Ⅰ 有沒有我國上市公司因盲目融資,後經營失敗的案例
在經濟全球化的浪潮中,並購,無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚,都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中,人們卻失去了「理性」,成功率低的並購不斷發生,大有「明知山有虎,偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析,這種現象並不是缺乏「理性」所致,而是由更高層次的「理性」主導者:成功率低,意味著風險大;而風險大的事,一旦成功其收益也就大;別人不成功,並不意味著我也不成功;昨天不成功,並不意味著今天不成功;權衡之後,還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權,只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標,在收購完成後,必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例,分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中,企業文化的整合是最基本、最核心,也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗:在並購時,首先去的地方不應是財務部門,而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異,企業並購以後,被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風,並購後的企業便很難管理,而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月,TCL並購法國湯姆遜公司,組建TTE公司,共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月,TCL並購法國阿爾卡特,組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標,相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半,直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權,他看中業績,很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動,員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜,受法國文化影響,員工注重生活品質,重視閑暇時間,認為該工作就工作,該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議,卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議!
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果:對湯姆遜大量職位進行調整,由TCL派人員擔任主要職位,導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份,法國員工的高層經理基本離職,市場和銷售的一線經理也相繼離職,TCL陷入空前困境。
2004年,聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務,在並購的3年時間里,聯想的銷售額逐步增加。2008年,聯想業績出現明顯下滑,利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日,其營業收入149億美元,同比下滑8.9%,凈虧損2.26億美元。2009年初,聯想進行人事調整,用純中國團隊經營海外市場,聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職,這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前,或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益,過於草率地並購,結果無法對被並購企業進行合理的管理;或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益,高估自己對被並購企業的管理能力,結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份,使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後,安聯無可奈何地發現,銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產,安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損,從而導致自有資本金下降,信用等級隨之下調。另外,分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是,本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團,在並購之後將其30%都用做資產投資,而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上,這樣,一旦市場不景氣,可支配的資金便捉襟見肘,根本無法抵禦重創。2002年,安聯集團共虧損25億歐元,其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中,只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損,安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並,就如同不合胃口的菜餚一樣,消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時,對方往往會抬高股票價格,尤其是在被收購公司拒絕被收購時,會為收購企業設置種種障礙,增加收購的代價。
