導航:首頁 > 股市股份 > 上市公司收購案例分析

上市公司收購案例分析

發布時間:2022-03-20 18:02:46

⑴ 急!!給個企業並購案例分析!!謝謝@#¥%……&*拜託各位了 3Q

2007年4月11日,對於蘇泊爾股份有限公司來說是非常特殊的一天,因為他們在這天收到了中國商務部就法國seb國際股份有限公司並購蘇泊爾的原則性同意批復文件。這份官方的認定,表明了這個歷時一年的「全流通下外資在中國實施部分要約收購第一單」,也同時是「反壟斷審查聽證第一案」在歷經波折後終可破冰而行。可這封官方的認可,並沒有給seb並購蘇泊爾帶來柳暗花明的晴朗局面,幾個月來公司不斷上漲的股價,正讓蘇泊爾和seb騎虎難下。 那麼是什麼原因讓蘇泊爾的並購被其股價綁架呢? 原來在2006年8月seb收購蘇泊爾股權的方案中,包括了seb向流通股股東部分要約收購6645萬股股票的條款。當初設計的要約收購方案,就是期望吸引更多的流通股股東把股票賣給seb。 可是由於競爭對手的聯合抵制,國家商務部展開反壟斷調查等原因,seb收購蘇泊爾控股權的審批一拖再拖,恰好在大牛市的背景下,加上有外資並購的消息刺激,導致蘇泊爾股票價格不斷飆升。在整個審批期間,股價從15元整整翻了一倍多,大大超過了7個月前收購方協議約定的18元的要約收購價格。4月12日蘇泊爾公告披露後,股價再度漲停,以33.53元報收。 此時,股價已經成為妨礙要約收購完成的最大敵人。並且,蘇泊爾的股價未來還有很大的上漲可能,一些證券機構在仔細研究了公司2006年年報後,紛紛調高了對蘇泊爾2007年和2008年的盈利預測和投資評級。隨後,蘇泊爾的股價也越來越高,流通股股東以原定價格參與要約的希望也越來越渺茫。 為什麼說流通股股東以原定價格參與要約的希望也越來越渺茫,會有可能導致並購無法完成呢?那麼讓我們先來了解一下這份《要約收購協議》。 根據協議,seb收購蘇泊爾控股權計劃分三步完成: 第一步,seb協議受讓蘇泊爾集團持有的蘇泊爾股份1710.33萬股,蘇增福(蘇泊爾總裁之子)持有的蘇泊爾股份746.68萬股,蘇先澤(蘇泊爾總裁)持有的蘇泊爾股份75萬股,合計約2532萬股,占蘇泊爾現在總股本的14.38%。 第二步,蘇泊爾向seb全資子公司定向增發4000萬股股份,增發後蘇泊爾的總股本增加到21602萬股,而seb將持有蘇泊爾股份6532萬股,占增發後蘇泊爾股本的30.24%。 第三步,觸發要約收購義務,seb將向蘇泊爾所有股東發出收購所持有的部分股份的要約,部分要約收購數量為6645萬股股份;如部分要約收購全部完成,seb屆時將持有蘇泊爾13177萬股,占蘇泊爾總股本的61%,成為蘇泊爾的控股股東。 並且收購人,蘇泊爾集團,浙江蘇泊爾股份有限公司,蘇增福,蘇先澤特別約定承諾,在獲得相關批準的前提下,蘇泊爾集團持有的53556048股蘇泊爾股票將不可撤銷地用於預受要約。而這次收購的協議轉讓價、定向增發價和部分要約收購價,都是每股18元,這個價格比2006年8月16日蘇泊爾的收盤價格16.98元高了1.2元,是公司每股凈資產的4倍多。按照這個價格計算,第一步股權收購完成後,蘇氏父子可直接套現約1.5億元,蘇泊爾集團套現3億多元,向seb定向增發4000萬股,上市公司可獲得7.2億元資金注入;而第三步的要約收購將使流通股股東有機會以18元的高價出售部分流通股,表面看來該協議可謂皆大歡喜。 可實際上,如此大手筆的要約收購不僅手續繁瑣而且成本也很高,如果單純的想要控股,而蘇氏父子又想賣個好價格同時也為上市公司融到資金,協議轉讓及定向增發就可以達到目的,為什麼要設計這樣復雜的程序呢? 其實我們通過仔細解讀協議,便可發現,這份協議是為了兼顧各方面的利益不得已而為之的設計。 Seb第一步收購2532萬股、第二步定向增發4000萬股,這兩個數據都是經過精心設計和計算的。而蘇泊爾集團持有的5355.6萬股蘇泊爾股票將不可撤銷地用於預受要約,其目的就是要達到30%持股比例,觸發全面要約收購義務,也就是說,引發第三步。但是,既然是「不可撤銷的用於預受要約」,那麼為什麼不在第一步中就完成此項呢?這裡面有兩個更深層次的意思。 第一、根據當時的設計思路,如果股價在18元以下,流通股的股東會踴躍參與預受要約,實際上,這5300萬股參與要約收購可以攤薄參與要約收購的公眾股股東的成交比例。 第二、Seb收購蘇泊爾的主要目的是想佔有中國市場的份額,利用蘇泊爾的營銷網路,將自己的小家電等產品通過蘇泊爾進入中國市場,提升國際競爭力。另外把蘇泊爾作為自己的代工生廠商,降低整個seb集團的生產成本。如果這5355.6萬股在第一步實現會使蘇泊爾集團不再持有蘇泊爾的股權,蘇氏父子的持股比例只剩11.5%,這樣的話,seb的管理成本就會上升。而對於蘇氏父子的激勵動能也會大為消弱,這樣顯然不利於一個控股股份制公司的發展。 而對蘇泊爾集團而言,獲取了足夠數量的現金後,更願意保留較多的蘇泊爾公司的股權,以分享公司成長帶來的價值增長;而seb收購蘇泊爾,不僅是希望拿到控制權,更需要的是能夠擁有原有的管理團隊。收購完成後,讓管理團隊保留更多的股份,可起到更好的激勵效果,創造更多企業價值。所以,seb更願意向流通股股東要約收購一部分股權,而讓蘇泊爾集團保留一部分。這也是原方案的設計初衷。正是基於以上的兩點,才使得整個過程由協議轉讓;增發;進而觸發要約收購。 可事到如今,雖然商務部的審批放行,但公司股價已遠遠超過當初協議規定的要約收購價格,如果不提高要約收購價,就不可能吸引公眾流通股東把股份賣給seb。而根據當初的協議,如果流通股股東不參加要約收購,蘇泊爾集團勢必將持有的蘇泊爾全部股權賣給seb。