集團內貿規劃

1. 背景--剛進新公司做內貿業務員，讓我寫計劃書，該怎麼寫

你就寫自己想從哪兒學起，怎麼找客戶，每天學習點什麼，一年或是多長時間內的計劃

2. 做一個好的內貿業務員需要學習什麼

銷售生涯的最大障礙不是價格，不是競爭，不是客戶的抗拒，而是銷售人員自身的缺陷。
面對知名度不高的產品，尤其是高價產品，客戶常常懷有戒備之心，力求從各個角度證實自己的購買會物有所值，然後才會做出購買行為。客戶會通過與銷售員的交談，及對環境和銷售員的言行舉止的觀察來判斷自己是否應做出購買決定。銷售員只有贏得客戶的信任，才可能促進客戶購買。
對一個新接觸銷售行業的銷售員，建立客戶信任要突破六大障礙。
知識障礙：缺乏對產品有關知識和關鍵專業環節的學習控制。
產品知識是談判的基礎，在與客戶的溝通中，客戶很可能會提及幾個專業問題和深度的有關服務流程問題。如果銷售員不能給予恰當的答復，甚至一問三不知，無疑是給客戶的購買熱情澆冷水。
化解辦法：接受培訓和自我學習，不懂就問，在學習中把握關鍵環節；千萬不要對客戶說「不明白」，的確不明白的要告訴客戶向專家請教後再給予回復。
心理障礙：對不好結果的擔憂、懼怕或不願採取行動。
膽怯、怕被拒絕是新銷售員常見的心理障礙。一般表現為：外出拜訪怕見客戶，不明白怎麼樣與客戶溝通；不願給客戶打電話，擔心不被客戶接納。
銷售的成功是縮短和客戶的距離，通過建立良好的關系，消除客戶的疑慮。如果不能與客戶主動溝通，勢必喪失成功銷售的機會。
化解辦法：增強自信，自我激勵。也能夠試著換個角度考慮問題：銷售的目的是為啦自我價值的實現，基礎是滿足客戶需要、為客戶帶來利益和價值。即使被拒絕啦也沒關系，如果客戶的確不需要，當然有拒絕的權利；如果客戶需要卻不願購買，那就正好利用這個機會啦解客戶不買的原因，這對以後的銷售是很有價值的信息。
心態障礙：對銷售職業及客戶服務的不正確認知。
幾個銷售員輕視銷售職業，認為這個職業地位不高，從事這個行業實屬無奈，感覺很委屈，總是不能熱情飽滿地面對客戶，因此也無法調動起客戶的購買熱情。
化解辦法：正確認識自己和銷售職業，為自己確信正確的人生目標和職業生涯發展規劃。銷售是一個富有挑戰性的職業，需要不斷地為自己樹立目標，並通過努力不斷地實現目標，從中獲得成就感。銷售是一個需要廣泛知識的職業，只有具備豐富的產品知識、銷售專業知識、社會知識等，才幹准確把握市場脈搏。
技巧障礙：對整個銷售流程不熟悉，對客戶購買進程掌握技巧的應用不熟練。
詳細表現：對產品的介紹缺乏清晰的思路和辦法，不能言及重點，無法把產品的利益點准確傳達給客戶；缺乏對顧客心理和購買動機的正確判斷，不能准確捕捉客戶購買的信號，因此往往錯失成交的良機；急功近利，缺乏客戶管理手段，不能與有意向的客戶建立良好關系。
化解辦法：充分啦解客戶的需求，尋找產品和品牌價值能夠給客戶帶來的利益點；理清客戶關心的利益點和溝通思路；多向同事和上級請教經驗，啦解客戶成交的信號和應採取的相應措施；學會時間管理，進行客戶分類，將更多的時間投入更有成交可能的客戶；如果不能准確把握客戶的購買心理和動機，就將與客戶的溝通進程告訴你的上司，請他（她）給出判斷。
習慣障礙：以往積累的不利於職業發展的行為習慣。
不良的習慣也是不能促成客戶簽單的首要原因之一。幾個銷售員習慣啦生硬的語言和態度，使客戶覺得不被尊重。幾個銷售員不會微笑或習慣以貌取人，憑自己的直覺判斷將客戶歸類，並採取不當的言行。也許他們的判斷是正確的，但這樣做會造成不良的口碑傳播和潛在的客戶損失。
化解辦法：保持積極的態度、尊重客戶、做好客戶記錄和客戶分析，發現、總結和改變自己的不良習慣，使客戶樂於和你溝通。
銷售人員與客戶的溝通進程，是客戶進行品牌體驗的關鍵環節，也是消費者情感體驗的一部分。客戶需要深層次啦解產品情況，作為決策的依據。而銷售員對產品的具體講解和態度，對客戶的決策有很大影響。銷售人員的行為舉止將影響客戶對企業和品牌的認知，是產品銷售和品牌展示的關鍵。
環境障礙：容易受周圍的人或事影響。
由於缺乏對銷售職業的正確理解和認識，趨向於模仿其他同事的工作形式和作風，但忘啦向同事學習是要吸取別人的長處和優點。曾經有一個初入行的銷售員，初到公司時熱情高漲，但後來受幾個老銷售員的影響，工作也變得散漫，不能嚴格要求自己。還有幾個銷售員無法融入團隊，和團隊的距離感也不利於個人發展。
化解辦法：辨別是非，尊重同事，以開放的心態建立良好的人際關系。以那些業績突出的銷售員為榜樣，學習他們的優點和經驗。
對照以上列舉的六大障礙，銷售新手能夠列出一張自我檢測表，對自己的不足之處制定相應的解決計劃。

