三九集團現任董事長

『壹』 趙新先的三九事件

值得關注的是，三九集團在境外(包括香港)收購或新設眾多公司。記者從香港特別行政區公司注冊處?署?獲悉，三九集團在香港注冊或控制的以「三九」和「香港三九」開頭的子公司多達50餘家，涉及包括汽車、葯業、投融資、地產等數十個行業。這些公司股權關系錯綜復雜，極有可能是有關部門重點介入調查的新方向。據了解，趙新先「出事」正是與向境外轉移資產有關。有消息稱，辦案人員是從境外將陳達成(原三九汽車總經理)及趙新先之子趙某直接抓捕歸案的。
就陳達成協助趙轉移資產一事向從北京趕往深圳處理事務的三九北京某公司負責人查證時，這位人士沒有否認。同時，這一說法還得到審計人員的證實。「如果有明白的人指點，某高層的問題不會到此地步，但他在當時情況下亂了手腳，急著轉移資產出境，結果被穿上『監三』的馬甲。」審計工作組一工作人員與三九內部審計組某成員談到了趙的問題，但沒有說明細節。 趙新先本來不會落得如此下場。他太自以為是了，不珍惜榮譽。趙兩次被評為全國勞模，還是第八、九屆全國人大代表，並受到過國家領導人的多次接見，但這些「光環」沒能照耀他走向終點。據稱，趙離職後，大多數時間呆在北京，偶爾也到深圳、上海活動。包括浙江葯業在內，有不少人想請他「出山」。 2004年5月16日，國資委黨委書記李毅中親赴深圳，宣布免去趙新先在三九的一切職務。2005年11月 趙新先在北京被拘，2006年趙新先以濫用職權罪被判處有期徒刑一年零十個月。2008年6月，就在三九集團重組漸漸塵埃落定之時，一手創辦三九集團的原三九集團董事長趙新先也在出獄9個月後，重新在醫葯界復出，加盟南京小營葯業集團。
趙新先究竟該為三九今天的困境承擔什麼樣的責任，還要等待司法程序進展。令人深思的是，這位曾經的「中國改革十大風雲人物」，曾將三九打造成一面國企旗幟的英雄，是如何釀就今天的悲劇的。

『貳』 集團公司和子公司的關系有哪些類型

集團化管理體制是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內容，一是以產品為基礎的生產和市場的經營管理，二是以產權為基礎的企業組織管理。目前人們對前者重視較多，後者往往被人們所忽視。集團化的管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。世界各國的經驗證明，公司內部或者集團內部的管理許可權配置，都沒有統一標准，有的強調集權，有的則強調分權。不過，大都遵循「有控制的分權」這一基本的管理信條，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等於棄權或失控。

一般而言，集團總部的職能主要體現在三個方面:

一是協調企業內部門之間的活動，互通信息，協調一致;

二是監督成員企業的業績，聘用、任免成員企業的高級管理人員;

三是在監督和對長期供求做出評價的基礎上，決定是否向新產品、新產業進行重大投資，是否退出某些領域。

國內外企業集團發展的經驗表明，集團總部對成員企業的一個重要監督手段是財務監督，使子公司的會計成為「老闆會計」而不是「經理會計」。集團總部必須建立一些有利於企業內部資源統一配置的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓和協調、財務及分配。同時要建立有效集團服務功能，根據國內外的經驗，主要應建立科研開發中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網路等。

正確處理集團內部的管理問題 ,其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對於母公司來說 ,既要維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益 ,對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權 ,從而實施有效的監管 ,又要在發揮母公司主導作用的同時 ,調動子公司的積極性和主動精神 ;對於子公司來說 ,既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權 ,享有法律上與母公司相同的民事權利 ,又要承當起集團成員企業的義務 ,服從集團的整體規劃 ,自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管 ,從而確保企業集團整體發展目標的實現。這就需要建立完善的企業集團運行機制。

企業集團的運行機制主要由下列三個方面有機構成 :

(1)完善企業集團的領導機制。由於企業集團除了母子公司之外 ,還有參股企業 ,因此必須制訂集團章程 ,並按章程規定建立協商議事機構 ,協調解決集團發展的重大事宜。機構的負責人由母公司董事長或總經理擔任。機構的日常工作由母公司的職能部門負責。對於子公司高級管理人員的考察任免 ,屬於控股型的 ,由母公司推薦外派董事、監事侯選人依照法定程序產生或更換 ;屬於全資型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

(2)完善一體化發展機制。對於產業混合型控股集團，為了實現企業集團的整體發展目標 ,必須堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。子公司的發展計劃、技改投資、開發項目等要從行動上真正與集團整體發展規劃保持一致。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制 ,規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告 ,由母公司組織專家論證和審議才能實施 ,以防止和減少由於投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。

(3)完善激勵和約束機制。有約束才會有壓力和合力。要建立產權代表報告制度。控股公司董事長和全資企業廠長、經理作為母公司的產權代表 ,要對企業產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告 ,根據母公司的意見和建議 ,影響控股子公司的決策 ,或者糾正全資子公司的決策。還要建立財務監督制度、內部審計制度等 ,對造成重大損失和搞虛假報表的行為 ,要嚴肅追究有關人員的責任。要建立外派董事、監事工作目標責任制 ,落實子公司經理工作目標經濟責任制 ,對業績突出者應予以重獎 ,以激勵他們為企業集團的發展貢獻出自己的智慧和力量所謂股權管理 ,是指母公司作為控股股東 ,根據公司章程的規定 ,通過子公司法人治理結構的運作 ,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會 ,並擔任董事長職務 ,要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。為了加強對外派董事、監事的管理 ,母公司要制訂和落實外派董事、監事工作責任制 ,並定期進行述職考核。

要改善母公司經營管理，使其有效地運營和發揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權與分權問題，只有解決這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由於控股公司環境不同，環境管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權與分權的程度，大體可以劃分為以下三種類型:

(一)集權經營體制

集權經營體制，是指企業的一切生產經營活動都要集中在母公司的統一指揮下進行，子公司的供、產、銷、人、財、物都由母公司統管，整個企業實行統一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經營管理方面沒有自主權，在母公司設立職能部門協助總經理管理各子公司的業務工作。

從行業產品性質上看，礦業、石油、電力、汽車行業採用這種類型的管理體制較多。日本在20世紀60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建築部門大都採用了這種形式，但後來由於事業部制的出現和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易採用集權經營體制；從企業規模上看，中小企業採用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業由於規模較小，產品相對單一，實行集中統一指揮，便於發揮其靈活機動的優勢。

實行這種管理體制的優點是:

·有利於整個集團的人、財、物的統一分配和調度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目;

·能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執行;

·可以增加集團整體競爭能力;

·有利於提高集團的決策能力和決策速度;

·有助於培養集團職工的集體主義和全局觀念。

這種管理體制的缺點是:

·不利於調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性;

·容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發揮;

·造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經營活動的有效性;

·分配上容易產生吃「大鍋飯」，搞「平均主義」等弊端。

如某汽車集團公司對各子公司的管理包括以下內容：

首先，集團公司的職權范圍包括：(1)決定全資子公司和控股子公司的經營方針、年度計劃、重大國有資產產權變動 (包括合並、分立、解散)、分配方式、資產保值增值及其他重大經營決策事項。(2)統一制定集團發展戰略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目;統一運作母公司資本，對存量資產和其他資源進行優化配置和調整。(3)統一制定集團的國際、國內營銷戰略和科技進步戰略，指導、協調和監督子公司的重大生產經營活動;對全資和控股子公司財務核算實施統一管理，編制合並會計報表。(4)對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿、銷售、采購、統計、信息等進行歸口管理;建立內部激勵和監督機制，實行內部經濟責任制。

與此相對，子公司的職權范圍包括：(1)執行母公司的生產經營計劃，組織實施目標管理和技術進步工作，優化投入產出，實現國有資產的保值增值。(2)組織實施母公司決定的具有關鍵性的基建、技改、資本運作和重組項目，並保證按期完成。(3)按照母公司的規劃和市場需求，實施精益生產方式，加強經營管理，開拓市場，調整產品結構，增加品種，創造名牌，嚴格質量標准。

其次，集團公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務控制辦法。對全資子公司的財務控制辦法是:(I)集團公司向全資子公司下達年度經營計劃和基建、技術改造任務。(2)集團公司負責核定全資子公司的資本金，考核評價全資子公司資產、資金及各項經濟指標的完成情況，定期檢查、監督全資子公司的資產運行和財務狀況，審批全資子公司的年度財務預算方案，審定全資子公司利潤分配方案，對全資子公司的計劃財務管理進行業務指導和監督，對其財務收支、經理離任、國有資產保值增值進行直接的審計監督。(3)全資子公司負責確保國有資產的保值增值，執行集團公司國有資產保值增值的管理辦法，接受集團公司的經濟責任制考核。(4)全資子公司與集團公司之間的產品及勞務往來關系是商品關系，一律通過銷售結算。(5)全資子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監控貸款規模，根據全資子公司經營狀況和償還能力提供擔保。(6)全資子公司向集團公司供應產品的價格由雙方協商確定，一般情況下，按其社會銷售價格作一定比例的折扣。集團公司內部單位為全資子公司提供的產品、服務、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價;全資子公司向社會銷售產品的價格應執行集團公司統一制定的價格政策。(7)全資子公司對外投資必須報集團公司批准，全資子公司的投資項目(不含基本建設)，投資資金在50萬元以上的，須報集團公司審批，50萬元以下的，由全資子公司自行決定，報集團公司備案。

對控股子公司的財務控制辦法是:(1)集團公司定期審計控股子公司的財務狀況和收益分配;(2)控股子公司負責確保集團公司所投資本的保值增值;(3)控股子公司與集團公司之間的產品和勞務往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協商確定;(4)控股子公司按規定向集團公司提供各種報表。

最後，統一集團的財務紀律。這主要包括以下兒個方面:

(1)統一規定產品銷售價格下限。如果有成員企業以低於價格下限的價格出售產品，給集團造成損失，將根據損失的大小，按一定比例扣減該成員企業的工資總額。成員企業違反集團的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產品銷售資格。

(2)對於各成員企業的應收賬款和產成品庫存實行合並考核。

(3)要求各全資子公司和得潤中心按照集團公司規定的開支范圍撐握製造成本、管理成本和銷售成本。集團對這三項成本支出額實行總量監控，只要三項支出的總額不超過集團公司規定的限度，允許成員企業融通使用。但若支出總量超過了集團核定的數量，就要扣減其工資總額。

(4)規定成員企業不得以任何形式進行對外投資。如果需要對外投資，必須由集團審批。

(二)分權經營體制

這種體制是在統一領導下，實行分級經營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經營管理自主許可權。在這種體制下，母公司的主要許可權是:

·決定集團的經營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃;

·擬定集團的資金計劃和籌措資金;

·決定集團的預算，審批一定限額以上的設備投資;

·制定和調整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內部審計的程序;

·確定集團的人事管理的基本制度和原則;

·制定集團各子公司向總部的報告和請示制度;

·協調各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等。

子公司的主要職權是:

·根據集團的經營方針和長期經營計劃的要求，對本單位的生產技術活動進行全面的經營管理;

·採用各項措施，完成集團給各單位所規定的產量、產值、質量、成本和利潤指標;

·編制本單位的預算、成本和利潤計劃;

·決定和調整某些產品的價格;

·制定產品的工藝計劃和項目的施工計劃;

·制定和執行設備的購買、維修和更新計劃;

·決定屬於本單位管轄范圍的幹部任免等。

這是一種分散的管理制度，適用於一些特大型企業，類似事業部的分廠、分公司等。企業實行分權管理大體可採取四種形式:

·按產品分權

如電子產品製造企業可以根據具體情況，組建電視機分廠、收音機分廠、計算機分廠等，並賦予它們自主經營和自負盈虧的許可權。

·按顧客分權

如生產服裝企業可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權管理就是把企業按其產品的顧客對象劃分為若干自主經營和自負盈虧的分廠。

·按職能分權

就是根據企業各部門在生產經營活動中的不同作用，將其劃分為自主經營、自負盈虧的單位。如在總廠(公司)下設供應分公司、製造分公司、銷售分公司等。

·按地區分權

根據企業管轄的各生產經營單位的地區分布情況，將其劃分為若干自主經營、自負盈虧的單位。如在母公司下設若乾地區分公司及國外分公司等。

實行這種管理體制可以充分調動企業下層組織在經營管理方面的積極性和主動性;有利於企業上層領導從繁忙的日常業務中解脫出來，集中考慮企業的重大問題;有利於企業經營環境的適應性，實行小批量多品種生產;有利於克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產生分散主義和本位主義，企業的人才、物資和設備調配困難，影響集中優勢打殲滅戰。甚至產生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業應該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設;增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向;加強業務指導和財務監督。

(三)統分結合體制

這是一種由總廠(公司)統一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。採用這種管理體制的企業，總廠(公司)對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，總廠(公司)與分廠(分公司)則各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在總廠(公司)，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，並擁有一定相對獨立的權力。