而蘇泊爾在股改方案中做出承諾,承諾在2010年8月8日之前持有蘇泊爾股份占現有總股本比例不低於30%,顯然,蘇泊爾「協議轉讓+定向增發+部分要約」的整個安排陷入遵守承諾就無法實施並購方案,實施並購方案即要違背股改承諾的兩難的境地,並且,轉讓股權也被高漲的股價所挾持,這顯然不是蘇泊爾想看到的結果。 作為收購方的seb是何方神聖,是什麼讓蘇泊爾大有非它「不嫁」的決心?而為什麼它也執意要並購蘇泊爾,蘇泊爾又有什麼優勢被它選中呢? 首先,我們來了解一下---「蘇泊爾」。 「蘇泊爾」是一家以炊具製造為主、集研究開發、生產、營銷為一體的股份制民營企業。其成立於1994年,於2004年8月17日登陸中小盤,成為了一家中小板板塊上市公司。短短20年,蘇泊爾就在蘇氏父子的辛勤努力下,從一個配件小加工廠成為全國最大的炊具生產基地,並且為了突破期炊具行業的發展的局限性,蘇泊爾自身也在不斷努力走上向多元化外向發展的路徑;一方面進入小家電領域,另一方面以貼牌方式積極拓展海外市場。因此,無論從蘇泊爾是國內炊具市場的老大地位還是其多元化發展的路徑來看,蘇泊爾都無疑是塊誘人的「蛋糕」。 其次,我們再來說說---「seb集團」。 「seb集團」成立於1857年,1975年正式在巴黎證券交易所上市。是全球最大的小型家用電器和炊具生產商,2005年的銷售收入達到了24.63億歐元。Seb集團在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領域擁有世界領先的技術和知名產品,業務遍布全球50多個國家和地區,擁有眾多世界知名電器和炊具品牌,除了自身創立的一些品牌外,很多都是通過收購獲得的。 我想通過上面的簡單介紹,我們已初步了解,該並購案的雙方都頗具實力。那麼是什麼原因讓「英雄惺惺相惜」呢? 對於seb來說,雖然其擁有眾多的品牌,並且在全球小型家電和炊具市場上佔有較大的份額,但由於發達國家勞動力成本上升,seb集團在歐洲的經營已顯露困境。2006年,seb集團在法國的業務增長只有0.6%,在其全球業務增長中處於最低水平。而且,seb集團預計,在法國這樣糟糕的銷售情況還會繼續2-3年。因此,必須拓展發展中國家市場維持公司業務增長,才能提升其全球競爭地位。 為了尋找出路,seb集團在2007年發布的研究報告中指出,在歐洲維持現有的產能水平是沒有必要的,因為全球小型廚具主要是在中國生產製造,同時中國的勞動力成本只有法國1/50,因此,seb集團想通過收購中國企業,將產能、銷售中心「外遷」至中國,同時借機打入中國市場,是不二的戰略選擇。 而對於蘇泊爾來說,雖然其在國內炊具市場有著「老大」地位且正在嘗試多元化發展的路徑。但是由於國內的小家電領域要面對美的、格蘭仕等巨頭的競爭,而海外市場又對產品質量提出了苛刻的要求,這兩條腿的戰略對企業的技術要求和管理提出了更高的要求,而這兩點正是蘇泊爾拙形見肘的地方。在炊具行業,雖然蘇泊爾擁有不可撼動的地位,但隨著「愛仕達」、「沈陽雙喜」等企業的逐漸發展壯大,也讓蘇泊爾的市場份額或多或少受到了不少影響,且2004年的「不粘鍋危機」也讓蘇泊爾感到老大交椅坐得頗為艱辛。 一方面seb集團想通過收購中國企業,將產能、銷售中心「外遷」至中國,同時借機打入中國市場,同時對於seb集團來說,要想在中國發展,只有三種方法:收購蘇泊爾,收購蘇泊爾的競爭對手,獨資經營。如果收購蘇泊爾的競爭對手,面對的將是眾多的品牌,多宗並購,其成本無法有效控制和估量;如果獨資經營,以以往的外資資本在中國的發展實踐經驗來說,是無法得到足夠的發展的。 另一方面,蘇泊爾希望找到一個能幫助自己彌補其在技術要求和管理方面的不足,幫助其保持公司業務的增長性的合作夥伴。而seb的技術和管理優勢可以說是蘇泊爾一直仰慕的,蘇泊爾總裁蘇先澤曾說過:「雖然seb的勞動力成本是蘇泊爾的10倍,但其產品利潤率是蘇泊爾的3倍多,無論是產品的研發、製造以及流程管理無不是蘇泊爾的老師」。正是彼此的各有所需,且彼此能各滿其需,促成了這次的「聯姻」。 因為勢在必行,也因為無路可退,所以可以說seb在設計此次並購方案的時候確立了兩大原則:第一,seb要獲得控股權;第二,蘇泊爾要保持上市公司的上市地位,只有保持了上市地位,公司便可獲得生產基地建設所需要的資金。正是為了達成上述兩個目標,seb必須同時向蘇泊爾集團、流通股東收購部分股權,並定向增發。但是,向流通股收購部分股權,這一目標的實現,必須有一個前提條件:要約收購價格必須高於流通股市場價格。可是現在,股價已經達到了33.53元,且這個價格還有可能攀升,機構投資者根本不可能再以原來的協議價格將股票賣給seb,除非提高要約收購價格,如果不提高,蘇泊爾就必須賣掉5536萬股,這樣對蘇泊爾公司而言,就完全喪失了對公司的控制權,公司成長帶來價值增長的激勵就沒有了意義,不利於蘇泊爾團隊的穩定;而seb也無法穩定一個強有力的本土管理班子,這對雙方都將得不償失,何況還與股改承諾相違背。 那麼seb會不會高溢價完成收購呢?如果高溢價收購,就意味著seb可能需要按照38.5元的價格來實施收購,那樣seb原來所設計的較低成本的並購方案預算將大幅提高。 而seb也似乎沒有更多的退路可以選擇。據了解,seb已經將其在歐洲的兩條生產線搬遷至中國,並解僱了當地的工人,開弓沒有回頭箭。如果seb不提高要約收購價格,只購買了蘇泊爾持有的5356萬股,可能性很小。因為在seb眼裡,蘇泊爾比我們眼裡更值錢。 2007年11月20日,由於中國證券市場的火爆和蘇泊爾股價的持續走高,雖然seb最終只能以高於協議價格29元/股的價格實施了要約收購,完成了此次並購方案。但我們也不得不承認,從此次並購方案的設計和成本分析以及行業選擇來說都無疑是成功的。