3. 外貿企業成立內貿部的必要性

金融風暴來了，外貿型生產企業集體遇難——出口受阻。怎麼辦？筆者有幸聽孔繁任老師的講座，速記了以下觀點，深以為然。

常規的做法是眾多企業考慮快速的工藝和產品升級，提高抗擊風險的能力；而另一些企業開始把目標轉向國內市場，並且希望通過這樣的機會實現自身的戰略轉型，即從單純的貼牌生產、來樣加工轉向形成自己的設計能力乃至擁有自己的品牌。從價值鏈的低端向高端攀升，是未來中國製造業轉換增長方式的必然之路。然而，實踐過後卻發現，內貿，始終是外貿企業的「痛」，這條路走起來又談何容易？

奇正沐古服務的青島金王集團就是這種企業的一個代表，作為亞洲同行業第一家上市公司，其公司所生產的蠟燭類產品暢銷世界50多個國家和地區。當它回身進入國內市場的時候，各種意想不到的陣痛接踵而至，奇正團隊也就在這樣的背景之下融入進來，和金王一起感受、經歷、超越了這種種陣痛。

B2B V**2C 適應之痛

金王是目前亞洲同行業規模最大、綜合實力最強的蠟燭製品生產商，是集研發、設計、生產、銷售於一體的高新技術企業，擁有1200項專利。國際領先的研發中心，被瑞典宜家家居、瑞士SGS授權為蠟燭產品標准檢測機構，是美國沃爾瑪、瑞典宜家家居及法國家樂福等26家世界500強企業在日用消費蠟燭類產品最主要的供應商，並連續多年被美國沃爾瑪集團評為"全球最佳供應商"。經過多年的發展，企業在蠟燭相關行業如香薰等領域也取得了長足的發展，並建立起了相當的競爭優勢。

擁有眾多光環的背後，是企業對消費者的缺乏真正了解。在調研中，我們發現，「產品創新」是金王的核心優勢之一。他們以往的成功經驗在於能夠隨時注視著企業王國巨頭們的動向，捕捉具有潛在發展與盈利的市場空間，行動敏捷。然而，我們不得不指出，他們的這種創新只是建立在對企業客戶需求的深刻洞察，在直接面對終端消費者時，這種創新還能夠成為核心優勢嗎？

孔繁任認為，從B2B到B2C是一種必然，而這種適應的陣痛也是必然，其中最核心的部分就是對消費者的深刻洞察，而建立在此基礎之上的商業模式、品牌定位、產品規劃、通路選擇、價格策略以及推廣方式等是B2C的重要內容。

孔繁任認為，針對金王投入國內市場的兩個產品品類蠟燭和香薰，針對既定的目標人群，奇正沐古進行了商業生態環境的了解和調查，並運用奇正沐古獨特的六個市場洞察工具分析金王可能的戰略機會。歷時近半年的時間，奇正已經確定了金王國內市場營銷的商業模式、品牌定位、產品規劃等內容，金王國內市場的王朝即將來臨。

成功經驗VS未知探索 選擇之痛

多年的外貿之路，從進入國際大賣場的采購鏈，到國外設立生產基地，金王已經積累了相當的成功經驗。然而，面對國內市場的品牌化營銷，對於她來說絕對是一個未知的探索，而這中間，風險更是企業一直評估的重點。這也正是企業為什麼從三年前開始萌生進軍國內市場的念頭，而到今天才開始實施的原因所在。