目前，鋼鐵、化工、紡織等行業的大型企業採用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司就是其典型代表之一。該公司經營管理共分為三級:第一級為總公司。在生產上，總經理對制鐵所所長、製造部部長實行垂直領導，各職能部門則從各自的專業出發協助總經理工作。總公司的任務是:制定中長期和年度、季度計劃;接受主要和大宗訂貨;分配生產任務;采購和供應燃料、材料;組織產品銷售;決定總公司所管轄的機構設置與調整;任免總公司所管的幹部等。第二級為制鐵所。它是相結獨立的一級經營管理組織，它有一定的財權和人權，即對課以下機構的設置和人員任免有決定權;在預備金(相當於設備投資預算的5%)的限額內，有權購置單 位在50萬日元以下的設備。這一級有一套比較完整的職能機構，所長一般由副經理或董事擔任。第三級是製造部。這是直接組織和指揮生產的基層單位，設有經營管理方面的職能部門，其下設備分廠(分公司)為生產第一線。

這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型經營管理體制要注意以下幾點:

·合理劃分總廠(公司)、分廠(分公司)的經營管理許可權;

·應該明確統一核算並不意味著不給企業的下層單位以一定的財權;

·應注意克服「分散主義」和「本位主義」等傾向。

·加強對經營管理幹部的培訓;

·應注意克服「分散主義」和「本位主義」等傾向。

如三九集團公司對成員企業實行法定代表人負責制，並以此為基礎，恰當處理集權與分權的關系。

集團公司對企業法定代表人賦予的權力有：

(1)擁有重大投資權，投資的決策、執行、收益處置及投資結果均由企業法定代表人自己負責。對外投資超過100萬元的，要將投資項目可行性報告等有關材料上報集團財務部備案。

(2)日常經營工作的決策權和生產經營指揮權;

(3)人事管理權，包括對職工的獎懲權;

(4)內部機構設置權;

(5)工資等收入分配權。

企業的法定代表人受集團委託，代理集團公司經營受委託的企業資產(包括國有資產)，確保企業資產增值和企業盈利，集團總部對成員企業一般也是只負責法定代表人。集團為確保責任落實，在前幾年實踐的基礎上，根據建立現代企業制度的要求，對成員企業的法定代表人逐步實行年薪制。集團總部直接管理二級企業和按國家標准屬於大中型企業的法定代表人，其他的分級管理。三九集團積極完善對成員企業的管理辦法。從1997年開始，集團總部與一些二級企業簽訂了資產經營目標責任書，規定了確保企業資產保值增值，在企業資產負債率逐步降低的情況下，完成上繳集團的利潤指標。同時規定了對企業虧損、資產流失、負債率提高、完不成上繳任務的處罰辦法。這種目標管理在給予權力和利益的同時，明確了法定代表人的責任。三九集團目前以法定代表人制度為基礎，其優點在於法定代表人有充分的自主權，但缺點可能是各企業追求各自的利益，對整體利益重視不夠。集團公司對成員企業的財務監督目前仍處於摸索階段，需要進一步完善。

效率優先的分配機制的具體內容是1:18的分配機制，即最高工資和最低工資相差18倍。徹底打破大鍋飯，建立效率優先、兼顧公平、拉開分配檔次的收入分配體制，建立了有效的激勵機制。

科學的決策機制包括最高權力機構為職工代表大會，擁有決定集團最重要事項的許可權，下設三九集團決策管理委員會，作為職代會的常設機構。決策管理委員會是三九集團適應社會主義市場經濟發展、進一步完善和發展以法人代表負責制為核心的集團管理機制所建立的集團「大腦」。它除了集團各職能管理部門參加以外，還附設一個戰略決策指導委員會，利用國內著名學者的智慧進行企業科學決策，成員包括馬洪、柳隨年、芮杏文、高尚全、王珏、周叔蓮、方生、戴園晨等一大批國內著名經濟學家，他們為三九的發展提供了科學的決策建議，這是三九集團在發展中避免失誤的重要原因。三九還建立了有關專家委員會，對重大決策進行經濟技術咨詢和指導，規定了重大項目的決策程序，實踐證明是行之有效的。

三九集團還建立了嚴格的監督制約機制。他們對所有幹部實行六個監督:即法制監督、黨內監督、財務審計監督、制度監督、群眾監督、自我監督，規定對每個企業要進行年終審計驗證，對重要項目要進行監督審計，對虧損企業或未完成計劃進度的項目要進行專題審計，通過審計區別不同情況作出處理。另外戰略決策指導委員會的設置除了保證了重大決策的科學化和民主化以外，同時在一定意義上加強了外部社會對企業的約束監督作用。

母子公司管理體制設計主要有以下內容：

1、母公司組織結構設計，包括副總設置、部門設置、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯系等。

2、母子公司法人治理結構。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監事會、總經理、董事長之間的關系。

3、子公司董事選派、考核、管理。

4、母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關系。

5、對子公司人事、財務權力的授予。

6、子公司戰略計劃、預算、業績評估、激勵性獎金。

子公司的設計原則

從經營的意義上講，集團設立分公司或子公司都是一種投資活動，都是為實現公司利潤最大化的目標服務。分公司與子公司相比，各有優缺點，設立子公司的優點是：由於母公司和子公司在法律上各為獨立法人，母公司無需承擔子公司的債務責任，因此，可以相對降低經營風險。同時，子公司也不能吃母公司的「大鍋飯」，這樣就促使子公司提高資產增值的責任感和經營管理的積極性。設立子公司的缺點是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權，對子公司的控制必須通過股東會和 董事會的決策來發揮其影響；母子公司各為納稅單位，因而也存在著重復繳稅的問題.因此，是設立分公司還是子公司需要考慮以下因素：

一是根據集團戰略規劃目標的要求，如調整經營方向，開展多元化經營，擴大經營規模及規劃要求的籌資和投資的方式等。

二是法律規定 如某些特殊行業就不允許設立子公司。

三是稅收制度，如考慮合理避稅的問題。

四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.

五是企業文化背景，通過購並的公司，從經濟角度看，應該設立子公司，但是為了增強並購初期員工的認同感，有的集團就先設立分公司，經過一段過渡期後再分立為子公司。

設計母子公司體制的集權與分權關系是企業內部管理體制的重要環節.母公司對子公司統的過死，會嚴重挫傷子公司的經營積極性；母公司對子公司分權過多過濫，又會喪失母公司的集中優勢。

母子公司管理體制的集權與分權，主要是決策職能的集權與分權。因此，應當根據戰略決策集中，適度分權的原則，對決策職能進行分類，使各項決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發決策職能、營銷決策職能、生產決策職能及人事決策職能。這五類決策職能對子公司來說，其許可權依次遞增，即投資決策職能的許可權最小，研發決策職能、營銷決策職能、生產決策職能依次放大，其中人事決策職能的許可權最大。

對決策職能進行分類後，則依據集團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商後作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是徵得母公司認可，子公司與母公司磋商後作出決策；五是子公司獨立決策。