希望採納

⑵ 請問有近幾年的中小企業並購案例的分析嗎,寫論文用的,急需

第一個並購案例,星醫療收購一個非掛牌的公司,收購方是醫療代理經銷商,並購對象是醫療器械的研發生產銷售商,有自己的專利技術。交易是百分之百的股權收購,現金支付比例特別高,是3.59億,其中只有9%有股權的對價。
第二個案例,上市公司天山生物收購了大象股份,大象股份規模比較大,主要是做戶外廣告,但是廣告業態中比較傳統。整個交易的金額是23.72億,其中有5億多是現金支付,剩下18億用股份支付。同時有5.99億的配套的募集資金。
第三個案例,天澤公司收購了有棵樹,標的公司主要是做跨境電商進出口,在物流和供應鏈特別是進出口放了經驗比較豐富。利潤是略大於收購方,整個標的交易額是34億,業績承諾非常高,加起來是9.6億。整個支付是4.2億現金,接近30億是用股份支付。

⑶ 求得一篇報告XX企業或上市公司並購案例寫明

網上搜的,你看看能用嗎?

澳洲上市公司並購案例分析
[摘 要]2009年10月29日,KLM集團公司同意接受來自PRG公司2810萬澳元的邀約價格。這篇報告旨在分析這起收購事件並進行案例分析和資產重組評估。報告主要分為五個部分,第一部分是收購事件過程回顧;第二部分是收購的內外因素以及收購之後市場的反應;第三部分運用DCF對目標公司進行估價,後面兩部分分別討論該事件對收購方股東利益的影響以及對整個事件的一個評述。
[關鍵詞]DCF 多元估計 協同計價

介紹:PRG在1951年由Norman Miles創立,主要提供員工,維護以及項目服務。該公司的業務主要有五個部分,置業服務,設備管理,人員管理,艦隊管理和機械管理。該公司的戰略是成為市場中最大的供應商。最近幾年,該公司著眼於既定戰略進行了不少收購項目,比如2009年對SWG公司的收購。從2009年報表中可以看出,置業服務的收入降低了7%,與此同時,人員管理的收入也同比減弱了20%。總體上公司的收入比上一財政年度減少了4.8%,而且有一部分收入來自非主營業務。在經濟危機的背景下,該公司的表現已經不能算太差。因此,為了確保將來收入的穩定,公司致力於長期戰略諸如客戶關系,地理擴張以及增加服務項目。因此,該公司又在尋找價格低但是質量憂的合適的目標進行兼並。
KLM公司是澳大利亞最大的電子通訊公司之一,在教育,國防,醫療,通信,工業,采礦業提供設計,安裝,維護通信設備的服務。然而,在過去的兩年中,NPAT一直在下降,如2008年的-43.53%以及2009年的-53.54%。因此,該公司很有可能被其他業績更好的公司收購。
一、收購事件的過程
在2009年10月29日,PRG宣布了該公司已經在協議上同意收購KLM。在該協議下,PRG同意向KLM支付2810萬澳元購買該公司的所有股份。每一個KLM的股東手中的每一股都可以收到0.47澳元。KLM的股東大會已經以匿名的方式建議該公司中的所有股東接受該收購邀約。該公司的總經理Greg and Peter Jinks掌握著該公司最多的股票,接近20%。二人同時與PRG簽署了收購協議。在2009年12月12日,PRG公司佔新公司股份的50.93%。但是在2009年12月6日,這個數字是70.38%。在2010年1月19日,PRG收購了KLM 92.31%的股份。整個收購過程於2010年1月20日結束,PRG公司掌握股份96.31%.
二、收購事件的內外因素
1.內部因素:
(1)KLM公司在電力通信領域的相對比較優勢
KLM是在澳大利亞市場上對電力通信服務的最大提供商之一,以提供優質服務著稱。該公司有高質量的員工對政府和個人進行服務。KLM的業務編輯電器通信的各個方面,包括電器安裝,資料音頻通信光纜安裝,安全以及監視系統安裝,燈光及可視遠程會議。因此,此項收購將會幫助PRG擴張在該領域的服務。PRG公司不僅可以運用KLM的資產增加其服務種類和質量,同時,KLM的客戶也是此項收購對PRG的一項優勢。
(2)戰略關系:
PRG是一個直接面對客戶的企業,該公司提供經過培訓的員工以及設備管理的服務給政府和私人業主。同時在國內外也為礦業和石油產業提供物流以及工程維護。KLM是一個電器通信終端服務的提供者,業務遍及各行業。PRG公司的秘書Ian Jones說過,這是一宗對我們的公司價值有極大提升的收購案例。在某些業務上有極大幫助。因此這項收購案例增加了PRG的服務范圍以及延長了固定資產的折舊年限,復合了當初的戰略——在市場上保持強大的市場地位。
2.外部原因
(1)PRG公司所在的市場情況:
PRG在商業服務領域以及原材料供應領域提供服務,而這二者在過去兩年中受當前經濟危機影響甚為嚴重。自2008年7月後國際信貸市場的崩潰,各企業著重加強了成本的控制。所有這些因素都反應在了該公司2008年和2009年的財報中。澳洲經濟的衰退,影響了該公司的人員以及置業管理部門的收入。管理層曾經表示,在經濟危機的大背景下,該公司的業務表現尚可接受。因此,為了確保將來收入的穩定,公司致力於長期戰略諸如客戶關系,地理擴張以及增加服務項目,以鞏固自己的市場地位。在2008和2009年,他們收購了SWG公司,因此將自己的市場擴大到了英國以及其他的商業領域。
另外,經濟危機中,大公司的優勢也逐漸突現了出來。原因是他們擁有更多的資源以及收入,保證了在和銀行談判中的優勢。所以PRG應該將兼並與收購持續下去,就如同兩年前所做的一樣。
(2) 產業及環境分析。
技術服務產業當前是增長最快的產業。其特殊的成本結構如下。第一,在此工業中,人力資源是最關鍵的因素,此成本是不容忽視的。第二,新進入行業的公司除非有技術員工否則很難進入該領域。第三,有些大客戶因為訂單數量多而具有相當比重的議價能力。從此三種情況得知,有多種服務范圍的公司更容易在該環境下存活。PRG提供全面綜合的服務以便在IT產業內立足。然而,經濟危機剛剛過去,所有的產業都在以很慢的速度恢復。所以,雖然近段時間公司的發展會放緩,但是長久來看,公司的業績增長將會大幅增加。對於PRG公司來說,這是一個兼並的好時間,因為很多業績優良的公司現在可能已經經營困難,原因是流動性的缺乏。
三、目標公司估價
1.DCF估價方法
計算看附錄1。
(1)自由現金流量預測
DCF的基本原則是將未來現金流動到摺合入現值,所以需要必要的假定。
我們使用了2004-2009年KLM的財政決算的數據以及其6年時間的平均相關比率(所有財務數據均來源於FinAnalysis)
資本支出等於今年的PPE減去去年終的PPE加上今年的折舊。長期負債等於總資產減去總股本減去短期負債。
(2)貼現率
①權益成本:我們用資本資產定價模型估計KLM的權益成本,——包括無風險利率,市場溢價和Beta估值。長期政府債券被認為是未違約債券而且密切的反映了公司的投資(Bruner et al. (1998))。然而,Koller et al. (2005) 認為長期政府債券可能因為其流動性不足造成過時的價格和額外費用。因此,澳大利亞的10年政府債券的到期收益率被用作無風險利率——等於5。32% (Bloomberg (2010))。而且, Officer and Bishop (2008)認為在包括抵免稅收優惠後,澳大利亞的市場溢價能被估計為7%。最後,因為Beta的估值會隨著測算周期的選擇以及測算的頻率不同而發生變化,所以我們選擇使用行業Beta值。使用行業Beta值的優點在2005年已經被Koller介紹,因為行業Beta值的使用可以抵消了公司間的估算誤差,所以行業Beta值是個相對更精確的估值。此外,行業Beta為1.38((FinAnalysis)
②債務成本:因為KLM債務的市場價值是無法觀測到的,所以我們不能用公司債券溢價來決定債務成本。在這種情況下,債務成本可計算為資產負債表上的凈利息費用除以平均債務。
(3)選擇起訖年
限據KLM公司簡介,各個的項目已經被承擔,而且KLM會在接下來幾年繼續採用新項目。所以我們假設在5年的快速發展後,KLM將更趨於成熟。
(4)增長率(g)
當公司趨於成熟後,它的增長率將約少於或等同本國的長期名義國內生產總值。( Damodaran (2006))因此我們假設成熟階段的KLM的增長率等同與澳大利亞的平均名義國內生產總值
(5)敏感性分析
我們也進行了一個靈敏度試驗。當我們將加權平均資本成本從14.9%改變至13.53%,股票價格從$0.30漲至$0.4;當我們將終端增長率從4%改變至5%,股票價格從$0.30漲至$0.35。相較於終端增長率,企業的價值似乎對折舊率更為敏感。
2.多元估計
(1)可比較的公司(來源:雅虎財經)
當選擇可比較的公司時,我們首先搜索澳洲內從事硬體技術和設備的公司,然而,這些公司的業績相互不同。因此,我們選擇國際市場中的公司並將其美元市值轉化為澳元市值。美元和澳元的匯率選擇01/10/09 至31/10/09間的平均數據(例如,這次交易期間的匯率)。 這些可比較公司的平均市盈倍數是16.13,平均市場價值/賬面價值(MV/BA)美元下是1.44。在轉換為澳元值後,平均市盈倍數變成14.57,平均市場值/賬面值是1.3。將KLM的息稅前利潤和賬面資產分別乘以這些平均值,KLM的每股價格是$0.446澳元(市盈倍數和$0.965澳元(市場價值/賬面價值)
3.三角測量計價
三角測量的使用是為了利用DCF計價和多重估價分析的優點。這種方法是為了得到不同計價技術所獲得平均結果。因為這些可比較的公司在很多方面(例如規模和增長率)和KLM並不相似。用多重計價方法計算出的KLM的股票價值並不能反映公司的真實價值。因此我們將更多的權重放在從DCF計價方法得到的結果。除了DFC和多重估價得到的結果,我們也將公告日前一個月的KLM的VWAP價值考慮在內。這是因為那時股票的市場價值確實提供了一些關於公司公共市場價值/賬面價值的信息。因此KLM得股票價值計算運用的三角測量方法如下:
4.協同計價
(1)可能的協同優勢
①收入增長

