解戰略是為了更好地制定戰略；基層了解戰略是為了更好地執行戰略，所以戰略對每一個管理者都有意義。基層管理者只有了解了詳細的戰略方針，執行起來才會胸有成竹，得心應手；如果不清楚企業的戰略，基層人員將會處於一種盲目狀態，這樣他們的工作就會陷入被動的局面。方略的制定應當注意兩方面的內容：
① 方略的制定對於不同的層級有不同的內容。高層管理者制定戰略，中層制定規劃，而基層制定計劃。戰略是通過規劃支撐的，而規劃又是通過計劃來實現的。也就是說，從靜態的角度來看，不同的層級制定不同的方略，企業的戰略就是通過中長期規劃來實現的，但這些規劃都是通過短期的、每一件具體事項的計劃實現的。可見，定方略是一個環環相扣的過程。
② 這種層級推進戰略的過程也是對基層員工向中高層管理人員發展的培訓過程。只有熟悉基礎的計劃制定方法和流程，才能慢慢培養出制定規劃和戰略的能力。從動態的角度來看，一個基層的管理者，從基層向高層發展，應該是從計劃到規劃再到戰略制定這樣一個不斷磨練、不斷積累經驗的過程。也就是說，每一級管理者都應當具備這種定方略的能力。
【自檢1-1】
不定項選擇題
在定方略的過程中，管理者的定位正確的是（ ）
A.這是高層管理者的事情。
B.能夠制定戰略方針的管理人員。
C.方略的制定對於不同的管理層級有不同的內容，高層管理者制定戰略，中層管理者制定規劃，基層管理者制定計劃。
D.這個過程，是對管理者的磨練、提高的過程。
見參考答案1-1
? 建機制。這主要包括以下幾方面的內容：
① 對於部門的管理者而言，要管理好部門的事務，就必須要有一套運行機製做支撐。這主要包括：權力的分配、決策的執行等過程。
② 整個公司或部門的激勵機制，也就是說在現有的資源情況下，採取最佳的激勵方式，使得下屬能夠得到更好的發展和更好的工作。
③ 對於能夠勝任工作的員工應當有一套完善的發展機制。
? 帶隊伍。隊伍穩定了，部門或者公司的發展才會有持續性。松下幸之助說：「企業的發展最終還是要靠人來發展」。帶好隊伍主要包括兩個方面：
① 整合好現有隊伍，利用好資源。
② 注意培養隊伍，吸收新鮮血液。
【案例】
日本的企業家和美國的企業家不同，他們不會插手企業具體的經營，他們主要做三件事情。
第一，倡導企業的經營哲學，建立企業的經營哲學理念，把企業的經營理念，導入到每一級員工的腦子中去。管理學者戴明通過對大量日本企業的研究發現，這些企業最大的特點就是擁有獨特的企業文化。
第二，強調人的概念。在日本企業，人力資源部門的經理擁有很大的權力，遠遠超過其他職能部門。這是因為，人力資源部是直接受企業家控制的，該部門不僅要更合理地調配人力資源，而且還要為企業培養人才。
第三，關系協調。日本企業很注重同各種機構和單位處理好關系，注重同各種社會關系的維持。
3.關系作為
正如圖1-2所示，每個管理者在關系網路中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔一定的工作，就會形成一個以你為中心樞紐的關系網路。上面有上級；下面可能有下屬（或者客戶），即使在企業中，你所處的職位沒有外部客戶，那也會有內部客戶，也就是你工作的對象，這也同樣構成你的下屬；同樣，也會有左右的同僚。在這個過程里，你的關系作為主要包括三個方面：
? 如何有效地輔佐你的上司；
? 在工作中，如何有效地處理你的橫向聯系；
? 如何更有效地激勵你的下屬。
第二講 為什麼不能有效溝通
在了解了溝通和激勵的管理意義後，我們來了解一下影響高效溝通的因素。在管理者的實際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關的。生活中積累的有益經驗也可以應用到管理行為中來。在接下來的內容介紹中，我們會借用很多生活情景來演繹管理情境中的溝通事例。
溝通品質決定生命品質
好的溝通技巧及說服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。因為溝通及說服能力，可讓你建立良好的人際關系，讓你獲得更多的機會與資源，減少你犯錯的機率和摸索的時間，得到更多人的支持協助與認可，增強你的影響力，自然你的成功時間也會大大地縮短。因此我們可以說：管理者生命的品質，取決於其溝通的品質。
相反，許多人有明確的目標與計劃，有好的觀念與點子，有特殊的才華和能力，但就是因為缺乏良好的溝通能力和人際關系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協助和資源，因而加倍延長了成功的時間或增加了在此過程中的種種不必要的挫折，甚而抱憾終身。
在這里，生命的品質可以劃分為兩個方面：
? 工作品質，是指在工作過程中，有助於管理者完成管理任務的品質。
? 生活品質，是指同所處環境、同事和朋友等和諧相處的品質。
要達到較高的生命品質，就需要管理者具備良好的溝通能力。否則，你的工作環境就是一個孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒有辦法得到相關部門同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實現。如果沒有好的溝通能力，在生活中就不會扮演好丈夫、兒子、父親和朋友等等多重角色，這樣的生命品質自然會大打折扣。
為什麼不能有效溝通
在實際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問題，主要有以下幾個原因：
1.價值觀與立場的誤區
在日常生活工作當中，經常遇到這樣的問題，即對於同樣的事情每個人的看法和處理方式都會有所不同。如圖2-1所示，該圖通過對於吃葡萄的不同設想形象地給出了因思維方式的不同帶來的對問題的看法和處理方式的差異。
圖2-1 價值觀和立場誤區示意圖
【圖解】
有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿的。假如只有你一個人來吃這一百顆葡萄，可以在一小時之內吃完。一個有趣的現象是，對於不同的人而言，吃葡萄的方式會有不同。有的會從最好的葡萄吃起，有的是從最差的葡萄吃起，也有好壞搭配的吃法，也有的隨手摘著吃。這四種吃葡萄的人，分別體現了不同的生活態度。從最好的葡萄吃起的人是樂觀主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀主義者；好壞搭配吃的人就是現實主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義者。