『叄』 三九集團的相關信息

國資委初選華潤集團為戰略投資者，經報國務院批准後實施三九企業集團資本重組。
深圳市羅湖區法院對第十屆全國政協委員、原三九企業集團總經理、黨委書記趙新先等四人濫用職權一案作出一審判決，以濫用職權罪分別判處被告人趙新先有期徒刑一年零十個月；判處陳達成、榮龍章有期徒刑一年零七個月至一年零六個月。最高人民法院今天向法制日報透露了該案真實案情，澄清了此前外界對趙新先問題的各種猜測。 法院審理查明：1996年初，香港昌騰（中國）投資有限公司成立了由香港昌騰公司實際控股100%的深圳海景高爾夫度假村有限公司，具體負責在龍崗區坪山鎮馬巒村7.64平方公里建設高爾夫球場及配套設施項目。1999年10月，昌騰公司董事長林清渠（另案處理）通過朋友介紹認識了時任三九企業集團下屬香港三九汽車有限公司總經理的被告人陳達成，陳獲知林擁有梅沙高爾夫球場項目後，向當時的三九企業集團總經理趙新先匯報，趙新先指示陳代表三九企業集團與林洽談收購此項目。此後，趙、陳多次與林清渠洽談收購事宜，並達成收購意向。
2000年2月在收購項目未經正式評估，未經三九企業集團黨委研究，也未按規定上報國家計委及有關部門審批的情況下，趙新先擅自代表公司與林清渠在香港簽訂了《股權收購協議》，約定由三九企業集團下屬香港三九實業公司向林清渠收購其持有的香港昌騰公司80%股權並擁有海景高爾夫公司80%股權，收購價格為港幣4.7億元，分兩期支付。事後趙新先等人偽造了《香港三九實業有限公司在其注冊地址召開董事會的會議記錄》，由時任香港三九實業有限公司董事的趙新先、被告人榮龍章和時任三九葯業公司財務部長、總會計師的被告人在會議記錄上簽名確認，虛構董事會議討論通過上述收購事宜。
因香港三九實業有限公司並無支付能力，趙新先指示陳達成、榮龍章三人組織對收購款項的籌措與支付。提出以申請銀行貸款和股東分紅的形式支付4.7億元收購款項，並報趙新先批准。隨後，三九葯業公司在深圳中信銀行通過質押人民幣2.3億存款，在中信嘉華銀行取得港元2億貸款，作為收購股權的首期款項直接支付給了林清渠。上述貸款到期後，三九葯業公司以質押的存款抵償香港三九汽車有限公司的貸款債務。
同年5月29日，趙新先還指示陳達成、榮龍章等人採取虛增分紅數額的手段，並偽造《深圳三九葯業有限公司董事會關於1999年滾存利潤分配的決議》，由趙新先、榮龍章等人簽名確認，虛構以分紅名義向香港三九公司支付2.926億元人民幣。並據此向國家外匯管理機構及相關銀行騙購外匯共計3530萬美元匯至香港廣安銀行。同年6月，香港三九公司將該款開出2.7億港元匯票，交付給林清渠作為收購股權的二期款項。上述收購完成後，三九企業集團將「深圳海景高爾夫度假村有限公司」改名為「三九大龍健康城有限公司」，由於收購前後均未取得土地使用權證，項目收購前所取得的政府審批文件均屬計劃、規劃性質，尚不具備開發、經營的條件，此項目至今仍處於停滯狀態。三九企業集團2004年清產核資時，已對該筆用於收購香港昌騰投資公司80%股權的4.7億港元全額報國資委批准作為損失核銷。
法院審理認為：上述被告人的行為已構成濫用職權罪，鑒於被告人在歸案後對犯罪事實均能如實供述，主觀惡性小，遂作出上述判決，一審宣判後四名被告人均未提出上訴，該案現已發生法律效力。 作為我國最大的綜合性制葯企業之一，三九醫葯股份有限公司主要從事葯品的開發、生產、銷售及相應的醫療保健服務。公司現有品種以中成葯為主，並涉及化學原料葯與制劑、生物製品、醫葯衛生材料等多個醫葯領域。產品輻射全國和世界各地，在日本、美國、加拿大、韓國和東南亞等地暢銷，同多家國外公司建立了穩定的貿易聯系
三九醫葯擁有三九胃泰系列、三九感冒靈系列、三九皮炎平軟膏、參麥注射液等一批享譽全國的名牌產品，主要產品在國內的市場佔有率均居同類產品前列，其中有些還處於絕對領先地位。截止2003年12月31日，三九醫葯股份有限公司的總資產達82.96億元，2003年實現主營業務收入26.74億元，實現凈利潤2.09億元。 三九企業集團圍繞葯業主營，從創業之初就奉行高科技、高質量、高效益的經營思想。艱苦創業，實業報國成為三九集團的經營觀念和企業精神。以一流人才辦企業、一流設備從事生產、一流產品提供於用戶、一流服務奉獻於社會。在全國15個省和4個直轄市都設有銷售辦事處和倉庫，形成遍布全國的醫葯銷售網路；組建抗菌素、中葯針劑、生物製品、保健品、醫療器械等專業銷售部門。
三九企業集團按照產、學、研結合的方式進行技術開發工作；由集團醫葯研究院總體負責集團技術開發的戰略方向，各企業按照專業方向設置相應的專業化研究所，而各研究所與國內的主要大學和研究機構進行廣泛合作。已設置的研究所有三九生物工程研究所、三九華西中葯注射劑研究所、三九抗菌素研究所、三九中成葯研究所等。 三九企業集團是國務院國資委直接管理的國有大型醫葯企業，擁有上市公司「三九醫葯」以及多家通過GMP認證的醫葯生產企業，涉及葯品製造、葯品包裝、葯品銷售、醫療服務等領域，擁有近千個中西葯產品和覆蓋全國的醫葯銷售網路。「999」醫葯品牌在國內外具有較大影響。
三九企業集團因內部管理混亂，長時期高負債經營，2003年底陷入資不抵債境地，生產經營難以為繼，出現嚴重的信用和債務危機。2004年7月經國務院批准，開始對三九集團實施債務重組。2006年12月根據與三九債權人委員會協商確定的債務重組框架方案，為保證企業平穩過渡和長遠發展，按照整體重組、市場化運作的原則，實施引入戰略投資者工作。上海實業控股有限公司（凱雷投資集團亞洲收購基金/弘毅投資顧問有限公司）、華潤（集團）有限公司、新世界基建（中國）投資有限公司（CCMP亞洲投資基金）、德意志銀行集團（中信證券）、上海復星高科技（集團）有限公司等5組投資聯合體提交了重組建議方案。國資委在專家投票評審的基礎上，對各組戰略投資者提交的方案作了認真研究，初選華潤集團為戰略投資者，經報國務院批准後實施三九企業集團資本重組。
此次三九集團引入戰略投資者初步選定，將有利於盡快解決三九集團債務危機和佔用上市公司資金問題，有利於切實維護上市公司中小股東權益，有利於盡可能減少各方面損失，有利於促進企業健康發展。