-將KLM(PRG)的服務賣給PRG(KLM)的客戶群
-擴展PRG的業務至提供建設、維護、設備方面的電子和通訊服務
②成本節約
-合並KLM內部IT、人力資源和保險部門的功能來降低成本
-將固定資產大量分散來降低成本
(2)協同計價方法
通過對PRG和KLM過去財政報告的研究,PRG的平均增長率是50%而KLM的增長率是20%,沒有協同作用的收入增長率是46.5%。因為以上討論的收入增長協同作用,可以合理的預期營業收入的新增長率將上升整49%。另外,關於營業費用/銷售額的比率PRG是87%, KLM是97%,而這個比率在沒有考慮成本節省協同作用的情況下會達到88%。因為相較於KLM,PRG成本效率更高,在合並成一個整體後,KLM的運營費用也會隨之降低。因此,可以得出結論,在合並完成後,運營費用/銷售額會減至80%。根據上述討論的信息,我們評價PRG價值$420,000,000,KLM價值$25,700,000,少於2009年10月28日的市場價值。此外,通過結合來源於收入增長和成本節約的協同效應,我們估計這個合並實體的市場價值大約在4億6千萬。這表明協同作用的價值是$14,300,000,它由有協同價值的並購集團價格($460,000,000澳元)減去沒有協同價值的並購集團價格($445,700,000M澳元)計算而來。
四、公司收購如何影響投標人的股東
1.市場反應
從上面表格,我們可以觀察在公告前,PRG的股票價格在$4.50 至 $4.30的范圍波動。在勒停板的兩天,股價升至$4.55,然而勒停板之後,股價迅速下跌$0.48,跌至2009年11月2日的$4.07。而且在我們得觀察期內股價持續下跌。股價下跌可歸因於以下幾點。首先是因為企業合並本身,在公告日,PRG同樣宣布行18388935份普通股來籌集合並KLM和未來合並項目的資金。(Reuters (2010))股票發行數量的增加會降低股票的每股價格。
2.價值的創造或損毀
由投標者的股東所創造出的凈值被算成是目標價值減去支付給投標者的實際價值。(Koller et al. (2005)) 我們估計的KLM的內在價值是$25,600,000 澳元, 協同效應的估值是$14,300,000。因此,KLM的總價值是$39,900,000。然而,PRG給KLM的出價是$28,140,000,PRG所獲價格和實際支付的價格間有$11,760,000澳元的差距。因此,根據我們的分析,PRG確實在此次交易中為它的股東們創造了價值。
五、結論
根據我們的分析,KLM公司的價值在2560萬澳元上下。但是PRG卻支付了總共2814萬澳元來收購該公司,其多餘的部分屬於協同優勢。因此,要考察PRG公司是否真正為其股東創造了價值,就要考察這些協同優勢的實現。