這里主要分析兩種人。一種是樂觀主義者，他會從一百個葡萄裡面挑選最好的一顆葡萄來吃，然後再在剩下的九十九顆葡萄裡面挑選最好的，依次類推，一直吃到最後一顆時，他會覺得很開心，因為他吃的每一顆葡萄都是最好的。另一種是悲觀主義者，他會從一百個葡萄裡面挑一個既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最後一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。吃完後，可想而知，他的心情不會好到哪裡去，他會覺得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。
從上圖及圖解中可知，其實葡萄沒有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導致了如此大的心理差異。同理，在管理工作中，我們也會面對如此的境況，對於同一個想法，由於溝通的方式和思路不同，可能得到的結果也會大相徑庭。這就是溝通過程中管理者需要警惕的價值觀與立場的誤區。
【案例】
一位足球隊教練為了向隊員們說明喝酒對身體的危害，就想在一次例會上向全體隊員做一個演示，來說明這個問題。
演示是這樣的，有兩個透明的燒杯，分別在裡面裝滿了清水和燒酒。此時教練夾起了一隻蚯蚓，先放到清水裡，蚯蚓自然在裡面神氣活現地扭動起來。隊員們不明白教練的用意，都聚精會神地看著。然後教練又將這只蚯蚓從清水裡夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，可憐的蚯蚓扭動了幾下後就癱軟了，不動了。
此時隊員們都很驚異，詫異地看著教練，這時教練就解釋道：我做這個演示的目的就是要告訴大家一個道理，有誰知道可以告訴大家。沉默了一會兒後，一位運動員舉手了，大聲地說道：「教練的目的就是要告訴大家一個既深刻又簡單的道理，蚯蚓在清水裡神氣活現而在燒酒里就死掉，這說明了燒酒能殺蟲。所以呢，要多喝酒，這樣的話胃裡就不會長蟲。」教練一聽這話，真是哭笑不得。其實，從他的本意出發，他是想勸運動員們不要半夜三更的去酗酒，因為酒對有機體的傷害是很大的，會對隊員的身體造成傷害。然而他卻得到了這樣一個啼笑皆非的結果。
其實，對同一個問題的思考，結果的差異如此之大，是由於考慮的角度不同，根源就在於個人立場不同，都是從自身的角度去考慮的。
【自檢2-1】
結合自身管理實踐，總結一下長期以來自己在管理溝通過程中的價值觀和立場誤區導致的溝通失敗，分析一下根源，完成下表。
在日常的生活和工作中，由於這種價值觀和立場的不同，同樣的一個事情，不同人的看法是不一樣的。
【案例】
一位老太太有兩個兒子，大兒子賣傘，二兒子修鞋。常理推斷，下雨天傘就好賣，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。但是無論天晴下雨，老太太都沒有開心的時候，這是因為她非常愛她的兩個兒子，希望他們兩個的生活都能好起來。每當下雨的時候，他就會替二兒子擔心：連下好幾天雨了，他肯定都沒法擺攤做生意了。好不容易天晴了，他又擔心大兒子的傘賣不出去，整天都陷入到這種心急如焚的狀態中，心情一直都不好。
後來有人就告訴他，說你不要這樣，應該換個角度想想。天晴的時候你應當為二兒子高興，因為他擺攤修鞋的生意會好；而當下雨的時候，大兒子的傘會賣得好，你應當替他高興。老太太試著這樣改變自己，終於不再像以前那樣不開心了，心情越來越好，因為無論天晴還是下雨都有讓她開心的事情。
所以說，對於同一個問題，考慮的角度不同，獲得的感受就會不同。
2.溝通理念模糊
溝通理念模糊是思想上的問題。在溝通過程中，管理者都有自己的思想模式，並且總是自覺不自覺地以自己的思路去代替別人的思路。此時，就會不可避免地產生溝通的問題。
3.溝通信息不對稱
溝通信息不對稱是另一個影響溝通的因素。溝通信息的不對稱將會導致信息傳遞和反饋的不及時，這樣就可能導致信息的失真，就會出現信息傳遞量過大或過小。同樣，信息傳遞的途徑、媒介不一樣，也會出現溝通的問題。
4.溝通技能缺乏
要想溝通中取得較好效果，管理者還需要掌握一定的溝通技能，技能的缺乏也會成為溝通的障礙。
【案例】
下屬常常會聽到上司對自己的指責。例如，上司會挑剔你的工作態度，但是作為管理者其實並不真正清楚下屬的情況，犯了如下的錯誤：
第一個錯誤就是在批評下屬的時候輕易下結論；
第二個錯誤是在教育和批評下屬時，應當是針對事情，而不是針對人。
其實管理者在犯這些錯誤的時候，大多數也是不自覺地，根源還是在於溝通技能的缺乏。
溝通技能的缺乏會導致不好的溝通效果，沒有良好的溝通效果就沒有良好的人際關系，管理的績效也就無從談起了。
【自檢2-2】
某部門管理者在與下屬就調換其工作部門進行溝通，請問：
① 當下屬不願去新部門的原因是對新部門工作環境不了解時應當採取什麼措施？
② 當下屬不願去新部門是因為他對該部門的工作不熟悉時怎麼處理？
③ 當下屬願意去新部門，但是對新部門有意見時怎麼辦？
第三講 有效溝通建議一
在溝通過程中，管理者應當掌握良好的溝通技能。這就首先要做到轉變觀念，接下來就是要培養溝通技能，再接下來的「如何有效溝通」的內容就是圍繞溝通的理念和技能展開，為管理者提高溝通效率和效果提供六條建議：誠信寬容的溝通心態、培養有效傾聽技能、雙向互應交流溝通、語言體態有效配合、因人而異進行溝通、上下前後左右互通。其中，誠信寬容的溝通心態，是解決管理者的心態問題。第二至第六條建議，是幫助管理者解決管理和生活裡面的溝通技能問題。
誠信寬容的溝通心態
溝通過程中最大的問題首先就是觀念問題，表現在管理者的心態上，就是應當有一種誠信寬容的溝通心態。如圖所示：
圖3-1 誠信寬容的溝通心態
【圖解】
溝通的過程是一個互動的過程，首先要解決兩個心態問題，即誠信和寬容，誠信代表著誠實、信用、誠懇、信任；寬容代表著承認和理解。
1.誠信
? 誠信內容釋義
誠信所代表內容的釋義是指誠實是一種品質、誠懇是一種態度、信用是一種關系，最終都落實到信任，信任才是整個溝通過程中最重要的平台。如果離開了信任，任何的溝通效能都不可能實現。例如，在下屬向領導匯報前一天的工作時，如果領導的心裡存在不信任，那麼他就會犯嘀咕，就不太會相信下屬所說的話；而下屬如果不信任上司的話，他同樣也會有疑問，如果告訴上司真實的想法，他會不會給我小鞋穿呢？這種不信任的狀態如果持續下去，那麼根本就沒法發揮出管理者的溝通效能、人際效能、關系效能和管理效能，溝通績效更無從談起。
? 建立信任平台