『肆』 王竹青的人物業績

1991年任山東浮來春企業集團公司董事長後，認真按市場經濟規律辦事，在上級領導的大力支持下，大刀闊斧進行企業改革，調動了廣大幹部職工的積極性，使企業發生了巨大的變化。產品質量穩步提高，企業主導產品浮來春系列酒，連續三屆蟬聯世界最高獎；浮來春商標首次被評為山東著名商標。1992年實現利稅678萬元，1992年度與香港長城國際貿易公司合資興辦了莒縣第一家合資企業——莒縣長城食品有限公司。1993年新上萬噸果汁飲料生產線，使企業由過去的白酒單一產品，發展成為集白酒、果汁飲料、山楂風味食品、水果罐頭的綜合食品集團公司，固定資產由1991年的1100萬元，猛增到1996年底的4800萬元，企業效益連年遞增，1994年底實現利稅1146萬元，1996年實現利稅1206萬元 。
山東浮來春企業集團於1994年被國家六部委批准為國家大二型企業，是山東省「重合同、守信用」企業；山東省「食品安全誠信單位」；山東省「循環經濟示範企業」。1994年至2006年王竹青同志先後擔任山東浮來春企業集團黨委書記、董事長、總經理；三九集團山東浮來春酒廠黨委書記煙台三九昆嵛酒業有限責任公司董事長；為三九集團山東浮來春酒廠、煙台三九昆嵛酒業有限責任公司的民營制改造，做出了突出貢獻。2003年至2006年，三九集團山東浮來春酒廠、煙台三九昆嵛酒業有限責任公司實行民營化改制後，至今一直擔任浮來春集團黨委書記、副董事長。

『伍』 中國哪些著名企業家有軍人背景

1、天津寶成集團董事長柴寶成
主要行業：鍋爐、壓力容器
創業前身份：軍人。

柴寶成於1978年當兵，1983年退伍，之後他開始研究和試制民用採暖爐，1984年創辦了一個作坊式的工廠，叫津南民用節能設備廠。經過十多年的努力，柴寶成把這個小工廠逐步發展壯大為一個天津寶成集團有限公司。該集團2000年被列為天津市30家大型私營企業第4位，並被國家環境保護協會定為環境保護骨幹企業。

2、廣東湛大集團董事長封亞軍
主要行業：飼料
創業前身份：軍人，服役5年。

封亞軍，生於廣東遂溪，曾在軍隊服役5年。1984年至1986年，封亞軍在航天部屬下公司工作，之後又在家鄉的鄉鎮企業局工作。1987年，他辭職下海，創辦了湛大集團。湛大集團1997年被評為廣東十大私營企業、廣東省先進私營企業，1998年被評為廣東鄉鎮企業"百強企業"。"湛大牌"飼料2002年元月起被評為"廣東省著名商標"。

3、山西安泰集團董事長李安民
主要行業：焦炭、生鐵和水泥
創業前身份：軍人，服役7年。

李安民，生於山西，1963年至1969年在北京軍區某部服役。1984年在家鄉創辦義安安民焦化廠，經過幾次重組，成立山西安泰集團，並發展成中國最大的焦炭生產企業之一。

4、江蘇雙良集團董事長繆雙大
主要行業：中央空調、鍋爐
創業前身份：軍人（10年）。

繆雙大，生於江蘇江陰，在軍中服役10年，1982年，繆雙大從部隊轉業回家，被分配在江陰鋼鐵廠工作，一年不到他即辭職，與人合夥投資9300元在上海做空調安裝生意。1985年春，他們用50萬元在家鄉辦起了一家冷凍設備廠，其產品迅速打進了上海和西南地區市場。在雙良，員工每天要在嘹亮的軍號聲中上下班。雙良集團目前已成為目前國內最大的中央空調製造商之一。

5、蘇泊爾集團董事長蘇增福
主要行業：炊具
創業前身份：海軍，服役8年。

蘇增福，生於浙江台州，曾在海軍服役8年。1989年，蘇開始創業，使用沈陽的"雙喜"商標生產壓力鍋。5年後，失去商標使用權的蘇增福被迫創出了自己的"蘇泊爾"品牌，並發展成中國最大的炊具生產商。目前在職員工1500餘人。2001年壓力鍋市場銷售份額達到53.11%，壓力鍋產品被輕工總會譽稱為"中國壓力鍋第一品牌"。

6、江蘇永鋼集團董事長吳棟材
主要行業：鋼鐵
創業前身份：軍人，曾參加過抗美援朝戰爭。

1952年，吳棟材17歲，參加了抗美援朝戰爭，1957年8月復員返回江蘇張家港。此後的20多年，他變換過很多身份：代課教師、下放工人、生產隊長、"小商販"、副業大隊長、珠寶商……直到1978年，被調到全縣最小最窮的永聯村擔任黨支部書記。1984年興辦辦永鋼軋鋼廠。到1984年8月20日，永聯村制出第一根螺紋鋼，之後一兩年時間內，永聯村就進入了全縣十大富裕村行列。2002年底，永鋼集團總資產超過20億元，成為全國500強企業集團之一。

7、貴州長壽長樂集團總裁曾超文

出生地:貴州遵義；教育背景:大學(醫科)

主要公司:貴州長壽長樂集團；總部所在地:貴州遵義；首次證券市場融資:未上市；主要行業:中醫葯產品；財富: 6億

曾超文曾是部隊里的一名醫生，1985年他用2500元開辦了自己的醫院，他的治療男性
不育的方法曾獲得專利。今天，長壽長樂也生產其它中葯產品，主要銷往國外。他是全國政協委員。

8、財富網路科技(北京)有限公司總裁寧君

9、中遠散貨運輸有限公司副總經理於洪潭

10、263網路集團總裁黃明生

11、天津銀座集團董事長王貴武

12、青島華仁集團總裁梁福東

13、河北鳴鹿服裝集團公司總經理吳硯田

14、廣州和元堂生物科技發展有限公司董事長董秀山

15、大連環宇集團總裁周全利

10年裡從2800元起家到登上大連市開發區內資高科技企業的榜首，

16、湖北三福(集團)有限公司董事長兼總經理劉立榮

17、天津天士力集團董事長閆希軍

18、華誼兄弟-太合影視文化投資有限公司總裁王中軍

19、華平創投公司北亞辦公室董事長兼總經理孫強

20、天津鑫茂科技投資集團董事長杜克榮

21、昆侖飯店董事長兼總經理海岩

22、安徽華源發展有限公司陳鷹

23、蕪湖港儲運股份有限公司董事長孫新華

24、武漢航空公司總裁程耀坤

25、福建龍宇企業集團有限公司董事長游克龍

26、江蘇南通三建集團有限公司總經理徐竹林

27、福建榮達工貿有限公司董事長兼總經理林榮達

28、九龍公司總經理黃曉東

29、新疆天彩科技股份公司趙小林

30、派力斯(集團)董事長兼總裁於建初

31、河南華鑫公司董事長張建華

32、北京金旅祥和文化交流公司總經理王曉璐(女)