⑷ 中國首例要約收購案例分析

復星巧避規則收購南鋼——中國首例要約收購案例分析

案例簡介

2003年3月12日,南鋼集團公司與復星集團公司、復星產業投資、廣信科技共同成立南京鋼鐵聯合公司(以下簡稱南鋼聯合)。復星集團與復星投資持有新公司60%的股份。4月1日,南鋼集團公司以其持有的占總股本70.95%的南鋼股份國有股35760萬股作為增資注入新成立的南鋼聯合。在未獲得豁免的情況下,占總股本70.95%的國有股權的實際控制人變更,使南鋼股份(600282)不得不面對滬深股市有史以來首例要約收購案。

2003年4月9日,南鋼聯合向所有股東發布要約收購公告,對掛牌交易股份的要約收購價格為5.86元/股;對非掛牌交易股份的收購價格為3.81元/股。要約收購總金額約為8.5億元,全部以現金方式支付。要約收購公告發出後至2003年7月,沒任何股份進行應約,本次要約收購最終以無人應約結束。

對於收購方南鋼聯合或其實際控制人復星集團而言,這筆收購的收益主要體現在:

(1)二級市場的高額收益。

(2) 南鋼股份控制權潛在收益,其每年近40億的現金流是絕佳的融資窗口。

(3) 南鋼股份未來增發獲得的收益。

文/布爾古德

無人應約的要約收購

此次要約收購中的財技焦點就在於收購價格。

按照2002年12月開始實施的《上市公司收購管理辦法》規定,制定要約收購價格應當遵循以下原則:

(一) 要約收購掛牌交易的同一種類股票的價格不低於下列價格中較高者:

1.在提示性公告日前6個月內,收購人買入被收購公司掛牌交易的該種股票所支付的最高價格;

2.在提示性公告日前30個交易日內,被收購公司掛牌交易的該種股票的每日加權平均價格的算術平均值的90%。

(二) 要約收購未掛牌交易股票的價格不低於下列價格中較高者:

1.在提示性公告日前6個月內,收購人取得被收購公司未掛牌交易股票所支付的最高價格;

2.被收購公司最近一期經審計的每股凈資產值。

此次要約提出的收購價完全是按照相關法規制定的。這種計算方法本身沒錯,但用到南鋼身上似乎就不很妥當。

按照4月9日披露的有關信息,本次收購的價格是:對240萬法人股的要約價格為每股3.81元,對14400萬流通股的要約價格為每股5.84元。法人股的要約價格為南鋼股份公告前6個月每股市值的評估,流通股要約收購價格為公告前30個交易日的每日加權平均價格的算術平均值的90%。

⑸ 哪裡可以看到更多國內外企業收購並購方面的案例分析

高頓財務培訓開設《戰略收購與兼並》課程,系統介紹戰略與並購相輔相成的最新思路,引入國內外最成熟戰略收購與兼並案例精析。

⑹ 並購案例分析

公司並購案例分析

中國證監會於2002年10月8日發布了《上市公司收購管理辦法》,並從2002年12月1日起施行。本文擬以新辦法實施後即2002年12月1日至2003年8月31日發生的上市公司收購案例為研究對象,力圖在案例的統計分析中尋找具有共性的典型特徵以及一些案例的個性化特點。

一般而言,從目前發生的多數並購案例看,若以股權發生轉移的目的區分,大致有兩種類型,一是出於產業整合的目的進行戰略並購;二是以買殼收購為手段,進行重大資產重組,而後以再融資為目的的股權變動。本文分析的重點將結合控制權轉移的途徑,側重於從收購目的即戰略並購和買殼收購入手。也就是說,本文分析的第一層次以目的為主,第二層次將途徑及其他特徵綜合作分析。基於此,我們統計出共有49例並購案例,其中戰略並購30例,買殼並購19例。戰略並購類案例控制權盡管通常發生了改變,但是上市公司主營業務不會發生重大改變。收購人實施收購的目的主要有:提高管理水平進行產業整合、投資進入新的產業、其他(如反收購、利用上市公司作為產業資本運作的平台、MBO等)。買殼收購類案例主要包含民營企業買殼上市和政府推動下的資產重組(重組和收購方也是國有企業)。上市公司主營業務、主要資產都會發生重大改變。上市公司收購案例的統計分析均來源於公開披露的信息。

戰略並購案例分析

一、並購對象的特徵

1、 行業特徵----高度集中於製造業。按照中國證監會上市公司行業分類,所有1200餘家上市公司分別歸屬於22個行業大類中(由於製造業公司數量龐大,因此細分為10個子類別)。在本文研究的30個戰略並購案例分屬於其中的12個行業,行業覆蓋率達到了55%。占據前4位的行業集中了19個案例,集中度達到了63.3%,接近三分之二。

從統計結果看,戰略並購在高科技、金融、公用事業等市場普遍認為較為熱門的行業出現的頻率並不高。相反,戰略並購卻大部分集中在一些傳統製造行業(如機械、醫葯、食品等)。在8個製造業子行業中發生的案例共有25項,占據了83.3%的比例。由此可以認為,戰略並購對象的行業特徵相當顯著,有超過80%的案例集中於製造業。

如此鮮明的行業特徵自然而然地讓人聯想到全球製造業基地向中國轉移的大趨勢。可以預見,正在成為"世界工廠"的中國將為上市公司在製造業領域的戰略並購提供一個廣闊的舞台。

研究表明:"製造業目前是中國經濟的中堅,但中國還沒有完成工業化過程,因此製造業仍有巨大的發展空間。"同時,由於"中國製造業市場集中度低、技術層次低,與發達國家相比,勞動力成本優勢明顯,具備了產業轉移所必需的條件"。因此,在實現製造業的產業轉移、產業整合的過程中,戰略並購無疑是最為快捷、有效的途徑之一。

2、地域特徵----與區域經濟戰略相關。上市公司的地域分布較廣,30個案例分布在18個省市,最多的是江蘇和廣東,但也分別只有4個和3個案例,兩者合計僅佔23%,不足四分之一,因此地域分布是較為分散的。其中西部地區和華東相對較多,分別有11家、9家,兩者合計佔了案例總數的三分之二。