要解決誠信的問題，最關鍵的，就是要在溝通前就建立一種信任平台，有了信任，再溝通。這個平台不是單憑一兩個人構建的，應該是整個部門或者公司全體人員共同構建，大家都要有共同搭建信任平台的觀念和意識，這樣才能慢慢地建立起信任平台，在這個平台上進行溝通的技能培養、運用，才會產生溝通的效能和管理效能。
2.寬容
? 寬容的釋義
寬容的釋義應當從兩個方面來說明：承認和理解。每一個人在生活和成長的過程中，都會形成自己的心智模式（Mental Models），心智模式一旦形成，則很難去改變。在溝通過程中，對於原則性的問題，每個人都是進入自己心中的心智模式來解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會有問題。而在管理者的溝通實踐中，經常會帶著非常強烈的、主觀的自我印象去解決問題，總覺得溝通中的問題通過自己的疏通就能解決，試圖用自己的心智模式去代替對方的心智模式。此時對於原則性的問題他就會抵制，不可能做出讓步；只有非原則性的問題，才有可能讓步。這就需要管理者有較好的寬容心，要學會理解對方的立場和處境，勇於承認對方正確的見解和自己的過失。
? 一致性形成的過程就是差異性降低的過程
對於溝通過程中原則性的問題，如果管理者仍以自己的心智模式來代替對方的心智模式，或者對方以他的方式來代替你的方式，就會產生溝通的問題，難以疏解。此時，管理者所犯的錯誤就在於對於溝通的本質不甚了解。其實，溝通的本質就是：達成一致性，降低差異性。無論是工作還是生活，溝通的目的就是要求同存異，盡量減少差異性。但是差異的存在是客觀的，每個人都有自己的心智模式，這種由心智模式導致的溝通差異是無法抹掉的。對於原則性的問題，溝通的前提就是要承認這種差異性，在此基礎上，彼此理解，找出雙方的共同性，這樣才能最大限度地發揮溝通的效能。
在溝通過程中，人們常犯的錯誤就是以自我為中心，沒有寬容的心態，對於溝通的差異性，往往採取抹掉或替代的方法，但這顯然是不現實的。那麼又如何形成一致性呢？其實，無論是生活還是工作，溝通就是一種很好的形成一致性的方式，一致性和差異性是此消彼長的，如果管理者很注重溝通，那麼，你與溝通另一方的一致性就會慢慢形成，從而降低差異性。
【案例】
我以前做過一段時間的電台節目主持人，由於學的是心理學專業，所以領導想讓我去主持婚戀心理學方面的內容。其實我在研究生階段所學的是市場心理學，這兩個完全是兩碼事，但是領導認為你既然是學心理學的，這方面的內容應該都懂。於是，我就又埋頭苦學了一段時間的婚戀心理學，直到小有所成，可以幫助別人。經過一段時間的主持，對很多問題有了我自己的思考。其實生活裡面，很多問題就是一個溝通的過程。就婚戀而言，無論是媒妁之言，還是自由戀愛，在走入婚姻的殿堂前，都要經過一個相識、相戀、相知、相愛和結婚的過程。其實，這種軌跡就是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，而後就走下坡路了。所以在節目中我一般建議聽眾，等到熱戀的時候就去結婚，否則，等到熱戀的勁頭過去也就沒有結婚的激情了。
一個有趣的現象是，在雙方認識以後，男女雙方都會有意無意間將自己美好的一面展現給對方，隱藏起不好的一面。這就像孔雀開屏，前面很漂亮，而後面，屁股就佔去二分之一的面積，很難看，孔雀開屏給觀眾展現的都是前面最漂亮的部分。而在兩個人成家以後，這種差異還仍然存在，但是雙方的心態卻起了變化。男士會把精力更多的移到事業方面，而且結婚後，也不會像婚前那樣考慮感情的事情，對待妻子也不像婚前那樣關心。而女士在婚後的心態也會發生變化，結婚以後也不會像婚前那樣有太多想法，行為也會發生變化，戀愛的時候，每次約會都精心打扮一番，婚後整天相處，也就不會太注意穿著打扮。這種變化都是在心態變化了以後出現的。這種矛盾雙方很快就會發現，以前的有意無意表現的優點都已使雙方習慣，突然表現出的差異性會給雙方帶來很大的心理落差，如果不好好解決就會造成更大的矛盾。
造成這種現象的另一個原因是戀愛中雙方都是浪漫為主，現實為輔，整天考慮的是鮮花和甜蜜；婚後卻是現實為主，浪漫為輔，面對的是鍋碗瓢盆、小孩的尿布等，如果不及時轉換心態同樣也會導致這樣的矛盾。
這種變化帶來的不滿意會使得夫妻雙方都想去改造對方，按照自己的心智模式去改變對方。但是一個
人的生活習慣和思維習慣是成年累月積累下來的，在漫長的改造歲月里，將會出現如下幾種結果：
第一種結果，將會使很多雞毛蒜皮的小事嚴重化，導致二人不斷地爭吵和傷害，如果這種矛盾越來越深，則會落到勞燕分飛的境地。
第二種結果，雙方在改造的過程中，慢慢意識到用自己的心智模式去改變對方的不易，就開始睜隻眼、閉隻眼，最後雙方在不斷妥協的過程中，消除差異，達成一致。
第三種結果，在改造的過程中，改造方反而為被改造者同化，最後反而發現雙方越來越接近一致，慢慢把差異降至最低，和好如初。人們常說的夫妻有夫妻相，就是因為在天長日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成的過程是差異性逐漸降低的過程。其實，婚姻的維持很大程度上是依靠夫妻雙方的寬容和忍讓，這樣，婚姻帶來的才是美滿幸福。
一致性形成過程就是差異性降低的過程，不僅反映在生活和工作裡面，也同樣反映在國家事務的處理當中，只有不斷地求同存異、協商溝通才能更好地維持國家安全和祖國的統一。
3.正確理解溝通內涵
要能達到誠信寬容的溝通心態，形成一致性並降低差異性，管理者還必須正確理解溝通的內涵，將其應用到溝通的實踐當中，圖3-2有助於管理者理解溝通的內涵。
圖3-2 溝通的內涵
【圖解】
圖中，同情心和同理心是溝通過程中形成一致性、降低差異性的關鍵。在中國，特別重要的是同情心，即要有共同的心理體驗；同理心指的是在思考問題的時候，要在認知層面和情感層面對問題的看法趨向於一致。在擁有這兩心以後就可以運用不同的思考方式來達到溝通的目的。
? 達成一致的思考方式
因為每個人所處的環境、自身所具備的知識經驗和所處的層級不同，因此獲取信息的量和考慮問題的角度不同，考慮問題的層次也會不一樣，因此管理者在溝通過程中應當學會不同的思考方式。
① 作為下屬，要學會升位思考，能夠站在上級的角度去思考問題。
② 對於上司，應當能夠降位思考，站在下屬的角度去考慮問題，這樣才能明白下屬的想法和自己的決策為什麼不能夠順暢執行，從而才有助於解決問題。
③ 溝通的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚和平行級別的同事溝通過程中，更多的會用到這種思考方式。