33、廣州唐都廣告公司董事長吳揚文

34、湖北三福(集團)有限公司董事長兼總經理劉立榮

35、武漢城開集團輝煌置業有限公司董事長兼總經理王幼生

36、北京金房子鑽石有限公司董事長兼總經理王振迎

37、海航集團公司的董事長陳峰

38、美林閣餐飲集團董事長沈飛宇

39、大千美食林總經理黃海伯

40、深圳市西湖企業發展公司董事長吳炯聲

41、孫廣信
職務：廣匯集團董事長
主要行業：房地產、建材、天然氣
創業前身份：軍人。曾參加過1979年的對越南自衛反擊戰

孫廣信，1962年12月出生在烏魯木齊，1980年參加高考落榜後當了兵，當兵第一年，考上了解放軍安徽蚌埠汽車管理學院。孫廣信在部隊服役9年後，帶著3000元的安置費退役。1989年5月，孫廣信拿出那3000元和40萬元借款創辦了廣匯工貿有限責任公司，一開始靠推銷拖拉機積累資金，同一年開辦了烏魯木齊第一家海鮮餐館，從東南沿海空運海鮮。在九十年代初的石油勘探熱中，孫廣信轉而從事石油勘探設備的貿易。他的公司也投資到房地產業，為1／4的烏魯木齊人口提供了居所。後來依仗新疆豐富的自然資源，又創建了專門的採石場。

42、趙新先
職務：三九集團總裁兼CEO
主要行業：制葯
創業前身份：第一軍醫大學附屬南方醫院葯局主任。

趙新先原是廣州第一軍醫大學的教授兼葯局主任，為部隊文職幹部。1985年以500萬元起家創辦了南方制葯廠。1987年正式投產後，當年完成產值18億元，被總後勤部授予軍隊模範企業。1991年，總後出資1億元現金從廣州第一軍醫大學手中收購了南方制葯廠，1992年10月26日，三九企業集團在南方制葯廠的基礎上成立，注冊資本金為1.6億元，由趙新先任總經理及葯廠廠長。自1998年以來，在國家經貿委公布的年度全國制葯工業100強三項經濟指標排序中，三九企業集團的銷售收入、利潤、利稅三項指標，均列第一位。集團多次榮獲"中國制葯之王"稱號，成為中國最大制葯企業。

43、鄭永剛
職務：杉杉集團董事長兼總裁
主要行業：服裝
創業前身份：軍人。

鄭永剛，1958年出生於浙江寧波，18歲高中畢業後參軍。1979年中央軍委下發文件，要求部隊的幹部全都要從學校出來，鄭永剛就復員了。復員後鄭永剛在外貿公司和縣棉紡織廠工作過。1989年5月，鄭永剛接管了虧損一千多萬的甬港服裝廠，並把它改名為"杉杉"。鄭永剛提出爭創中國西服第一名牌，於是放開手腳，借錢先做廣告，一時間，那句"不要太瀟灑"的廣告詞響徹大江南北。而1989年下半年開始，杉杉西服就以200%的利潤率飛速成長，最高增長速度達到1000%。截至2000年5月底，杉杉集團總資產已達26億元，屬於國務院確定的全國520家重點建設企業。

44\深圳華為電子技術有限公司任正非

任正非，生於1944年，家中排行老大，下有6個弟妹，一家九口靠著父母在學校當教員的微薄薪水過活。讀大學時，文化大革命爆發，他的父親因曾經在國民黨的兵工廠做過事，被扣上"反革命分子"的帽子，任正非因此學到寶貴經驗：一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。而當時的中國，主流價值由農民、勞工和軍人所主導，這三種身份對受過大學教育的任正非來說，軍方的研究單位是最好的選擇，他由此成了一名解放軍軍官。1982年任離開軍隊，到一家電子公司當經理，卻因為沒有商業經驗而受騙，丟了工作。任正非被迫創業，於1988年創辦了深圳華為，此後公司迅猛發展，現在年銷售額已達15億美元。

45 海爾集團張瑞敏

1949年1月5日出生，山東省萊州市人；1984年12月，任青島電冰箱總廠廠長；1995年，獲中國科技大學工商管理碩士學位；1997年12月，獲 香港《亞洲周刊》1997年度傑出華裔成就獎；1999年出任海爾集團董事局主席；1999年12月，入選英國《金融時報》"全球30位最受尊敬的企業家"，名列第26位；2000年5月，改任海爾集 團首席執行官。

46 深圳萬科王石

王石，1951年1月出生於廣西省柳州市，蘭州鐵道學院給排水專業畢業。17歲時入伍，當了五年汽車兵，後離開部隊。1983年到深圳經濟特區發展公司工作，1984年組建"現代科教儀器展銷中心"，任總經理。1988年中心改組發行股票，更名為"深圳萬科企業股份有限公司"，1991年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經理，1999年2月辭去總經理職務。

47 慧聰國際郭凡生

郭凡生，1978年從裝甲兵部隊退伍，考上中國人民大學工業經濟系。畢業後和朋友們湊了14.8萬元注冊慧聰公司。目前，30多個城市裡有自己的分支機構的慧聰資訊，每月發行200多種商情廣告，覆蓋IT、汽車、家電、化工、廣電等20多個行業，平均每周發行50多種、20餘萬冊。2000年，慧聰又首先實行了網刊合一、網刊互動，使商情的運營成本大幅度降低，服務對象、方式、內容再一次發生革命性巨變。經過美國國際數據集團(IDG)兩次向慧聰投資，慧聰國際資訊目前的價值估計在10億元左右。