人民幣升值、反傾銷……這些都是企業無法迴避的事實，企業必須邁出這「未知探索」的第一步！而邁出這一步的動力何來？正是奇正沐古全面的市場評估和科學的商業模式構建！

孔繁任指出，當前，金王國內市場營銷品牌化營銷工作正全力推進，在「香寵文化傳播者」的整體定位下，品牌VI、產品包裝、專賣店設計、傳播規劃等均已全面出街，相信一定能夠在國內市場引領一場「香寵」文化旋風！

品牌製造商VS品牌運營商 轉變之痛

作為老牌外貿企業，金王一直充當著著名國際品牌光環下的"幕後英雄"，是以規模取勝的"隱形冠軍"。但是，在轉向國內市場的時候，這樣的「幕後英雄」必須走到台前，需要擁有自己的品牌和市場，完成從品牌製造商到品牌運營商的轉變。然而，這種轉變需要一定的勇氣，因為在此過程中有太多的不確定。

奇正在和金王合作的過程中，一直都立足於對消費者洞察之根本，從消費者的真正需求、金王的真正核心優勢以及整個市場的競爭環境出發，重新創立金王國內市場營銷的新品牌——芬妮（Fenni Alexander），完成了金王從品牌製造商到品牌運營商的轉變，並確定了金王未來「香寵文化傳播者」的崇高目標！

孔繁任強調，金王（芬妮）品牌運營商的角色是建立在科學合理的產品線規劃和虛實結合的市場網路的基礎之上的。特別是在市場網路方面，我們強調金王對於終端的充分掌控，通過金王與經銷商之間全新的角色規劃，從一開始就把未來品牌進入資本市場作為追求的目標。

平行貿易VS深度分銷 陌生之痛

作為品牌製造商，金王扮演的只是簡單的「供應商」的角色，有訂單就加工。這種平行貿易不需要企業考慮如何將產品銷售到終端消費者手中。可是，在B2C方式下，或者說在決定進入國內市場時，這個問題卻是無法迴避的現實。初期，金王在缺乏對國內消費者理解的情況下，在毫無分銷經驗的背景下，面對龐大的國內市場，既欣喜，又惶恐，不知所措。

基於對目標消費者的深刻洞察和整體商業環境的分析，我們建立了直、分銷相結合的模式，即企業與合適的經銷商建立長期、穩定、捆綁式的合作關系，然後以此為據點，採取品牌授權的方式快速在周圍發展加盟商，快速建立網點，解決消費者購買的便利性；另外一方面，網站也成為銷售和服務的重要利器，虛擬網點與實體網點的相互補充成為金王國內市場營銷商業模式的重要特徵。

孔繁任說，通過這種方式，目前，金王國內的新生品牌已經在北京、蘇州等地確定了合作經銷商，並擁有了為數眾多的品牌授權加盟商，為其進軍國內市場奠定了堅實的基礎。

大宗訂單式交易VS小額零售業務 風險控制之痛

品牌製造商與品牌運營商的另一個重要的不同之處在於產品的生產方式：前者是按照國際訂單生產，產品的交易都是大批量的，故而在生產計劃以及庫存方面都能夠得到有效的控制和實施；後者則是按照國內消費者的需求進行生產，每種類別的銷售數量相對有限，這就決定了產品類別方便不宜過多，以免造成不必要的生產計劃和庫存。

孔繁任特別強調，金王過往有50000多種類型的蠟燭、20多個大類上萬種香薰產品，在面對國內市場時，我們必須從成本風險控制方面考慮，將現實的生產和庫存成本與銷售環節相結合，然後進行產品線的梳理，有所取捨，並賦予每種產品一定的身份角色定位，按照市場需求的狀況有計劃、分步驟地實施，從而制定出了一套科學的、發展的、動態的產品線策略。

現有系統VS系統重構 改革之痛

不論是B2B還是B2C，也不論是品牌製造商還是品牌運營商，運營的過程還是需要人。但是兩種不同的類型需要的人是不同的，而由人組成的系統也是不同。以銷售人員為例，外貿銷售人員更多的角色是客戶的維護，包括跟單、報關等；而內銷銷售人員，需要的是開發經銷商、發展大客戶甚至進行品牌的維護和終端銷售的促進。可是大部分的外貿型企業都不具備內銷所需的銷售人員，這就意味著他們進入國內市場時需要進行系統重構，而這也必然引發新一輪的陣痛。