7. 請大家說說自己的創業故事.

從100元到千萬資產的創業之路
商業的基因中浸透著慾望，它催生繁華也帶來痛苦，它可能成為價值的載體也可能讓人異化和迷失。作為創業中的我非常喜歡看、聽、讀成功（或失敗）人士的創業故事，在感同他們創業背後的心靈史的同時就像一次次見證慾望升華的過程……

2006年的一天，在唐玄奘西天取經最難走的一段莫賀延磧戈壁路上，是一個連鳥都活不了的地方，卻突然來了一位衣著艷麗的時髦女郎，她在沙漠中艱難的行走著……

在沙漠中出現的這個女人，名叫劉曉燕，是深圳一家服裝企業的老闆。她已經在著杳無人煙的戈壁上行走了三天，用她自己的話說就是：整個的地表就好像有那種火焰呼呼燒的感覺，那會兒我覺得不能再呼吸了。就是要走要走，就讓自己死一回。

讓自己死一回？人生在世，喜怒哀樂在所難免，到底發生了什麼，讓她飛得要從千里之外的深圳跑到這里來尋死覓活的死一回呢？其實，這一切僅僅源於一場服裝發布會。

這是在深圳東湖賓館舉行的一場盛大的時尚女裝發布會。這場時裝秀的發布者就是劉曉燕。這場耗資600萬打造的發布會傾注了她所有的夢想。

看台上，每個人都覺得真的很漂亮，模特一換上衣服就覺得驚艷的感覺，真美。

這場獨特的發布會，吸引了無數訂貨商的關注，看著台下雲集的幾百名訂貨商，劉曉燕知道自己賺大錢的機會來了。可是第2天，也就是訂貨會的時候，當劉曉燕自信滿滿的踏進訂貨會場的時候，形勢卻突然逆轉。一到會場就看到沒有幾個人。

昨天還人潮湧動的會場，今天就稀稀拉拉的來了這么幾個人？是通知錯了時間？還是經銷商發生了什麼意外？劉小燕頓時急出了一身的冷汗，趕忙讓員工去前台詢問。一查詢客人已經退房了.當時一聽，劉曉燕腦袋就蒙了。打了幾個電話，客人都說我們的產品風格定位有偏離，不想再與我們合作了。

一連幾天，劉曉燕先後接到了全國各地經銷商解除合同的聲明。看著眼前解除聲明，劉小燕心都涼了，經銷商沒了，一夜間，600多萬的時尚女裝就變成了一堆垃圾！

她把自己關在車里，漫無目的的在深圳游盪。 不知道自己該去哪裡，也不想回家，也不想見到朋友，就一個人四處游盪，開著車漫無目的的就這樣開來開去，我覺得在車上是最安全的，車上所有人都不知道我在哪兒，甚至這一時刻我也不知道自己是在深南大道，還是在北環大道，我有時候也會在那種空洞當中游盪來去。

強烈的挫敗感讓劉曉燕一時難以接受，七個月的光景她象坐過山車一樣，從頂峰跌到了谷底，十年的努力，到現在一夜間賠本600萬的收場，如此大的心理落差，給誰，也受不了阿。

7天的高溫酷暑，劉小燕覺得自己快要撐不下去了，劉小燕拖著快要烤糊的的身體一步步的在戈壁中爬行。其實這樣的出走已經不是第一次，十年前的那次出走，那才是真正的哀默大於心死。

15年前在江西老家，21歲的劉小燕滿心喜悅准備嫁給自己相戀了幾年的戀人的時候，男朋友卻選擇離開了她，娶了一個家境十分優越的女孩為妻。

當時確實下定決心我一定要離開這個地方，這個地方讓我特傷心。

男朋友的作法，深深的刺痛了她的心，父母詢問的目光讓她一刻也呆不下去了，這個城市讓她充滿了絕望，背著父母，她帶著僅有的100元離開了自己生活20多年的江西，去了深圳。她發誓一定要活出個樣子！

當時的想法就是說我要成為一個富婆，我要很有錢，我一定要不惜一切代價，就是很努力。就是說我一定要走出個樣子，活出一個樣子來，自己下了很大的決心，如果我要沒有什麼作為，永遠都不會回來這塊土地上。

陌生的城市，舉目無親，沒有工作經驗，沒有高學歷，找工作談何容易，雖然吃了無數閉門羹，可是對這個城市劉曉燕還是充滿了無數的期待。我始終就覺得，這種高樓大廈，總有一天它是屬於我的，就是我有很強烈的這種企圖心，想要得到它。

兩周後，劉小燕找到了一份工作。每月900元的工資，劉小燕卻捨不得吃一口水果，她給自己定了個規矩，哪怕餓肚子，每月必須存下800元錢。一百塊真的很少，根本不太夠用，真的很節儉、很節儉有些人就不理解，就覺得我好象怎麼這么小氣啊，好象不捨得花錢，那時候我一直對自己說，我一定可以做一點什麼事情的，但是沒錢，你自己不存錢，沒有人能夠幫得到你。

一年後拿著自己省吃儉用1萬元，劉曉燕買了幾台縫紉機，雇了兩個師傅，小小的服裝加工作坊就開張了。沒錢僱人，劉小燕經常要把幾百斤布料扛回去。因為不會挑選布料，劉小燕的衣服存在嚴重的縮水，脫色的問題，看著這些日夜趕制的衣服一批接一批的退回，錢沒賺到，連本都搭進去了。

天黑以後，就自己覺得明天還能起來嗎？還能睜開眼睛嗎，自己還能繼續下去嗎，就不敢想像。但第二天早上太陽出來了，又看到了，然後又開始了，又覺得還是要做。

就是憑著一股子的韌勁，劉小燕邊學邊干，一年後，竟然賺了100萬。工廠的規模也越來越大，從最初的70平米，到500平米，2000平米。

劉曉燕明白，要想賺更多的錢，獲得更高的利潤，必須創建一個自主的服裝品牌。說干就干，招兵買馬，很快劉小燕就網羅一批服裝設計師和品牌銷售團隊！幾個月的精心准備，劉小燕的第一季服裝面世了，拿著這些衣服，劉小燕直奔北京服裝博覽會。