盡管戰略並購的地域特徵並不顯著,但是可以發現並購活躍的地區也是區域經濟活躍(華東五省一市)以及受到國家區域經濟發展政策扶持的地區(西部大開發)。因此,近期國家的區域經濟政策的變化應該引起關注。而東北地區將是下一階段的黑馬。

3、股權特徵----股權結構趨於合理。戰略並購對象的大股東股權屬性有鮮明的特點,除了深達聲、ST黑豹、恆河制葯之外,其餘清一色的是國有股或國有法人股,其中由國資局、財政局持有的純國有股就有10家,佔了三分之一。這與目前國有資產結構的戰略性調整的大環境、大趨勢相吻合。

4、所處市場。在30家公司中,在上海證券交易所掛牌的公司有16家、深圳掛牌的14家,因此在戰略並購中可以將滬深兩市視為統一的市場。沒有明顯的差別。

5、上市公司特徵。上市公司業績分布較廣,巨虧股、虧損股、微利股、績平股、有配股資格、績優股等各個層次的公司都有。擁有再融資資格、績平微利股以及虧損股各有10家,各佔三分之一,比例非常平均。

上市公司資產質量普遍較好,除4家公司的資產負債率在75%以上外,其餘均低於66%。

上市公司規模分布:以中、小盤股居多,其中僅有3家公司的總股本大於4億股(通常市場認為的大盤股),其餘90%的公司總股本均在4億股以下。這主要與收購成本相關,目標企業的規模大,相應的收購成本也較高。

6、戰略並購的類別。戰略並購對象與收購人同處相同行業或屬上下游關系的共有15家,佔一半的比例。按照通常戰略並購的分類可以將其分為三類,即橫向並購、縱向並購和混合並購。在本文研究的30個戰略並購案例中,混合並購占據了主導地位,共有15家,佔50%;橫向並購有10家,佔三分之一;而縱向並購最少,僅有5家,佔六分之一。

一般而言,混合並購體現了企業多元化經營戰略,橫向並購則更多的體現出企業規模化的經營戰略,縱向並購應該屬於企業實施集約化經營戰略的手段。從中國上市公司戰略並購案例的類別分析,我們可以從一個側面了解到目前中國企業經營戰略的整體取向。盡管不少的企業深受多元化之苦,但是目前中國企業以多元化作為經營戰略的仍舊居於主流地位。

企業經營戰略決定了戰略並購對象選擇的關鍵依據之一。戰略並購是實現企業經營戰略的手段。因此,戰略與並購是目標與手段之間的關系。不同類型的並購下對企業經營績效的影響、如何實現企業經營戰略與並購手段的有機結合等都是值得每一個立志快速成長的中國企業研究的課題。

7、非流通股比例。戰略並購案例中,非流通股比例在30%至75%之間。其中有20家的非流通股比例在50%至75%之間,占總數的三分之二。

二、收購人的特徵

1、地域特徵。戰略並購案例中屬於本地收購(收購人與收購對象同處一省)的有11例,佔三分之一強。在異地收購中來自於廣東的買家最多,共有4家,占異地並購案例的三分之一;另外來自於海外(東南亞)和浙江的有3家,上海有2家。可以看出收購人有較明顯的地域特徵,即集中於經濟增長迅速的地區。

2、 收購人屬性。戰略並購的收購人主要是民營企業、上市公司或關聯公司、外資等三類,30個案例中有3家外資、10家上市公司或關聯公司、16家民營企業和1家信託投資公司。因此,尋找收購人可多關注民營企業和上市公司,尤其是民營上市公司,他們通常較一般的民營企業對資本市場更熟悉,更認同資本運作對企業的高速成長所起的作用,同時他們比其他的上市公司有更靈活的經營機制和更迅速的決策機制。作為民營上市公司,他們有一般企業所難以匹敵的融資渠道和資金實力。民營上市公司(指直接上市)的經營戰略、發展擴張的路徑、以及並購手段的使用等問題也值得我們進一步的跟蹤研究。

三、交易特徵

由於有7家公司是通過間接收購的方式出讓控股權的,交易的方式與控股股東相關而與上市公司不是直接相關,因此此處不作為研究對象。

1、交易規模。涉及法人股轉讓的交易規模較小,3家公司均在1億元以內。戰略並購中涉及國有(法人)股,採用直接收購方式的交易規模大多在1到3億元(其中,20家公司中有16家均在2.6億元以內)。另外5000萬元左右的2家,交易規模在3.5到4億元的有2家。20家公司的平均交易規模正好為2億元。

2、交易溢價。為了分析的方便,我們將無溢價定義為:考慮到基準值選擇上的差異,按凈資產值或高於凈資產10%以內的價格交易都屬於無溢價的情況。在20家涉及國有(法人)股戰略並購的公司中,有7家公司溢價,幅度在10%到90%之間,有溢價的交易,平均溢價幅度為35%。

3、 收購方式。

(1)迴避要約收購。由於上市公司收購管理辦法規定,收購上市公司30%以上股權時會涉及要約收購的問題,因此大多數公司採取了迴避持股超過30%的方式。30個案例中,收購後比例過30%的有11例,佔三分之一,其中2家已經實施了要約收購。另外有2家公司(榮華實業和新疆眾和)沒有得到要約收購豁免,後來不得不採取減持至30%以下的方式迴避要約收購。

(2)間接收購。雖然間接收購方式並不能繞過要約收購的障礙,但是在實際操作中採用這種收購方式的案例越來越多。根據相關公司在收購報告書中的表述,當收購人絕對控股(即持股50%以上)上市公司的大股東時,一般認為收購人即已控制了大股東所持有的所有上市公司股權,如果比例超過30%,則涉及要約收購問題。在目前的戰略並購中已經出現了7例間接收購的案例,除ST天鵝外其餘6家公司都超過了30%持股比例。這6家公司中,2家已經實施了要約收購,2家是ST公司,另外2家存在經營虧損的情況。

間接收購方式的流行可能主要有三方面的優勢:

首先,信息披露略少於直接收購,例如通常只披露交易總價而不披露被收購上市公司大股東的財務狀況;

其次,大幅減少收購現金支出,通常這些上市公司的大股東負債累累,凈資產值極低,收購標的價格比直接收購上市公司低得多;

最後,由於大股東的控制方通常為地方政府,如果收購方單單將優質的上市公司買去,通常談判會很艱難,但間接收購類似於以承債方式整體兼並破產企業,一般更易為地方政府所接受。

4、 交易審批。戰略並購交易的審批流程如下(一般情況下):