孔繁任說，新生的芬旎同樣面臨著同樣的問題，奇正經過與金王經過多方的論證，最終確定成立專門的營銷分公司，專門負責其國內市場業務。而營銷分公司的選址以及具體的組織架構都直接影響著芬旎未來的國內市場成長。

結語

隨著國內經濟的不斷發展，而國際經濟環境的繼續惡化，我們有理由相信國內市場必將是眾多企業的必爭之地。作為我們的民族企業，對國內市場知根知底，又怎麼能夠缺席呢？然而，傳統的外貿型企業如何快速有效地轉戰國內市場？如何深入理解並規避種種內銷陣痛？希望奇正能夠像幫助金王一樣有志向的企業。

4. 有關內貿的法律法規

各省、自治區、直轄市及計劃單列市勞動（勞動人事）廳（局）、糧食廳（局），國務院有關部門：
糧食系統是我國流通領域的重要組成部分，長期以來在發揮糧食購銷主渠道作用、促進市場糧價穩定、保護農民種糧積極性等方面做出了重要貢獻。近年來，糧食系統企業出現了虧損，其中富餘人員過多是重要原因之一。為貫徹國務院領導的有關指示精神，促進糧食系統扭虧增盈、減
員增效，做好企業富餘人員分流安置工作，現就有關問題通知如下：
一、各地糧食主管部門應按《關於下達糧食系統減員增效目標建議的通知》（內貿國糧聯字〔1997〕第36號文）下達的減員目標和具體要求，會同當地勞動部門，在摸清情況的基礎上，制定出本地區糧食系統企業減員增效、下崗分流、實施再就業工程的方案，並組織實施。
二、各地勞動部門要積極協助糧食主管部門，共同指導糧食系統企業按照生產實際需要確定定額定員標准。原已制定定額定員標準的企業，要根據實際情況變化進行修訂；尚未制定定額定員標準的企業要抓緊制定。
三、從1997年10月1日起，糧食系統企業一律不得招收新職工。個別企業確因生產經營需要須招收新職工的，應報請省級糧食主管部門批准，所招收人員應從糧食系統內部的富餘人員中進行調劑。
四、糧食系統各企業要結合本企業實際情況，制定減員增效、下崗分流的具體方案，對超出定額定員標準的富餘人員，在保證其基本生活的基礎上，採取轉崗安置、轉崗培訓、行業內部調劑、企業內部離崗退養、興辦三產、自謀職業、推薦就業等辦法分流安置。
五、參加失業保險的糧食系統企業，其失業職工要求自謀職業的，經當地勞動就業服務機構批准，可將其應享受的失業保險金一次性發給本人，予以扶持。
六、糧食系統勞動就業服務企業要進一步貫徹落實十部委《關於勞動就業服務企業發展第三產業安置富餘人員若干問題的通知》（勞部發〔1993〕200號），努力轉換經營機制，擴大就業容量，為促進糧食系統企業分流、安置富餘人員服務。
七、對於長期虧損，沒有還款能力，難以保障職工基本生活的糧食系統企業，可按照《關於做好睏難企業職工生活保障、生產自救和分流安置工作的通知》（勞部發〔1996〕7號）的精神，由地方政府通過財政補貼，糧食主管部門拿出一部分資金，銀行拿出一部分貸款，共同保障
職工基本生活。按照法定程序實施破產的糧食系統企業，其財產變現後應首先用於職工的安置、轉業培訓和基本生活。
八、各地糧食主管部門及企業主管領導要建立和完善扭虧增盈、減員增效、分流安置富餘人員工作責任制，制定工作規劃和措施，精心組織，狠抓落實。同時做好職工的思想工作，鼓勵他們自強自立，轉變就業觀念，提高自身素質，努力適應改革和發展的新要求。

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5. 作為業務員,內貿好做還是外貿好做

看行業吧，目前普遍社會上的印象都是外貿好做，因為老外的訂單量都很大，付款也守信用，業務員跟下來，提成會高。如果是跟歐美的客戶溝通的話，都是有話直說，相對順暢。但是缺點就是，跟國外的客戶溝通有時差，上班時間比較沒保證，經常超過8小時工作。
內貿的話，訂單量大小不等，而且客戶付款也麻煩，有時還會出現拖欠的現象，爭取一個內貿的客戶也是要下很大功夫的（在哪方面下功夫，這個要看公司文化了）。
從長遠的發展來看，如果是自有品牌，內貿的利潤會更大，有很大的市場增長空間，加上國家對開拓內貿的引導，還是可以很有作為的。
總之，綜合行業情況、個人職業規劃來考慮吧。沒有絕對的答案。