北京服裝博覽會上，劉小燕的女裝設計新穎，價位低廉，迅速吸引了大批加盟商的追捧，要求訂貨的經銷商竟然蜂擁而上，她萬萬沒想到，一出手竟然大獲得全勝。三個月後，劉小燕又乘勝追擊，參加了深圳市服裝博覽會，這次有了天時，地利，人和，劉小燕的信心更多了幾分。

那時候真是客商雲涌，我的展位放不下，所有的人就是說，都求著我，還擠進來，然後還跟你說，你要留一點時間，我要跟你談，要跟你談合同，然後所有人就接到公司來，然後再另外再安排時間跟他們簽約，那會的喜悅我覺得是非常直觀的，確實是喜悅。

僅僅四個月，劉小燕就在全國擁有了41家分銷商，49家專賣店，銷售網點遍布全國各地，銷售的異常火爆。她在深圳最高檔的寫字樓租下了整整一層，僅僅她的辦公室就佔了300平，半年內迅速打響一個品牌，劉小燕的成功成了服裝界的神話。

事業可謂是春風得意。可是就是一場發布會，就讓她十年的努力全部毀於一旦。

7天敦煌之行，貧窮，繁華，往事一幕幕的在眼前回放，回想到自己從最初的100元錢，做到今天的千萬資產，劉曉燕突然發現，錢在她心裡變輕了。

我就發現人對痛都是可以麻木的。當你走了10步之後那個痛就不鑽心了，你就可以一直走下去。只有經歷過，你才知道說即便是痛也是可以走過去的。那死都已經死過還有什麼不能做的不能面對的事情。