海爾收購美泰,從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰,提出13.5億美元的收購價格後,價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格,最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉,近幾年從2009年,中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年,騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年,華為競購摩托羅拉業務失敗,被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年,四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年,上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們:並購風險很大,我們應慎之又慎。
Ⅱ 上市公司第一次重組失敗, 第二次重組成功的案例
可以參考大智慧重組案例。
附註:
大智慧今年1月初披露重組草案,擬以6.05元/股的價格向湘財證券股東發行13.5億股,收購湘財證券96.5%股份;大智慧全資子公司財匯科技擬支付現金2.98億元購買新湖控股持有的湘財證券3.5%股份。在此次交易中,湘財證券100%股份共作價85億元。
此外,大智慧擬以不低於5.45元/股非公開發行不超過4.95億股募集不超過27億元配套資金,用於向湘財證券增加資本金、補充湘財證券的營運資金。
4月17日,大智慧接到中國證監會通知,經中國證監會上市公司並購重組審核委員會審核,公司重大資產重組事項獲得有條件通過,但尚未收到證監會的相關核准文件。
就在並購「萬事俱備只欠東風」之際,大智慧卻在5月1日公告稱,於2015年4月30日收到證監會的《調查通知書》,因公司信息披露涉嫌違反證券法律規定,證監會決定對公司進行立案調查。
突遭被調查的「風險」,令剛買入大智慧的二級市場投資者付出不小代價。公告發布後,大智慧股價在5月4日、5日出現無量跌停,在5月的第一周,跌去了約兩成市值。
Ⅲ 企業並購文化整合失敗的案例
從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團,華源在陌生的產業領域,整合末見起色。到2000年,華源在紡織品總量上已躍居全國第一,但始終看不到自己的核心競爭力,沒有突出的品牌,沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應,虧損嚴重,華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團,雖力求實現紡織和醫葯的整合效應,卻由於紡織板塊日頹,醫葯板塊內部也難有協同,僅是「兼而不並」,使並購流於形式。此外,華源內控薄弱,沒有實現財務整合,主要表現在:一是財權比較分散,具有獨立法人地位的各子公司的財權較大,集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度,集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱,對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入,內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應,無法獲得穩定的現金流入,經營和財務風險日益加大,最終使資金鏈斷裂,從而導致整個集團的倒塌。三、華源並購引發的思考1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管在華源並購擴張的過程中,政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外,並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時,還能夠給予重點關注,關注其風險與並購中可能出現的問題,多進行一些例行檢查,則華源的問題就可能早一點被發現。因此,政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。2並購企業應端正並購動機華源並購失敗,很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段,可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營,涉及過多產品或項目,主業不突出,不僅不能分散風險,反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機,根據自己的發展戰略,立足長遠發展,從理性層面考慮規模效應,實行強強聯合、優化重組,從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。3、重視財務風險的防範與控制從財務角度看,資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中,應遵循優化資本結構的要求,盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例;應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上,合理配置資產與負債結構;應當適當平衡長、短期負債,使企業資金能滿足未來現金流的需要,又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。