6. 做外貿卻要我做內貿 怎麼辦

外貿和內貿都是業務，都不好做。

現在經理安排你做內貿，我覺得你可以把握這個機會，多學一些產品知識，溝通技巧等等；

接受現實，然後好好努力。

人是適應環境，不是環境適應人。如果覺得難以接受，那就換工作

7. 內貿的現狀問題

國內貿易促進政策現狀
改革開放20多年來，我國政府對國內貿易的經營管理逐步放開，目前國家商務部和各地國內貿易行政管理部門主要的工作是促進國內貿易健康發展，所制定的促進政策主要包括以下六個方面：
（一）推動內貿領域投資主體多元化
1978年以前，物資、商業、糧食行業的流通主體基本上是國有企業，投資主體是中央政府和各地方政府，集體性質的比例不大。供銷社雖是集體經濟性質的，但其經營管理也基本上與國營商業無異。經過20多年的改革開放，國家鼓勵支持集體經濟、股份制經濟、個體經濟、港澳台經濟、外商經濟等投資內貿領域，內貿投資、融資的渠道大大增多、拓寬，國內貿易投資體制已經基本完成由計劃模式向市場模式的轉變，投資主體發生了根本變化，由政府這單一的投資主體發展為多元投資主體。
國內貿易投資體制的變化使我國物資、商業、糧食、供銷等系統基本上形成多種所有制並存的局面。在國有資本有進有退的戰略調整中，大多數國有內貿中小企業已經退出市場，而大中型國有流通企業正進行現代企業制度的改革，重組兼並，形成若干實力較為強大的企業集團。股份制企業將成為國有企業的主要實現形式。個體商業、民營企業大量涌現，很多已發展為資產頗具規模的大型企業，並逐漸成為投資內貿流通業的主要力量。民營經濟的蓬勃發展給中國流通業帶來了繁榮和活力。
（二）加大對內貿行業基礎設施的投資力度
盡管我國國內貿易的投資機制越來越市場化，但政府仍對與國內貿易發展相關的基礎設施進行必要的投資。主要投資於關系國計民生、維護國家經濟安全、能產生正外部效應的公共物品，例如糧食儲備庫、救災物資儲備庫，以及大型農副產品流通設施、社會化的物流配送中心、公用性信息網路和電子商務平台等。政府對流通設施的引導性投資，吸引了民間投資出現階段性快速增長。
即使是政府投資的基礎設施建設，也越來越注重市場化運作。例如進一步改革和完善國家儲備糖、肉制度，在保持國家儲備糖重點調控市場的同時，將國家儲備肉的調控重點由保障大城市和節假日改為應急救災，並按照市場化運作原則實行了新的辦法；公布了一批國家活畜儲備基地等；向全社會公開徵集具備資質條件的國儲糖和國儲肉的代儲庫點。
除直接投資於基礎設施之外，其它主要財政資助方式和手段是（1）參股。主要應用於大中型股份制企業，藉此推動國有內貿企業的體制創新和經營機制轉變。（2）資金補助。對城市郊區的商業改造項目和需要扶持的服務行業等採取直接補助的形式。（3）獎勵：對龍頭企業的示範型、科技型項目，邊遠及民族地區商業設施的設立開辦，給予獎勵。
（三）吸引外資，不斷擴大內貿領域的對外開放
我國商業領域從1992年開始實行對外開放；自1999年開始，零售業的開放試點從沿海地區擴大到所有省會和中心城市，外商被允許進入直轄市的批發環節；2001年12月11日，中國正式加入WTO，外資根據數量和地域限制分階段進入我國；2004年12月起對外商投資零售領域的限制全部取消。國際著名商業集團進入我國，不僅為我國的商業發展提供了資金，而且給我們帶來了先進的營銷理念、管理經驗和流通先進技術，帶來了各種先進的經營業態，促進了我國流通現代化。跨國公司在我國設置采購中心，則在一定程度上推動了我國製造業的發展。
（四）推動國有內貿企業轉換經營機制，建立現代企業制度
在國家試點政策的指導下，內貿行業改製取得重大進展。在改制過程中，注重引導內貿企業學習和引進國外的先進管理制度和經驗，結合我國內貿發展的實際，探索適合我國國情的內貿管理、發展模式。
目前國有獨資商業企業轉制基本完成，國有控股、外資企業、民營企業三分天下。在零售行業，國有企業退出得更快。但總體上看，目前在內貿領域，國有大中型企業仍佔有一定比例。國有大中型企業以產權制度改革為核心、建立現代企業制度的改革正在深入進行，這一改革包括企業組織形式和經營機制的轉變，它是企業管理的基礎。許多內貿企業大膽探索，在實踐中建立了有特色、比較科學和合理的管理體系。湖南長沙的阿波羅公司在轉制中實行三個置換：職工身份的置換、產權置換和機制置換。身份置換後，職工成為主人（股東）；產權置換以後，由國家獨資成為國有控股股份制；在股份制、合作制職工持股的情況下，完成了機制的置換，為企業管理改革提供了前提條件。
（五）推動內貿行業資產重組，培育大型內貿企業集團