從敦煌回來後，她決定把所有的庫存全部清理出去，無論大件小件，全部清倉，20元一件！她要重新再來一次。

劉曉燕說：品牌始終都是我的夢想，我會堅持下去，沒有了六百萬，我可以再積累六百萬，我會把它做起來。但是品牌的成長需要大量的錢投入，我會更努力，賺更多的錢讓它長大。

劉曉燕的日記本中有這樣一句話，「有人說因為夢想而感動，我說夢想是殘酷的，因為夢想而經歷痛苦而掙扎，而無力自拔而九死一生」。

40歲後，劉小燕的事業又將怎樣？我們衷心的祝福她。

8. 關於方正艱辛的創業故事

在中國高科技領域，北大方正已成為人們耳熟能詳的企業。10多年的創業發展，方正在中國高新技術史上留下了深刻的烙印。如今的方正已經擁有4個控股的上市公司：方正控股有限公司、方正數碼有限公司、上海方正延中科技集團股份有限公司和馬來西亞方正有限公司，17家獨資、合資企業，員工約5000人，總資產60億元。僅有十幾年的發展，方正就能獲得今天的成就，方正有什麼秘訣嗎？方正的優勢在哪裡？
「第一桶金」
二十世紀七十年代，當時日本流行的是光機式第二代照排機，歐美流行的是陰極射線管第三代照排機。王選教授早在1976年就做出了一個卓有遠見的決策：跳過第二代和第三代，直接發展第四代激光照排系統。
王選教授引領的「告別鉛與火，迎來光與電」的新技術革命浪潮，由此不僅揭開了中國知識經濟的序幕，更賦予科技創造文明、知識造福人類以深遠而實在的意義。
「方正排版系統」是方正起家的法寶。20世紀八九十年代，該產品已強勁的勢頭橫掃國內外出版軟體市場，不僅占據了國內外市場的絕大部分份額，而在國內外也奪取了不少領地。「方正排版系統」取得的卓越成就不僅是方正的驕傲，也是中國軟體業的驕傲。
創業初期
1978年黨的十一屆三中全會之後，隨著黨的工作重點轉移到經濟建設上來，中國也從此拉開了改革開放的序幕。也就是在這種歷史背景下，在20世紀80年代中期的「中關村電子一條街」上，各種各樣的科技企業如雨後春筍般地被催生出來。
1985年初，北大物理系講師張玉峰和其他4位教師籌備了北大科技開發部，在未名湖畔一間10平方米的小屋裡，靠著北大提供的3萬元資金，開始了走向今日方正之輝煌的艱難創業之路。
1986年8月，正式注冊成立了北京大學新技術公司，當時北大注入資金40萬元。
1988年初，北大新技術公司年銷售額達5000萬元，成為中關村頗具影響的民營科技企業。此時，在王選教授的倡導下，北京大學得到當時國家經委的許可，決定將王選教授主持開發的漢字激光照排系統專利與技術轉讓給公司。從此，以張玉峰為核心的公司領導審時度勢，開始與王選教授領導的北大計算所合作，直接從事漢字激光照排系統的開發、生產與銷售，從而使公司進入了一個新的發展階段。
1988年底向社會推出了「華光」Ⅳ型系統。很快，「華光」Ⅳ型系統便旋風般地打進了全國幾千家報社，並遠銷海外市場，從而將「中國印刷業的第二次革命」推向高潮。
1991年，方正公司又進一步將華光系統發展成為北大方正91電子出版系統，並實現整版傳輸、區域網路化、光碟存檔等功能。之後又迅速推出方正彩色激光照排系統，使我國自行研製的彩色桌面系統走進了國內及海外市場，掀起了印刷出版業的「彩色革命」。
1993年初，北大方正集團正式成立，這是北大方正發展史上又一個新的里程碑。從此，公司在完成集團化的同時，加快了向多元化、國際化、股份化的高新技術企業邁進的步伐。
持續發展階段
方正處於穩步發展的階段，一方面向海外拓展市場，另一方面，通過產業整合，依託北大，
發揮自主創新優勢，使方正集團在市場經濟的國際大舞台上穩步發展。
1994年初，方正高檔彩色電子出版系統宣告推出。
1995年是方正集團處在關鍵轉折時期並取得輝煌成績的一年。這時方正集團的發展已屆九載，業務經營已初具規模，如何再次全面拓展經營領域，實現高效益、快增長的二次創業，已成為全體方正人所面臨的一個重大課題。為此，在北京大學的領導下，方正集團順利、圓滿地實現了新舊領導體制的過渡。與此同時，經國務院證券委批准，方正集團成功地實施了對企業的股份制改造。
1995年12月21日，方正（香港）有限公司正式在香港上市。股份制改造的完成，是方正集團發展史上又一重要的里程碑，標志著方正集團的發展邁上了新的台階，為方正集團的真正意義上的二次創業提供了有力的支持與堅實的基礎。