4、加強企業並購後的財務整合工作「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明:僅僅追求並購的表面效應,而忽視了並購的財務整合,「捷徑」就有可能變成「困境」;縱使擁有先進的技術和豐厚的資本,但缺乏財務整合能力,仍然無法避免並購的失敗。因此,並購企業在並購協議簽署以後,應根據事先的規劃安排,有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業,其財務整合的框架也有所不同,但一般來說可以概括為:「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位,即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看,要提高並購的成功率,企業在強化財務整合的同時還必須做到:制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃;加強並購雙方的溝通、交流和協調,重視人員整合,注意調動被並購方員工的積極性,防止關鍵人員的流失,解決好並購方與被並購方員工的矛盾;此外,每個企業都有自己相對穩定的企業文化,成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。
Ⅳ a股歷史上有沒有上市公司的合並失敗的例子
太多了。
川化股份和瀘天化。
Ⅳ 近幾年中國上市公司並購失敗的案例有那些
如果我們關注歐洲的股市就可以看到,電信板塊的骨幹企業這幾周一直在歐洲市場領跑,英國電信的股價在過去幾個星期中增長了4.4%。而這一段時間內全球范圍內的電信並購案也不斷發生:荷蘭KPN投入11.2億歐元收購了Telfort,義大利電信公司願意出售其在巴西電信公司的股份,西班牙的Telefynica公司有意以2.9億美元收購中國網通的股份。今年1月31日,SBC以160億美元收購了AT&&T;5月,Verizon以84.4億美元收購了MCI。
但是,在成功者眩目的光環背後,更多的是失敗者的黯然神傷。許多電信公司不惜血本大肆向海外市場擴張,特別是在全球電信業空前繁榮的上世紀末,部分電信運營商甚至為此孤注一擲,甘冒債台高築的巨大風險。這其中,雖然不乏成功者,但鎩羽而歸、因此一蹶不振者也大有人在。貌似平坦的大道下面,往往也隱藏著「噬人」的陷阱。國際化,本來就是一場「與狼共舞」的高風險游戲。
1.德國電信:北美玩不轉,遺恨失吞吳
德國電信可謂電信企業國際化的典型代表。多年的擴張使德國電信成為名符其實的全球性運營商,但與此同時,大規模海外擴張也給德國電信帶來了嚴重的「內傷」,背上了沉重的負擔。最明顯的例子就是這家電信巨頭向美國市場的拓展。
在進軍美國電信市場之初,德國電信首先將目標鎖定在美國VoiceStream無線公司,並將並購這家無線運營商作為進軍美國市場的第一步。
當時,VoiceStream無線是全球發展最快的行動電話運營商之一,雖然在美國的市場佔有率僅為4%,但其網路已基本覆蓋全美,擁有大量潛在用戶群體。因此,德國電信將收購VoiceStream作為進軍美國電信市場的切入點,期望這項收購能夠為其進軍美國市場鋪平道路。
但沒有想到的是,這項收購卻頗費周折。首先是收購計劃宣布後,在法蘭克福交易所,德國電信股價應聲大跌,原因是投資者擔憂收購代價過高,並擔心這項收購會遭遇美國管理層的阻撓。事實證明,這些投資者的擔憂不無道理。這項收購果然遭到美國參議員的強烈反對,以霍林斯為代表的美國參議員堅決反對德國政府控股的德國電信兼並美國VoiceStream無線公司,堅持德國電信的政府參股量不能超過25%。
雖然美國聯邦通信委員會最終於2001年4月25日批准了這項收購案,德國電信以225億美元的價格成功並購VoiceStream公司,但由於這一並購案耗時近一年,全球電信市場環境已發生了根本性變化,德國電信在終於贏得美國市場的同時,也進一步加重了德國電信已經很沉重的債務負擔。
包括收購VoiceStream無線公司在內的全球范圍內大規模的收購,在將德國電信推向國際電信巨頭的同時,也給它帶來了巨大的債務負擔,同時許多被收購公司在全球電信市場嚴重衰退的情況下,大幅度貶值或是經營出現虧損,從而使得企業市值下降,債務負擔越來越重,盈利水平連續下滑。
今年7月初,這家德國電信業巨擘透露,正在考慮出售公司下屬的T-Mobile美國子公司。而這家公司的前身正是此前德國電信費盡周折並購的VoiceStream無線公司。這意味著德國電信在美國市場已萌生退意,也意味著德國電信此前收購VoiceStream無線公司之舉,實際上是一著錯棋。
德國電信目前意欲退出美國市場的主要原因,是當前美國子公司的網路正面臨可能高達100億美元的升級改造,這必然會進一步加重公司的債務負擔,而德國電信出售其美國業務,則可以獲得302億美元左右的現金。在目前情況下,對於德國電信而言,顯然後者更有吸引力。
2.NTT DoCoMo:「I-Mode」的柔情,歐美永遠不懂
2000年11月,鑒於當時「i-Mode」移動網路服務在本土市場獲得了巨大成功,日本NTT DoCoMo公司決策層決定趁機拓展海外市場。為此,NTT DoCoMo向包括荷蘭KPN-mobile公司和美國AT&T無線通信公司在內的四家海外移動通信運營商投入了總計達160億美元的巨資。作為交換,這四家公司將在各自的網路中運行DoCoMo公司的「i-Mode」移動網路服務,以及其WCDMA 3G技術。當初DoCoMo公司的如意算盤是,這些海外投資項目順利實施後,公司就可以從「i-Mode」服務和3G技術專利中獲取來自海外的滾滾收益。
然而,事與願違,在日本本土大獲成功的「i-Mode」服務在海外市場卻一敗塗地。2002年末,日本國內「i-Mode」服務用戶已多達3500萬,而整個歐洲「i-Mode」服務用戶還不足15萬。在美國,這項服務同樣遭到市場冷遇,DoCoMo公司在AT&T無線通信公司98億美元的投資損失高達80%。