自2000年起內貿企業開始資產重組，強強聯合，做大做強，出現了一批商業集團。由上海物資、上海一百、華聯和上海友誼等四大商業集團公司合並組成了百聯集團，注冊資本10億元，總資產規模280億元，年銷售收入近700億元，旗下擁有6大上市公司，共擁有遍布全國20餘個省市自治區的4000多家經營網點，基本涵蓋了商貿領域的所有業態。2004年4月北京首旅集團、全聚德集團、新燕莎控股公司合並為「北京首都旅遊集團有限公司」，企業的著名商標字型大小作為品牌予以保留，重組後首旅集團控制的總資產量將超過150億元，年經營收入總額近100億元，年實現利潤超過6億元。另外還有北京物美集團計劃用3年時間投資改造天津市1000家國有商業網點。在重組中還有股權收購的形式，例如山東三聯成功收購「鄭百文」，2003年公司股票得以重新上市交易。
為了在新形勢下進一步深化流通企業改革、加快培育具有國際競爭力的流通領域大公司、大集團，2004年，商務部頒布了《流通業改革發展綱要》，對大型流通企業並購重組方面可能涉及的問題做了相關規定。
各地促進國內貿易發展的主要做法
（一）將促進國內流通發展納入地方經濟發展戰略
近年來，許多地方在制定本地經濟發展戰略中都把促進國內流通發展作為重點內容，比較典型的是上海市和大連市。
上海市是我國綜合競爭能力領先的大都市，90年代以來，上海確立了「一個龍頭，四個中心」的發展戰略和「三、二、一」產業方針。作為第三產業中的重要組成部分，內貿流通產業隨著城市經濟增長進入不同發展階段。以規模化連鎖經營為標志，90年代初人均GDP超過1500美元時，開始發展連鎖超市；90年代中後期人均GDP達到3000美元時，進一步推進連鎖商業的規模化；21世紀初，上海人均GDP達到4500美元，連鎖經營向更多業態延伸。根據上海城市發展的戰略規劃，到2015年，上海將建成國際經濟、金融、貿易和航運中心。適應這一戰略，內貿工作的主要內容是：發展和提升城市的商業功能；滿足「長三角」都市圈區域市場一體化推進的要求：加強流通的集聚和輻射功能；調整完善都市消費服務業功能布局；積極推進商業對外開放和互動發展；進一步扶持和促進中小商業企業發展；大力推動商業技術應用和創新。
大連是東北的窗口。大連市政府在其經濟發展規劃中把促進國內貿易發展作為一個重要內容，提出抓住振興東北老工業基地這個機遇，進行大跨度產業聯合。在商業開放中實現「你進我的零售市場，我進你的銷售網路」的目標，使大連產品更多地進入國際連鎖集團的全球性采購和銷售網路，參與國際化大流通，並以大流通帶動大生產，積極支持商貿業與相關產業的相互延伸，相互滲透，促進商工結合、商農結合、商旅結合，以流通促生產、以生產促流通，不斷開辟新的生產、經營和服務領域。目前，國際知名連鎖商業集團沃爾瑪、家樂福、百盛等都已在大連開店，其地區性總部和采購中心也設在了大連。
（二）實行合理的城市商業布局
我國多數城市能夠根據城市規模和人口、經濟發展程度規劃三級商業中心，使零售業態分布均衡、合理。較大城市的商業布局一般由城市中央商業區、區域商業中心、社區商業等三級商圈組成。城市規模越大，經濟發展程度越高的大城市，這種分層次的商業區的特點就越鮮明。中央商業區集聚效應和輻射效應明顯，集中了一批以大型百貨店為主體的大店、名店、專賣店、特色店，其設施現代化，商品豐富，客流量大。區域性商業中心是處於城市中心商業區之外的若干次一級商業圈。商圈不局限於地理和行政街區的限制，是一個經濟地理概念，由服務的消費群體的區域范圍構成。區域商業中心是以大中型百貨店、大型綜合超市、建材、燈飾、服裝、花卉等專業市場、倉儲市場、日用品批發零售市場、農產品批發零售市場等商業設施為服務主體的。它的服務對象是該經濟區內常住居民、集團消費單位以及部分區外消費者。社區商業則主要服務本社區居民，輻射有限，由各種小店為主體，經營生活服務業，滿足就近居民的日常之需。
近年來國內許多大城市的商業區發展又有了新趨勢：在都市商業區的功能開發上，由純商業區的單一功能向商業、商務區的復合功能發展；城市商業區建設更注重人文內涵和綠色環保，著力體現以人為本、可持續發展的價值觀念。
（三）大力推進連鎖經營等現代流通組織形式