交易雙方董事會通過→收購對象的省級人民政府批准→交易雙方股東大會通過→財政部、主管部委(教育部、經貿委)批准→證監會無異議、豁免全面要約收購義務→過戶。

在2003年3月底之前發生的16個案例中有10家已經獲得財政部的批准(根據截至2003年8月22日上市公司公開披露的信息),其中9家是在2003年批準的。通過率高達62.5%,假如不考慮有兩起外資並購的案例涉及較為復雜的程序的話,通過率超過70%,這表明2003年財政部、證監會加快了審批進程,使上市公司收購交易大大提速。但是其中只有兩例是4月之後批準的,這主要是因為國務院機構改革,國資委行使審批職能尚未到位,導致5月份以來審批進程又再次受阻。相信這只是交接環節上過渡時期的問題,隨著各部委職能的到位,審批進程會恢復正常。

從未獲得批準的這6個案例特徵看,仍有共性值得關注。主要是轉讓股權比例,其中有5個案例的出讓股權都超過了總股本的30%(不論是否有非關聯公司分別受讓)。而在10個獲得批準的案例中僅有3家屬於此種情況,其中2家採取了要約收購的辦法,另有1家採取了兩收購方分別受讓,而且2家公司受讓股權比例相差較遠。

買殼收購案例分析

在19家買殼收購的公司中,14家是比較典型的民營企業買殼上市、資產重組的案例,5家是典型的政府推動型國有企業資產重組案例。

一、殼資源特徵

1、地域性特徵。基於買殼性質的重組有一比較明顯的特徵,就是在上市公司當地進行的重組佔了相當的比例。在本文分析的19個案例中就有6例是在本地公司間進行重組的,其中四川3例,濟南、海口、廣東各1例。其次,從殼公司所處地域來看,地域分布不太明顯,川、黔、滇、瓊、滬、皖、粵、魯、蒙、鄂、湘都有分布。從買殼的公司來看,散布於川、黔、瓊、粵、魯、陝、浙、蘇、京,剔除同地域的轉讓,浙江民營企業收購外地公司為2例,陝西、北京收購為2例,蘇、黔各為1例。

2、行業特徵。殼資源有較突出的行業特徵,殼資源相對集中於傳統的製造行業,其中化工行業2家,紡織服裝2家,冶金機械4家,食品飲料1家;而商貿旅遊酒店等服務型行業也有3家公司;另綜合性公司2家,電子通信3家,軟體企業1家,文化產業1家。從行業分類我們可以看出,傳統的製造業是殼資源比較集中的領域,而科技類企業由於行業景氣等原因,由於企業自身質地不佳導致業績下滑,也成為殼資源新的發源地。

3、所有權特徵。殼資源的出讓人中有財政局、國資公司6家,授權經營的國有獨資企業5家。以上13家涉及到國有資產轉讓審批的計11家(另2家受讓方同為國有企業)。其餘8家均為社會法人股的轉讓,無需國資委審批。當然,其中有3家同時轉讓了國有股和社會法人股。很有意思的是,ST渤海、滬昌特鋼在轉讓的過程中,有部分社會法人股轉為了國有法人股,這種看似逆潮流而動的行為明顯體現了政府推動的意圖。

4、財務特徵。

(1)每股凈資產。每股凈資產低於1元的7家;每股凈資產1元至1.5元的4家;每股凈資產1.5元至2元6家;每股凈資產高於2元的2家。從中可得出每股凈資產低於2元的殼資源較受青睞,這可能是考慮到收購成本的原因所導致的。

(2)每股收益。在收購協議簽署最接近日期的上市公司業績來看,未虧損企業有5家,但非常明顯的是這5家企業的業績狀況也呈下滑趨勢,且大多集中於每股收益0.05元左右。毋庸置疑,本文所涉及到的ST公司全部為虧損企業,且虧損至少兩年。但各家經營狀況不一,從2002年年報來看,虧損從-0.171元到-0.50元不等。

(3)股權結構。殼資源具有非常突出的股本特徵,買殼收購類公司的總股本大多集中於1億股到2.5億股之間,總股本在1億股以下的公司(袖珍股)有2家,在1億股至1.5億股間的公司有8家,1.5億股至2.5億股間的公司有8家,僅有1家總股本超過7億股(可視做特例)。

而非流通股比例均大多集中於44%到75%之間,其中50%以下的公司僅有3家,50%以上65%以下的有9家,65%以上75%以下的有6家,75%以上的僅為滬昌特鋼,其總股本超過了7億股。

(4)資產負債比率。我們認為資產負債比率的狀況反映的是公司對債務杠桿運用的效率,40%以下的負債比率反映公司資金運用效率不高,40%到60%相對適中,60%以上有償債風險。

基於此,統計上述公司在股權轉讓前的資產負債比率可以看到,殼資源的負債情況分布比較均勻,其中40%以下的公司有6家,最低的紅河光明,僅為5.6%;40%至60%的有6家;60%以上的有7家,最高的ST金盤為99.29%,也正因此,公司面臨資不抵債的窘境,最終被司法劃轉。而對於那些資產負債比率較低的公司,收購方壓力較小,也完全可以通過資產置換方式將負債比率較高的資產置換入殼公司,以達到自身優化資本結構的目的。

5、經歷兩次以上重組的公司。經統計,經歷兩次以上重組的公司有8家,其中誠成文化、湖大科教有3次重組。當然這其中滬昌特鋼因為母公司被整體劃轉至寶鋼旗下而經歷了一次實際控制人的變化,但股權性質未發生變化。而其他公司的首次重組大多為國有股變更為法人股,這就為未來的其他法人股東入主奠定了基礎,降低了轉讓的難度。

二、買殼方的特徵

1、買殼方屬性及規模。買殼方中有14家民營企業(包含2家上市公司的關聯企業),有5家國有大型企業,國有企業買殼案例均擬對殼公司進行重大資產重組。

公司規模:由於收購方的凈資產披露信息不完整,故我們對部分公司只能使用注冊資本。除了只披露注冊資本以外收購方,其他收購方凈資產均在2億元以上,其中2家國企重組方的凈資產規模更是超過15億元。

而從披露的收購方利潤狀況來看,凈利潤分布苦樂不均,低的全年不過331萬元,高的全年達到1.58億元。

2、行業特徵。買殼方的行業主要分布在四大行業:房地產、機械設備、醫葯和通訊設備,分別有4家房地產企業、4家機械設備製造企業、3家醫葯企業、3家通訊設備製造企業、以及環保、化纖、商業、專業市場開發、建材企業各1家。買殼方顯現出以製造業和房地產業為主的格局。尤其是近兩年,房地產企業正通過買殼等方式加快進入資本市場。