DoCoMo公司揮師美國、歐洲等海外市場失利的主要原因,其實更多地歸咎於文化層面上的沖突。在日本本土市場,「i-Mode」服務由於恰好迎合了日本年輕一代的需求,因而獲得了極大成功。但在歐美市場上,截然不同的文化背景使歐美用戶對這一服務缺乏足夠興趣。更為不幸的是,在歐美市場,人們普遍認為「i-Mode」服務只是3G服務之前的過渡性技術。因此,DoCoMo公司的「i-Mode」服務難以吸引歐美用戶是必然的,也決定了DoCoMo公司這項海外投資戰略註定將以遺憾收場。
3.沃達豐:看家本領也有失手時
大規模的收購,在將德國電信推向國際電信巨頭的同時,也給它帶來了巨大的債務負擔,同時許多被收購公司在全球電信市場嚴重衰退的情況下,大幅度貶值或是經營出現虧損,從而使得企業市值下降,債務負擔越來越重,盈利水平連續下滑。
英國沃達豐集團從一家規模不大的電信業公司,在短短數年內發展壯大成為業務橫跨25個國家的全球電信業巨擘,公司國際化戰略的成功功不可沒。但即使是這家被公認為擅長打海外戰的巨頭也同樣有失手之時。如2004年,對美國AT&T無線公司志在必得的沃達豐就出人意料地落敗於競購對手Cingular無線公司,讓業內人士大跌眼鏡。
此前,業內普遍認為,收購AT&T無線可以使沃達豐順利進入美國市場,並在美國市場推出沃達豐自有品牌,並使其客戶可以在全球眾多國家使用同一網路,進而獲得較好的綜合性收益。但誰也不曾料到,2004年2月17日,Cingular無線公司最終報出405億美元的天價,一舉擊敗出價380億美元的英國沃達豐集團,成功將美國第三大移動電信運營商AT&T無線收歸旗下。
有業內人士指出,除了出價原因外,沃達豐之所以在這次競標中落敗,與其外國公司的身份也有很大關系。因為這之後,曾有消息稱,沃達豐進軍美國市場的另一個選擇可能就是強行收購西南貝爾。但最終可能考慮到這項收購不僅成本高,而且可能會遭遇美國政府的阻撓,因而也宣告作罷。
實際上,除了競購美國AT&T無線公司失利外,沃達豐在海外其他市場的發展也並非一帆風順。2004年,沃達豐在日本市場的業績就明顯不佳,銷售額與運營利潤分別下滑了6%與27%,並出現客戶流失現象,不少客戶轉投到競爭對手NTT DoCoMo和KDDI門下。
從美國運營商的並購大潮到中國電信運營商的海外資本試水,帶給我們的思考和啟發都很多。相對於國際大型電信運營商公司成熟的多元化資本運作理念與技巧,國內電信運營市場的資本運作方式和融資方式仍略顯單一。
但隨著企業的壯大和國際化的需求,海外並購是未來的發展方向,然而國內運營商在實施戰略合作或者並購的同時,還要考慮以下問題:
1.不單純追求規模。不能單純追求規模效應,應該明確自身的戰略目的,明確要將資源投入到什麼領域,避免盲目投資。沃達豐進入美國市場時,選擇Verizon無線公司作為合作夥伴,但後者的技術與沃達豐的服務並不兼容,致使沃達豐在美國業務的開展出現重重困難。
2.合理規劃並購步驟。應採取合作-收購部分股份結成戰略聯盟-整體並購的方式循序漸進,規避風險,積累經營經驗。
3.預先評估。對企業新的協同要求的考慮,預先准確評估未來整合的難度和風險。
4.法國電信:德國市場遭遇滑鐵盧
2001年10月,法國電信出價37億歐元購買了德國行動電話運營商Mobilcom AG公司28.5%的股份,期望通過參股形式向德國移動通信市場滲透。但由於Mobilcom公司創始人格爾哈德?施密特仍持有這家德國移動運營商40%的股份,仍是德國移動最大的股東,仍掌握著公司的實際操控股,作為第二大股東的法國電信對Mobilcom公司日常業務根本無從置喙。不久之後,雙方的合作就出現了裂痕,法國電信與施密特在網路建設等問題的決策上出現了巨大分歧,尤其是施密特家族動用Mobilcom公司資金購買股票一事,更給雙方的合作蒙上了陰影。
最後施密特向法國電信下達了最後通牒:要求法國電信或者投資13億歐元完成3G網路建設,或者完全兼並Mobilcom公司。對於施密特的要求,其時已債務纏身的法國電信當然不會接受。
2002年9月12日,法國電信決定停止投資Mobilcom公司,並出讓所持有的Mobilcom公司股份。至此,法國電信進軍德國移動通信市場的行動宣告收場。在當年的財務報表上,法國電信將參股Mobilcom公司列為投資損失,虧損額總計高達71億歐元。
法國電信投資德國Mobilcom公司失利的主要原因是對德國3G通信市場估計錯誤。德國3G許可證拍賣結束後不久,國際電信市場就風雲突變。一度炙手可熱的3G技術驟然冷卻,競拍3G牌照的巨額投入使Mobilcom公司背上了沉重的債務負擔,並殃及法國電信深陷泥沼,無以自拔。
5.Quam公司:美麗的泡泡讓我昏了頭
西班牙Telefynica電信公司和芬蘭Sonera電信公司合資組建的Quam公司,是另一個在德國3G市場鎩羽而歸的案例。
2000年,鑒於歐洲3G市場如火如荼的發展熱潮,西班牙Telefynica電信公司和芬蘭Sonera電信公司在德國合資組建了Quam公司,並在德國3G牌照競拍中出價164.46億德國馬克,獲得了一份3G牌照。但此後,3G市場卻並未如同人們所料的那樣出現爆炸性增長,而競拍3G牌照的巨額投入卻使包括Quam公司在內的不少運營商不堪重負。
2002年10月,在競拍3G牌照之後不到兩年,Quam公司宣布破產,標志著Telefynica公司與Sonera公司聯手德國3G市場夢的最終破滅。
有業內人士指出,Quam公司進軍德國市場失敗的最主要原因在於,對3G牌照和市場需求評估失當。同時,競得3G牌照的Quam公司在著手建設網路的過程中,由於不滿足互聯互通的條件和要求,未能順利實現與其他運營商的互聯互通,網路能力不足以滿足需求,也是導致其最終失敗的一個重要原因。
6.印度市場:早起的鳥不一定有蟲吃
自1992年開始,印度電信市場逐漸走向全面開放,尤其是在最初幾年,由於印度的BSNL、MTNL與VSNL等三大固定電話運營商被禁止進入移動通信市場,因而使印度行動電話市場一度成為對國外運營商最具吸引力的市場之一。包括英國電信、和記電訊、法國電信、南方貝爾等在內的海外運營商,相繼通過獨資或合資方式迅速向印度各大主要城市滲透。