北京、上海連鎖經營發展最快，在全國處於領先地位。上海市對幾萬個商業零售小門店實行了連鎖便利店式的改造，採取入股的辦法，每個店配一台電腦、一部電話，需要什麼商品就把信息發給配送中心，配送中心按他們要求和時間送貨，取得顯著的社會效益，既完善了社區的商業服務設施和環境，又方便社區居民生活，提高了居民的滿意度。北京市商務局與北京市發改委聯合制定了《關於促進連鎖經營發展實施意見》，該項聯合文件解決了連鎖企業長期呼籲的「統一納稅」問題，規定連鎖企業總部可統一上網辦理企業年度檢驗手續，並統一繳納企業所得稅。在發展區（縣）中小型連鎖超市方面，北京市也在政策上予以支持，給予貸款。超市發、物美等大型連鎖經營企業在城區及近郊迅速布點，迅速發展，在其發展中吸納了社會資本金主要是個人投資，並且解決了部分城市人員的就業，安排了一定數量的外地進京打工人員。
（四）開拓農村市場，搞好農產品流通
各地政府在農村內貿促進中，主要做了以下工作：一是幫助農民群眾發展農村經濟，千方百計增加農民收入，提高他們的購買力。二是著眼於廣大農民的生活需求和生產需求，組織商業企業提供農民群眾需要而又買得起的適銷對路的農業生產資料和日用工業品，同時按照國家政策做好農產品收購。三是深化農村市場流通體制改革，搞好縣鄉流通，形成多種形式的流通網路。一些地方推行產供銷一體化、公司加農戶、公司加基地等新型的農產品生產和流通模式，提高農產品生產和銷售的市場化程度，增加科技含量和農產品的附加值。四是根據農產品「一地生產、全國消費」及屬於鮮活商品，不便於儲藏、保管和運輸的特點，盡可能縮短運輸時間，減少流轉環節。五是建立農副產品批發市場體系。農副產品批發市場是農副產品流通的重要設施，其網點和規模這些年有了相當大發展。
三、國內貿易促進工作中存在的主要問題
我國長期實行外貿國家專營。在計劃經濟時代，由於外貿所處的特殊地位，國家在進出口經營權、配額、許可證、貸款等方面都給予了許多優惠。只是從上世紀90年代開始，隨著外貿體制改革的不斷深入，外貿壟斷的格局才逐漸改變。但從總體上看，傳統的「重外貿、輕內貿」現象至今仍未打破。與外貿促進工作相比，我國內貿促進工作滯後，突出表現在：
（一）政府自身的管理促進體系仍不統一
目前國內市場中，糧、棉、油、煙、葯、鹽等重要商品的市場流通管理尚未統一，而是分散在各個部門，工商、質監、農業、衛生等部門都在參與市場流通的管理、促進。從職能上看，商務部負責管理和促進國內市場流通，而實際上職權有限，面臨非常大的法律難題，缺乏行之有效的手段。地方對中央行政體制改革的跟進程度不一樣，內貿管理促進機構呈現比較混亂的局面。
（二）缺乏統一、權威、專業性的內貿促進機構
長期以來，中國國際貿易促進委員會專門負責我國對外貿易促進工作，在對外貿易促進中發揮了很大作用，在相當長的發展過程中形成了比較高的權威性、專業性。雖然由於行政體制改革的原因，貿促會目前的職能定位和機構性質比較模糊，但它仍承擔著大量的對外貿易事務性、促進性工作。相比之下，內貿領域缺乏這樣的統一、權威、專業性的促進機構。
（三）系統的政策法規體系缺失
外經貿的立法已經有良好的基礎，以《外貿法》為基本法，其他各種專業法為補充的法律框架基本健全。相比之下，內貿立法則相對滯後，不能適應國內市場變化的需要，迄今為止僅有一部《拍賣法》、《生豬定點屠宰條例》等少數法律、法規。
（四）財政資助幾近空白
我國外貿有中央外貿發展基金，有中小企業國際市場開拓基金，雖然資金有限，但聊勝於無。以2004年為例，僅通過中央外貿發展基金發生的各項支出就有大約50億元人民幣，其他支出包括中國貿促會的海外貿易展覽等各類事業性支出等還有數億元人民幣。但內貿促進方面卻沒有這樣的財政資助基金。
（五）行業協會等中介組織不發達，發揮的作用有限
總體上看，我國內貿領域的大多數行業協會仍屬政府主導型商協會，體制尚未理順，運作資金也不能完全保障，仍然帶有行政管理的色彩，缺乏為企業服務，維護企業利益的意識；內貿領域仍缺乏水準較高的、從事市場策劃、咨詢評估、業務代理的中介組織；一些中介機構依賴於原有的管理渠道，墨守成規，不能按市場經濟發展的需要提供服務和開展業務；缺乏自律和規范，提供虛假信息、越權和違規事件時有發生。
（六）缺乏對中小企業流通促進與服務
受傳統的計劃經濟體制和行政管理體制制約，我國中小企業實行的是按所有制、行業區分的多頭管理體制。目前我國還沒有統一的中小企業管理促進機構。中央級的有1998年在原國家經貿委設立的中小企業司，但主要管理國有中小工業企業，現在則改為在國家發展改革委員會下設中小企業司；有農業部設的鄉鎮企業局，管理鄉鎮企業；工商行政管理局管理私營企業和個體工商企業；科技部管理科技型中小企業；工商聯管理自己系統內的中小企業；行業主管局管理各自行業的中小企業。盡管各方面都在關注中小企業的發展，但恰恰是中小企業最需要扶持的國內流通環節，至今仍沒有統一的促進規劃與具體扶持、促進政策。