3、收購資金的來源。在本文提及到的19家案例中,收購資金大多來自於自籌,但同時也有部分來源於銀行借款或下屬公司。其中非常明顯的就是滬昌特鋼的收購方西安高新運用2億元的自有資金和8.55億元的銀行貸款進行收購。而償還銀行貸款的資金來源又是收購完成後進行重大資產置換時注入上市公司的價值11.9億元的地產,這樣西安高新既償還了貸款,又實現了套現,可謂一舉三得。另五洲集團用於收購ST明珠的資金、華業發展收購仕奇實業的部分資金也來源於銀行借款,且這些資金的金額與所使用的自有資金的數量不相上下。不過利用銀行貸款實施收購與《貸款通則》第五章第20條(不得用貸款從事股本權益性投資)發生沖突。在實際已發生的案例中已屢屢出現向銀行借貸完成股權收購的事實,但並未發現因此而失敗或被明令禁止的,所以我們認為,通過借貸進行收購正成為一種潮流,盡管它無疑是存在法律缺陷的。

⑺ 上市公司案例分析

答案: (1)A企業擬定的改制及股票發行上市方*案存在以下法*律*障礙:
①A企業擬定由4家發起人以發起設立方式設立B公司不符合法*律規定*。根據有關法*律規定,設立股份有限公司的,發起人應當在5人以上,國*有*企*業改建為股*份有限公司的,發起人可以少於5人,但應當以募集方式設立,而不能以發起方式設立。
②B公司的資產負債率不符合有關規定。根據有關規定,股份有限公司在股票發行前一年末的凈資產在總資產中所佔比例不得低於30%,而各發起人投入B公司的凈資產在總資產中所佔比例僅達26.06%。
③各發起人投入B公司凈資產的折股比率不符有關規定。根據有關規定,該折股比率不得低於65%,而各發起人投入B公司的凈資產為人民幣4300萬元,折成2750萬股,該折股比率僅為63.95%。
④各發起人在B公司的持股數額不符合有關規定。根據有關規定,在上市公司的股份總額中,發起人認購的股份數額不得少於人民幣3000萬元(每股面值為人民幣1元),而各發起人認購的股份僅為2750萬股。
⑤按B公司申請發行社會公眾*股的額度,發起人認購的股份比例不符合有關規定。根據有關規定,發起人認購擬上*市公司的股份數不得少於公司擬發行的股本總額的35%,如果B公司申請發行6000萬社會公眾股,那麼,發起人認購的股份數則僅達公司擬發行的股本總額的31.43%。
(2)A企業收購C公司的做法存在以下不當之處:
①安排C公司召開股*東大會通過A企業收購C公司股權事宜有不當之處。因為,A企業收購C公司是受讓C公司股東的股權,股*份有限公司股東的股權轉讓無須經過股東大會批准。
②由D企業履行報告義務和將收購協議報國*務*院證*券*監*督*管*理機構以及證券交易所審核批准不符合法律規定。根據有關規定,收購協議簽訂之後,應由收購人,即A企業履行報告義務,而非D企業。此外,收購協議無須經國*務*院*證*券監*督*管理機*構以及證*券*交*易所批准,僅向其作出書面報告即可。
③收購協議在未獲批准之前不得履行的表述不當。根據有關規定,收購協議在未作出公告前不得履行。
④收*購行為完成後,A企業應當在15日內將收購情況報告國*務*院*證*券*監*督管*理機構和證*券交*易*所,並予公告,而非30日。
⑤A企業擬在收購行為完成3個月後轉讓所持C公司股份不符合法*律之規定。根據有關法*律規定,收購人在收購行為完成後6個月內不得轉讓所持上*市*公司的股*份。

⑻ 誰給我幾個企業並購的案例分析

1998年4月6日起,在短短7天的時間內,美國連續發生了6家大銀行的合並,其中,美國花旗銀行和旅行者集團的合並涉及金額高達725億美元,創下銀行業並購價值的最高紀錄。這兩家企業合並後的總資產額高達7000億美元,並形成了國際性超級金融市場,業務覆蓋100多個國家和地區的1億多客戶。2000年1月,英國制葯集團葛蘭素威康和史克必成宣布合並計劃,新公司市值將逾1150億英鎊,營業額約二百億英鎊,根據市場佔有率計算,合並後的葛蘭素史克制葯集團將成為全球最大制葯公司。2000年1月10日,美國在線公司和時代華納公司的合並,組建美國在線一時代華納公司,新公司的資產價值達3500億美元。2000年2月4日,全球最大的行動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼,成為當時全球最大並購案。企業並購單位規模的不斷擴大,表明企業對國際市場的爭奪已經到了白熱化階段。這種強強合並對全球經濟的影響十分巨大,它極大地沖擊了原有的市場結構,刺激了更多的企業為了維持在市場中的競爭地位而不得不捲入更加狂熱的並購浪潮之中。
第三,橫向並購與剝離消腫雙向發展。第五次並購浪潮的一個重要特點就是,大量企業把無關聯業務剝離出去,相應並購同類業務企業,使生產經營范圍更加集中。近年來的全球同行業橫向並購幾乎涉及所有行業:石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。同時,企業剝離也在不少大公司特別是跨行業經營的公司內展開。例如,1997年德國西門子公司宣布停止生產電視機,從家電行業撤出,集中力量在世界通訊業展開競爭;英荷合資跨國公司聯合利華為實現產業優化組合,出售了產業中的化工部門,其目的在於通過出售這幾個化工公司,使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業中去;韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車製造公司出售給三星汽車製造公司,使其能夠集中於水泥和石油等專業領域的發展。

閱讀全文

與上市公司收購案例分析相關的資料

熱點內容
adx指標與macd指標公式 瀏覽:402
華林證券傭金最低多少 瀏覽:153
一千塊的傭金 瀏覽:786
股東宣布減持後 瀏覽:294
酒店對外融資合作協議書 瀏覽:211
融資擔保公司對外質押擔保 瀏覽:312
股票老牛出水 瀏覽:437
鄂爾多斯煤炭價格指數 瀏覽:143
天使a輪融資規模 瀏覽:350
建新股份業績下滑 瀏覽:96
太原興業證券電話 瀏覽:893
株硬集團地址 瀏覽:196
懂股票 瀏覽:657
我國目前匯率制度2016 瀏覽:241
中礦聯合貴金屬是什麼公司 瀏覽:446
非銀行金融機構吸收存款嗎 瀏覽:967
金融公司就是金融機構嗎 瀏覽:75
短期外匯交易入門 瀏覽:399
中國股指期貨配資 瀏覽:44
深圳第三方金融公司 瀏覽:140