1997年，方正集團獲選進入國家120家大型試點企業集團之一，國家首批6家技術創新試點企業之一，國家重點支持的5家PC生產廠家之一。
1998年，以方正集團為代表的北大入主延中，成功實現了由「延中實業」向「方正科技」的轉變。
人事「地震」
北大方正也許是國內企業人事變動最頻繁的地方，人們就會很奇怪，為什麼這個業績良好的具有「北大精神」的著名校辦企業總是處於「地震帶」。
方正作為一個企業，起源於激光照排系統，原先是王選教授領導的一個863項目。這個項目的產業化催生了北大方正，由於項目所擁有的技術帶來了革命性變化，方正獲得了巨大的市場空間，一度「爆炸性」增長。高速增長掩蓋了管理粗放。1997年，激光照排市場的發展開始穩定下來，方正的增長夠到了天花板。管理的疏鬆和錯誤的多元化戰略把方正拖進了虧損的泥潭。
方正的第一次危機，也是迄今為止最重要的一次危機出現在1998年、1999年前後，令人記憶深刻的有1998年方正業績大幅下跌導致的廣泛批評、逼宮事件、方正人事地震以及後來的方正科技股權風波。
1998年方正香港上市公司方正控股的年報顯示虧損為1.68億港元。北大被驚動了。
1999年北大方正出人意料地走了下坡路，利稅總額從1998年的3.3億元人民幣下降到2.4億元。
1999年4月原中國惠普公司主管銷售的副總裁李漢生任方正電子有限公司的總裁。
1999年，方正內部斗爭以一場「逼宮事件」而全面公開化。王選與董事長張玉峰雙雙離開董事會，張保留了上海方正延中科技實業公司董事長，王則保留了香港方正董事會主席的職務。北大黨委副書記兼副校長閔維方任方正集團董事長，北大校產辦副主任魏新、方正研究院院長肖建國任副董事長。
2000年，魏新出任方正集團副董事長。
2001年裕興舉牌方正事件發生。2001年5月30日，北大方正集團在北京召開新聞發布會，宣布了解除祝劍秋集團副總裁的職務的決定。方正集團總裁張兆東放權，魏新任方正科技董事長。2001年11月，在高清舉牌風波不久，原方正集團董事長閔維方不再任職，由魏新接替。
2001年7月26日，時西忠出任方正電腦公司總經理。就任時，時西忠向媒體表示，「隨著方正集團以祝劍秋出局為標志的人事紛爭的結束和其現代企業制度的逐步建立，方正電腦的管理團隊到了相對穩定的時期」。同時還表示有信心在三年後趕上聯想。
然而，2002年1月以後，時西忠就未再代表方正電腦出過面，公開場合都是周險峰出面。不久，時西忠正式宣布從方正電腦離任，其中原因秘而不宣。時成為北大方正集團1998年控股延中科技以來，方正電腦第五位下課的總經理，和他的前任一樣，下課的原因都不是因為經營管理不善或者對上市公司造成損失。
這一切的發生有其偶然性，但也與北大方正業務擴張以及產業變革等因素休戚相關。這些事件共同的負面目標是，試圖動搖北大方正的出身和從屬關系，以至於當時的方正集團不得不嚴厲地告誡下屬公司：絕對不允許游離於北大方正之外，搞獨立王國。

在若干場爭奪主導權、控制權的斗爭中，北大方正輕而易舉地成為勝利者，這一方面得益於其雄厚的實力、深厚的文化底蘊，另一方面得益於其群眾基礎以及高度的企業凝聚力。這些力量經常在北大方正最危急的時刻發揮重要的作用。
面向未來，多元化的「怪物」
2001年10月31日接任北大方正集團董事長，魏新上任後，提出了新的觀念，走多元化道路。
2001年北大方正和富士施樂聯手共同在生產型高速列印機和數字印刷技術方面展開合作。在這次合作中，富士施樂將在向中國銷售的高速列印機中捆綁北大方正的4款通用GBKPOSTSCRIPT中文字型檔，而北大方正將專為富士施樂開發連接北大方正電子出版前端系統和施樂高速列印機的介面，即北大方正－富士施樂專用光柵圖像處理器。
2002年3月26日，方正集團與浙江省國信控股集團就合作重組浙江證券事宜達成初步的合作意向。6月份
，浙江證券股東會通過決議，同意由北大方正集團公司分別受讓浙江證券現有18家股東持有浙江證券51%的股權，收購費用為2.295億元。
2002年11月，北大方正控股公司--北京方正經緯產業發展有限公司以2302.6萬元受讓南海市佰駿物業持有的深大通1771萬股法人股。深大通自上市以來，主營業務不斷萎縮，並於1998和1999兩年因連續虧損而被戴上了ST的帽子。盡管在2000年摘帽，但其主業仍然不景氣，經營沒有得到根本改善。而曾有30.63%的實際表決權的南海佰駿，在半年內就選擇了退出，其中必有原因。