『陸』 三九醫葯股份有限公司的高管信息

宋清，男，1965年出生，中共黨員，大學本科學歷，主管葯師。現任三九醫葯股份有限公司董事、總經理。歷任南方制葯廠廠長助理，山西同達葯業有限公司總經理，三九企業集團技術中心主任、醫葯事業部部長。
宋青 邱華偉，男，1967年5月生，中共黨員。1989年7月畢業於復旦大學生物工程專業，本科學歷。現任三九醫葯股份有限公司副總經理，深圳市三九醫葯貿易有限公司總經理。曾任深圳南方葯廠經貿部業務員、業務主管、片區經理、深圳市三九醫葯貿易公司副總經理、深圳三九葯業投資部部長、寧波立華制葯有限公司總經理、寧波葯材股份有限公司總經理、深圳九升生物製品有限公司總經理、三九企業集團醫葯事業部副部長。
喻明，男，1966年3月生，中共黨員。1990年畢業於武漢大學軟體工程學院，研究生學歷。現任三九醫葯股份有限公司副總經理。曾任三九企業集團黨委委員、投資發展部部長、機關支部書記、三九企業集團人事部部長。
郭其志，男，1972年生，經濟學碩士（會計學專業），現任三九醫葯股份有限公司副總經理兼財務總監。曾任平安證券有限公司研究員、上海大亞（集團）有限公司財務主管、任華潤投資開發有限公司財務經理、吉林華潤生化股份有限公司財務總監、華潤投資開發有限公司高級項目經理、中國華源集團有限公司財務部副總經理。 唐建平，男，1964年10月出生，1998年畢業於南開大學金融系，經濟學碩士，南開大學世界經濟研究所在職博士（在讀）。曾擔任青島商業銀行新益支行副行長、特區證券公司投行部高級經理、華潤集團特殊資產管理部經理，華潤機械五礦高級經理，期間派往江蘇，擔任江陰華潤制鋼董事、董秘、財務總監，錫鋼集團董事、財務總監；上海華源制葯股份有限公司副董事長、總經理；中國華源集團有限公司助理總裁。現任三九醫葯股份有限公司投資總監。
談英，男，1962年6月生，中共黨員，研究生學歷。現任三九醫葯股份有限公司總監、研發事業部主任。曾任南方葯廠黨務部、開發部主管、部長，深圳市三九醫葯貿易有限公司副經理、山西三九同達葯業公司副總經理。
劉暉暉，男，1968年11月生，中共黨員，研究生學歷。現任三九醫葯股份有限公司總監，深圳市三九現代中葯有限公司董事長。曾任南方制葯廠廠長秘書，三九美國公司秘書、財務、總經理，香港三九公司經理，三九企業集團企管部、資本運營部部長，三九醫葯股份有限公司董事、國際拓展部部長，深圳三九葯業有限公司歐洲葯物辦主任，三九企業集團醫葯事業部副部長、企業管理部常務副部長。
於繼武，男，1967年11月生，中共黨員，研究生學歷。現任三九醫葯股份有限公司總監、深圳市三九醫葯連鎖股份有限公司董事長、廣東三九腦科醫院董事長。曾任南方葯廠開發部業務員、三九企業集團辦公室主管秘書、三九集團香港公司經理，深圳三九葯業有限公司企業管理部部長，三九醫葯股份有限公司常務副總經理、總經理，上海三九科技發展股份有限公司董事長、黨委書記。
麥毅，男，漢族，1966年出生，大學本科學歷，中共黨員，主管葯師。現任三九醫葯股份有限公司總監，曾任深圳三九葯業有限公司董事、副總經理、研究開發部部長、三九醫葯股份有限公司供應部部長。
郭欣，男，漢族，1970年出生，中共黨員，工商管理碩士，經濟師。現任三九醫葯股份有限公司總監，兼行政管理部部長。曾任南方葯廠供應部業務員，廠辦秘書、主任；三九醫葯股份有限公司企業發展部副部長、企業管理部部長、總經理助理。 公司主要單品種銷售規模大，產品質量穩定。
三九醫葯共計13家分公司或子公司。
「999」品牌無形資產價值評估超過83億元，位居制葯行業榜首。公司主導產品三九胃泰、999感冒靈、皮炎平、正天丸、參附註射液等年銷售額均超億元。 以科技為先導，以「中葯現代化」為核心，兼顧發展西葯和醫療健康服務，力爭在最短時間內，使三九醫葯成為集中葯、西葯的研發、生產與銷售和醫療保健服務為一體的世界一流醫葯企業。

『柒』 趙新先的獲罪事件

2007年6月27日上午，原三九集團董事長趙新先因「國有公司人員濫用職權罪」，被深圳市羅湖區法院一審判處有期徒刑一年零十個月。與趙新先當庭聽判的，還有前三九集團三名高管陳達成和榮龍章。三人同樣被裁定為「國有公司人員濫用職權罪」，分別被判處有期徒刑一年零七個月、一年零六個月。
法庭上，除了四名被告的律師與家屬到場，旁聽席上幾無他人。法官宣判為時僅10分鍾。四人獲刑案由，是在2000年決策收購香港昌騰公司股權、進而控股位於深圳龍崗區的梅沙海景高爾夫項目（即三九大龍健康城項目）時，「未作評估、未經集團黨委討論、未報上級審批，未進行可行性論證的情況下，超越職權決定或積極推動涉案股權收購協議的簽訂、履行，致使三九企業集團遭受重大損失，造成了惡劣的影響」。 前因
趙新先於2004年5月在三九集團董事長任上超齡離休，此時企業舉債累累，危機四伏。國家審計署於2005年中介入對趙的離職審計，並揭發了三九大龍健康城項目的問題。這一項目最初由香港金萬利公司和深圳市龍崗區坪山鎮政府於1994年合資成立，幾經輾轉後由三九集團接盤，耗資4.7億元人民幣。因收購前後均未取得土地使用權證，項目至今處於停滯狀態。
審計
審計署在《審計要情》中指出，「收購這個項目的部分資金去向不明」，並建議司法機關立案調查。深圳市公安局經濟犯罪偵查局遂介入調查。2005年11月21日，趙新先被刑事拘留，同年12月23日被深圳市檢察院批捕。促成和協助完成健康城項目交易的陳、張、榮三人，也在同期被刑拘和逮捕。
在趙等四人案件開審之前，原三九腦科醫院原院長、黨委書記徐德志，原三九腦科醫院董事長、深圳三九醫院院長崔崇林，以及原三九物業發展有限公司總經理林長興，已先後因貪污、受賄等罪獲刑。趙案一度被視為三九系列案的「重頭戲」。 對趙的有關調查卷宗多達十餘本，但最終提起公訴的案由，並未涉及三九集團下屬健康城外的其他企業或項目。趙等四名三九集團高管被控的罪名，亦遠輕於崔崇林、林長興案。
起訴
起訴書顯示，對趙等四人涉案的調查，公安部門早於2006年5月19日即告偵查終結，移交檢察院審查起訴。但在當年7月和9月被兩次退查，檢察院要求公安機關補充偵查，最終於2006年10月25日移送羅湖檢察院。公訴資料顯示，趙等決策收購三九健康城的4.7億元款項，以抵押貸款和分紅等曲折途徑，分兩筆支付，但確實付與了出售者。只是未能履行法定的報批和決策程序，最終也令企業受損。
趙在庭審中坦言自己在三九集團大權獨攬，存在「個人說了算」的所謂「三九體制」，對決策和部署收購三九健康城一事也並不否認。但「法院的宣判證明，此前外界對趙新先所謂涉嫌經濟問題的種種揣測，都是子虛烏有的。」趙新先的律師朱勇輝對《財經》記者說。
面對一審判決結果，趙新先「在綜合考慮之下」，已決定不上訴。其他三人及公訴人亦未表示上訴。如無意外，一審判決將於十日後生效。 由於抵扣羈押時間，趙的刑期至2007年9月20日即將到期。其餘三人的刑期則已分別於2007年6月21日、22日到期。在宣判之前，其餘三人均已取保候審。
2007年2月14日，羅湖區檢察院以趙新先等四人涉嫌在三九健康城項目中「有超越職權、濫用職權」的做法，對四人提起公訴，控以「國有公司人員濫用職權罪」。此外，陳、張、榮三人又被控在收購健康城項目完成以後，申購外匯向港商支付款項時有騙購行為，犯有「騙購外匯罪」。不過法院最終沒有認同這一控罪。