但實際上,印度市場並沒有如預期的那樣發展迅速、利潤豐厚,並且後來印度政府還逐漸解除了固話運營商進入移動通信市場的禁令,使印度移動通信市場的競爭更趨激烈,利潤空間受到進一步壓縮,最終導致先期進入印度市場的英國電信、法國電信、南方貝爾等海外電信運營商相繼撤離。
英國電信、法國電信、南方貝爾在印度市場挫敗的原因是對這一市場的發展情況估計不足,貿然進入加之政策出現反復,使這些海外運營商措手不及,不得不悻然而去。
7.中國移動:我要是拿的彩禮多一點就好了
6月18日,國內最大電信運營商中國移動試圖收購巴基斯坦電信股份,開始國際化戰略的首次嘗試,卻折戟沉沙。
中國移動最終報出14億美元的報價,但由於同時參與競標的阿聯酋電信最終報價約為25.98億美元,高於中國移動集團公司的出價,因此阿聯酋電信最終成功入股巴基斯坦電信。
電信戰略咨詢專家王煜全認為,缺乏國際化經驗讓中國移動在「臨門一腳」時,顧慮重重,直至落敗。「中國移動勇敢地走出去進行國際化嘗試值得鼓勵,瞄準東南亞電信市場也可圈可點,但它缺乏國際化經驗,最終的報價就是佐證。」王煜全認為,中國電信企業國際化直面三個問題:第一,涉及到企業本身管理水平、國際化經驗以及市場判斷力等諸方面;第二,政府的支持;第三,因為海外收購牽涉國有資產流失問題,讓許多「國」字頭的企業顧慮重重。
「對於純粹資本的輸出,中國公司不佔優勢,可以多向跨國公司學習經驗、管理的高層次輸出。」王煜全說。
8.阿爾卡特:失利緣起「巨人情結」。
2001年5月,當法國電訊設備製造商阿爾卡特公司宣布欲收購美國朗訊科技公司的消息時,許多人認為這將是這家法國頭號電訊設備製造巨頭進軍美國市場的最好機會。
對於阿爾特公司而言,如果能夠成功收購朗訊,將對北電網路構成強大威脅。阿爾卡特公司雖然在歐洲市場的發展有目共睹,但在某些技術領域、尤其是光纜和有線領域,仍落後於北電和朗訊,因此,收購朗訊不僅可以使阿爾卡特順利挺進北美電信市場,而且能夠加速其向全球性電信設備供應商的轉型。
但最終,這項收購卻以失敗告終。2001年6月,朗訊科技公司斷然結束了與阿爾卡特公司的並購談判,使阿爾卡特借朗訊公司進軍北美電信市場的計劃化為泡影。
阿爾特公司收購朗訊失敗的原因首先是阿爾卡特自身規模有限,雖然在歐洲市場上取得了不欲的業績,但在全球電信市場上,阿爾卡特仍無法與沃達豐或諾基亞等巨頭相提並論,充其量只能算是一個區域性巨頭,這可能是導致收購朗訊計劃折翼的最主要原因。其次,可能是朗訊公司的「巨人情結」在作怪。在上世紀九十年代初,在全球電訊市場獨步天下的朗訊公司甚至曾計劃將諾基亞收歸旗下。而十年後,竟會成為當年根本未入自已法眼的阿爾卡特公司的盤中餐,自然不是朗訊、甚至美國投資者願意看到的,這也是朗訊最終拒絕阿爾卡特收購的一個深層原因。
Ⅵ 2002至2010我國上市企業並購失敗的案例在哪裡可以找到
合作的前程迷茫,協同難以實現,跨行業整合難以出現優勢效應, 再加上虧損嚴重,華源最終在2005年5月全線退出 而其經驗教訓值得總結 華源進入上葯集團和北葯集團,雖力求實現紡織和醫葯的整合效應,卻由於紡織板塊日頹,醫葯板塊內部也難有協同,僅是「兼而不並」,使並購流於形式。此外,華源內控薄弱,沒有實現財務整合,主要表現在: 一是財權比較分散,具有獨立法人地位的各子公司的財權較大,集團總部難以控制。 二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度,集團總部不能完全掌握子12科務與會計綜台強200711公司的資金運行狀況。 三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。 四是集團內審體系建設較薄弱,對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入,內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應,無法獲得穩定的現金流入,經營和財務風險日益加大,最終使資金鏈斷裂,從而導致整個集團的倒塌。 華源並購引發的思考: 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管在華源並購擴張的過程中,政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外,並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時,還能夠給予重點關注,關注其風險與並購中可能出現的問題,多進行一些例行檢查,則華源的問題就可能早一點被發現。因此,政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2、並購企業應端正並購動機華源並購失敗,很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段,可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營,涉及過多產品或項目,主業不突出,不僅不能分散風險,反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機,根據自己的發展戰略,立足長遠發展,從理性層面考慮規模效應,實行強強聯合、優化重組,從而達到企業問優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制從財務角度看,資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中,應遵循優化資本結構的要求,盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例;應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上,合理配置資產與負債結構;應當適當平衡長、短期負債,使企業資金能滿足未來現金流的需要,又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明:僅僅追求並購的表面效應,而忽視了並購的財務整合,「捷徑」就有可能變成「困境」;縱使擁有先進的技術和豐厚的資本,但缺乏財務整合能力,仍然無法避免並購的失敗。