2002年4月7日，深圳方正科技有限公司斥一億元巨資，以強悍的姿態推出「花旗參茶」飲品，標志著北大方正集團正式進軍傳統的飲料業。
2002年8月7日，北大方正與柯達結為戰略合作關系，共同開拓數碼市場。
2003年5月，北大方正與蘇州經貿委簽訂協議，北大方正將在三到五年的時間里，斥資27億元收購蘇州鋼鐵集團100%的國有股。而蘇鋼現有職工1萬多人，是個大塊頭。雖然2002年盈利幾百萬元，但目前已有不少專家對民間的「大煉鋼鐵」提出質疑，認為已存在泡沫成分，能否保持盈利能力值得懷疑，況且老國企的毛病蘇鋼肯定也都有。
2004年3月，方正又開始整合北大的醫療資源，以醫療管理公司的方式切入醫葯領域。借奧運之風，引入國際資本共同投資巨型醫院，重組西南合成。方正目前正在整合內外部資源，打造醫療、醫葯平台。
2004年4月26日，方正集團近日在北京推出醞釀已久的新戰略，即一個核心和兩個輪子。一個核心就是原創技術，兩個輪子就是產業和資本。方正集團將自己的產業分為三大系列，即IT、金融、傳統產業，由四大集團即方正產業控股集團、方正金融控股集團、方正軟體控股集團、方正投資控股集團統領。
2004年4月伴隨方正科技原總裁魏新的「明升暗降」，跟隨其多年的周險峰出走，PC部門骨幹「集體叛逃」，凸現了方正科技總裁更迭帶來的人事震盪，同時彰顯了方正創業派和北大校方之間的斗爭升級。
2004年12月28日方正科技集團股份有限公司召開第七屆董事會2004年第七次會議，會議審議通過如下決議：一、同意魏新辭去公司董事長職務、蔣必金辭去公司總裁職務。二、選舉方中華為公司董事長。三、聘任祁東風為公司總裁，祁東風不再任公司執行總裁。魏新先生辭去方正科技董事長方中華接任。

2005年04月12日,北大方正憑借其創辦的中國大陸最大正版電子圖書資源庫，進軍方興未艾的北美中文電子圖書市場。
2005年4月5日，目前，我國的連鎖加盟經營正處於高速發展階段，連鎖經營深受中小創業者寵愛。為了使投資者有更廣闊的投資空間，方正集團投資推廣了方正印捷數碼印刷連鎖，推出完整的印捷數碼印刷解決方案，並重點打造印捷數碼印刷特許經營體系。
這十幾年的發展過程中，方正原是一個擁有激光照排原創技術的專業化公司，但現在在眾人眼裡，方正是一個看不懂的「怪物」。涉足鋼鐵，插手制葯，邁進金融，染指通訊，在多元化中跳來跳去。方正這種『東方不亮西方亮，黑了南方有北方』的策略是否有利於反正以後的發展呢？
方正集團堅持以IT、醫療醫葯為主業，有選擇地進入某些傳統行業，主動尋求跨越式發展機遇，主要是借鑒了GE(通用電氣)的模式，按照一個「擴張性的專業化公司」來發展，大大降低企業經營風險。將方正做實、做強、做大，成為一個國際化的企業集團。
未來的方正，希望真正能夠成為一個「強而實」的，在若干特定產業領域擁有原創性自主核心技術的國際化高科技實業公司。這是方正發展的方向，也是方正人正在努力的目標。方正人希望，與所有關注方正的朋友一道，贏得新世紀的光榮與夢想。

海外發展「產品技術＋資本市場」
1990年起北大方正集團進軍海外市場，通過走「產品技術＋資本市場」的路線，方正在日本，馬來西亞的海外市場都取得了很好的成績。
2001年方正電子出口額已經達到了100萬美元。對於北大方正而言，「走出去」的一個法寶是軟體。
2002年7月11日，方正集團率其旗下的方正數碼、方正電子、方正國際、方正奧德和方正研究院五大機構，與北京市科委、北京軟體產業促進中心攜手，宣布成立「方正軟體產品出口聯盟」。
企業文化
「持續創新」
敢為人先、追求卓越、標新立異。 提倡開放、平等的精神，尊重、鼓勵並激發員工的自主性和創新活力。
追求產品和服務創新、技術創新、管理創新，通過創新產生高附加值的產品與服務。
「方方正正做人，實實在在做事」
方方正正做人，實實在在做事是我們企業及其員工一切行為的原則與根本。
方方正正做人，就是要誠信，忠誠；實實在在做事就是要盡心盡責。依法經營，誠實經商，追求多贏。言必信，行必果。
正而不迂，直而不拙。自覺承擔社會責任，有意識地使公司的利益與社會發展的總體利益相一致。