8. 現在急需寫內貿部門的職能說明書，請問誰能發我一份最好有完整的格式，多謝了!

日前，國務院正式批准了《商務部主要職責內設機構和人員編制規定》。該規定首次明確了涉及內貿管理的4大機構及其具體職能。 據了解，新組建的商務部共設立25個司，行政編制860名，其中司局級領導104名（含部長助理5名）。涉及內貿管理的機構共有4個，分別是：市場體系建設司、商業改革發展司、市場運行調節司（國家繭絲綢協調辦公室）、全國整頓和規范市場經濟秩序領導小組辦公室。 其中，市場體系建設司的職能為起草、擬訂健全、規范市場體系的法規、規章和標准，協調打破市場壟斷、行業壟斷和地區封鎖的有關工作；研究提出引導國內外資金投向市場體系建設的政策，指導城市商業體系建設，推進農村市場體系建設；指導大宗產品批發市場規劃工作；按有關規定對拍賣、典當、租賃、舊貨流通活動進行監督管理。 商業改革發展司職能為：擬訂現代流通服務業的發展戰略、行業規劃，擬訂優化流通產業結構、深化流通體制改革的方針政策，擬訂連鎖經營、物流配送等現代流通方式的發展規劃並組織實施；組織開拓城鄉市場；指導流通企業改革；負責餐飲業、住宿業的行業管理；按有關規定對成品油流通進行監督管理。市場運行調節司的職能為監測、分析市場運行和商品供求狀況，負責市場預測、預警和信息發布，研究提出進出口調控建議；負責重要消費品儲備的管理和市場調控；指導報廢汽車管理、散裝水泥推廣和再生資源回收工作；負責繭絲綢協調工作和生豬屠宰管理的相關工作。J031 商務部內設機構 1、辦公廳2、人事教育勞動司3、政策研究室4、條約法律司5、規劃財務司6、亞洲司7、西亞非洲司8、歐洲司9、美洲大洋洲司10、台港澳司11、國際經貿關系司12、世界貿易組織司（中國政府世界貿易組織通報咨詢局）13、對外貿易司14、機電產品進出口司（國家機電產品進出口辦公室）15、科技發展和技術貿易司16、市場體系建設司17、商業改革發展司18、市場運行調節司（國家繭絲綢協調辦公室）19、外國投資管理司20、對外援助司21、對外經濟合作司22、進出口公平貿易局23、產業損害調查局24、信息化司25、外事司