因此,並購企業在並購協議簽署以後,應根據事先的規劃安排,有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業,其財務整合的框架也有所不同,但一般來說可以概括為:「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位,即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。 從我國企業並購的實際情況來看,要提高並購的成功率,企業在強化財務整合的同時還必須做到:制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃;加強並購雙方的溝通、交流和協調;重視人員整合,注意調動被並購方員工的積極性,防止關鍵人員的流失,解決好並購方與被並購方員工的矛盾;此外,每個企業都有自己相對穩定的企業文化,成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。 從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團,華源在陌生的產業領域,整合末見起色。到2000年,華源在紡織品總量上已躍居全國第一,但始終看不到自己的核心競爭力,沒有突出的品牌,沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應,虧損嚴重,華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團,雖力求實現紡織和醫葯的整合效應,卻由於紡織板塊日頹,醫葯板塊內部也難有協同,僅是「兼而不並」,使並購流於形式。 此外,華源內控薄弱,沒有實現財務整合,主要表現在:一是財權比較分散,具有獨立法人地位的各子公司的財權較大,集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度,集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱,對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入,內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應,無法獲得穩定的現金流入,經營和財務風險日益加大,最終使資金鏈斷裂,從而導致整個集團的倒塌。 三、華源並購引發的思考 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管 在華源並購擴張的過程中,政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外,並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時,還能夠給予重點關注,關注其風險與並購中可能出現的問題,多進行一些例行檢查,則華源的問題就可能早一點被發現。因此,政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2並購企業應端正並購動機 華源並購失敗,很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段,可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營,涉及過多產品或項目,主業不突出,不僅不能分散風險,反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機,根據自己的發展戰略,立足長遠發展,從理性層面考慮規模效應,實行強強聯合、優化重組,從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制 從財務角度看,資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中,應遵循優化資本結構的要求,盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例;應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上,合理配置資產與負債結構;應當適當平衡長、短期負債,使企業資金能滿足未來現金流的需要,又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作 「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明:僅僅追求並購的表面效應,而忽視了並購的財務整合,「捷徑」就有可能變成「困境」;縱使擁有先進的技術和豐厚的資本,但缺乏財務整合能力,仍然無法避免並購的失敗。因此,並購企業在並購協議簽署以後,應根據事先的規劃安排,有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業,其財務整合的框架也有所不同,但一般來說可以概括為:「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位,即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看,要提高並購的成功率,企業在強化財務整合的同時還必須做到:制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃;加強並購雙方的溝通、交流和協調,重視人員整合,注意調動被並購方員工的積極性,防止關鍵人員的流失,解決好並購方與被並購方員工的矛盾;此外,每個企業都有自己相對穩定的企業文化,成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。
Ⅶ 尋上市公司並購因融資問題而失敗的案例。
2011年,上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。