『捌』 三九的由來

再過不了多久，就到了「三九四九」，俗話說：「三九四九冰上走」，這天是越來越冷了，大家都知道熱脹冷縮，天一冷，我們的血管容易收縮，很多人容易出現胸悶，心慌、心絞痛這些症狀。

『玖』 趙新先與今日「三九」重大挫折的關系是什麼,從「三九」的戰略選擇上看今天的結局

三九集團內部控制失效很大程度上在於對其董事長趙新先沒有必要的制衡機制，導致企業成為其「家天下」，出現了嚴重的關鍵人控制 「三九」：關鍵人控制導致企業失控 中國財經報 2006-03-03 10:23:55 曾幾何時，三九集團一度擁有超過200億元總資產、3家上市公司和400餘家子公司，涉足葯業、農業、房地產、食品、汽車、旅遊等產業。不過今日，三九集團已經風光不再。2003年起，三九集團陷入債務危機，有多達21家債權銀行開始集中追討債務並紛紛起訴。據估計，到2005年，三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和關聯公司的貸款和貸款擔保余額約在60億至70億之間，兩者合計約為180億元。2005年4月28日，三九集團將旗下上市公司三九發展賣給了浙江民營企業鼎立建設集團，同一天，三九醫葯將「三九系」另一家上市公司三九生化賣給了山西另一家民營企業振興集團，標志著三九系歷史的結束。2005年12月23日，三九集團原董事長趙新先被批准逮捕，更使三九集團問題成為人們關注的焦點。 三九集團如何從市場寵兒、國有企業集團明星變成眾多債權人的眾矢之的、面臨重組的？其原因是多方面的。包括盲目採用承擔債務式擴張導致資金鏈斷裂、過度的銀行貸款和擔保、公司治理不完善，等等。但在進行資本擴張、兼並收購大量企業之後，忽視企業集團自身的內部控制，是導致三九集團逐漸陷入困境的重要原因。 資料顯示，1995-1997年間，三九集團收購企業近50家，1999年以後，三九集團進一步通過並購等方式進行快速擴張。截至2004年底，三九集團的下屬企業已達443家，一時間，三九集團成為子公司林立、跨行業、產權關系復雜的龐然大物，這極大地提高了集團對子公司實現有效控制的難度。對一些兼並進來的企業，三九集團採用的實際上是掛靠的管理方式，其對下屬企業的要求僅僅是：交錢、聽話、不惹事。其後果，三九集團內部資金嚴重失控，集團公司和成員企業在沒有認真進行可行性分析的情況下就盲目擴張，到處投資，並從銀行借入大量債務，導致集團的財務風險大增。而由於集團內部復雜的組織結構，集團對於各個子公司的資產、債務情況缺乏必要的了解，導致集團財務極度混亂，更加劇了集團的風險。 內部控制乏力，不僅導致了集團的巨額債務，還為有關人員牟取私利、損害國有資產利益提供了便利。2004年年末，三九集團紀檢監察部門在查辦案件和受理群眾來信、來訪中發現，部分下屬企業領導動用本單位資金，以個人或親屬、朋友的名義持股注冊公司，進行關聯交易。三九集團紀委書記韓韻恆在一次內部會議上指出：「有的人在企業改制重組、產權交易、資本運營過程中編造虛假信息，進行違規交易，侵吞國有資產；有的利用關聯交易，隱匿、侵佔、轉移國有企業利潤。」 一方面是不顧自身的能力盲目擴張到眾多不熟悉的領域，另一方面在兼並、重組其他企業之後不加強內部控制。可以說，過度擴張是導致三九集團失敗的重要原因，但如果其加強內部控制，對子公司的籌資、投資行為進行有效約束，三九集團也許不會這么慘。 三九集團事件對企業集團的內部控制有如下幾點啟示： 一、完善公司治理，防止關鍵人控制。 最高管理層的經營風格、對內部控制的觀念和態度，將直接影響到企業集團內部控制的好壞。三九集團內部控制失效很大程度上在於對其董事長趙新先沒有必要的制衡機制，導致企業成為其「家天下」。1985年，趙新先靠500萬元起家創辦南方制葯廠，並在十餘年的時間內將三九集團發展為一個資產數百億的大型集團，可以說趙新先對三九集團的發展做出了不可磨滅的貢獻，但這也造成了趙新先在三九集團中大權在握，集黨委書記、總裁、董事長和監事會主席四職於一身，在三九集團中無人能對其權力進行限制的狀況，出現了嚴重的關鍵人控制。 在關鍵人控制的情況下，企業更多地依靠人治，極易導致內部控制制度被忽視或越過。 二、企業集團在擴張的同時，一定要加強對子公司、孫公司的控制。 尤其是在重大投資、人事、籌資等事項上，對兼並進來的公司實施有效的控制。如果無法對子公司實施控制，就表明企業集團的規模可能已經達到了極限，應當停止擴張、加強內部管理。 一味擴張而不注重內部控制，將會造成嚴重的後果。 三、企業集團必須建立有效的管理信息系統，及時了解整個集團的運行，對成員企業的經營活動和財務活動進行實時監控。 在三九集團中，整個集團到底有多少資產、負債，是一筆糊塗賬，既有大量的或有負債、貸款擔保，也有大量混亂的外部欠款。 因此，應當通過建立覆蓋整個集團的管理信息系統，及時了解集團和相關成員企業資產、負債及其變動情況，並做出相應的決策。企業集團還應當要求子公司定期提供財務報告和管理報告，以反映企業的財務和經營情況，供集團管理層決策參考。 四、不僅僅要注重內部控制制度的制定，更要注重內部控制制度的執行。 實際上，三九集團制定了較為詳細的內部控制制度，其內容包括：供應生產銷售內部控制制度、資金內部控制制度、財務會計內部控制制度、全面預算制度、內部審計制度、投資內部控制制度、子公司（企業）內部控制制度。 其中，子公司的內部控制部分對控制目標、主要控制點、控制政策與方法、組織機構與崗位職責、授權體系、參股企業管理、控股企業管理等多個方面均作了較為詳細的規定。 至今，「三九集團內部控制制度全集」在互聯網上仍作為企業管理制度的範例，但是，這些內部控制制度並未得到有效地執行。因此，內部控制重要的不是制度的制定，而是一貫而有效地執行制度。

『拾』 三九集團監事會監督陷入困境的原因

咨詢記錄 · 回答於2021-11-11