海爾集團再造

㈠ 分析海爾的市場鏈流程再造的特點與主要過程(2000字）

你江財的吧。

㈡ 企業再造的案例分析

海爾的企業再造
海爾面對的挑戰
1998年的海爾，已經實現了銷售收入超100億元。海爾開始考慮實施國際化戰略，但是，海爾同國際大公司之間還存在很大的差距。這種差距集中表現在海爾的客戶滿意度、速度和差錯率不優秀，企業員工對市場壓力的感知程度不高。
海爾的再造方案
在企業再造前，海爾是傳統的事業本部制結構，集團下設六個產品本部，每個本部下設若干個產品事業部，各事業部獨立負責相關的采購、研發、人力資源、財務、銷售等工作。1999年，海爾在全集團范圍內對原來的業務流程進行了重新設計和再造，並以「市場鏈」為紐帶對再造後的業務流程進行整合。
（1）同步業務流程結構：「三個大圈、六個小圈、兩塊基石」。
海爾的再造方案，將原來各事業部的財務、采購、銷售業務分離出來，實行全集團統一采購、營銷和結算。將集團原來的職能管理部門整合為創新定單支持流程3R（R&D－研發、HR－人力資源開發、CR－客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM－全面預算、TPM－全面設備管理、TQM－全面質量管理）。
（2）流程運轉的主動力：「市場鏈」。推動整體業務流程運轉的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，將業務關系轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系，將外部市場定單轉變為一系列的內部市場定單。
（3）流程運作的平台：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。
海爾再造的成效
交貨時間降低了32%
到貨及時率從95%提高到98%
出口創匯增長103%。利稅增長25.9%
應付帳款周轉天數降低54.79%
直接效益為3.45億元。
對我們的啟示
（1）再造的時機：企業經營管理水平上台階。
（2）再造的核心：將縱向一體化結構轉變為平行的網路流程結構。
（3）再造的目標：以顧客滿意度最大化為目標。
（4）再造的動力：發揮每一個員工的積極性和主動性。
（5）再造的保證：領導全力推進、企業文化滲透。

㈢ 求：成功實施成本領先和差異化戰略的案例，分析它們成功的原因

1,
成本領先好像有個麥當勞的例子。你可以搜一下。
2，海爾差異化戰略之道
差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
企業要成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，有別於其他企業，海爾狠抓質量。 此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理。 至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植入被兼並的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制葯、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標准。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。為此，海爾進行了流程再造，其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
隨著國際貿易的擴大和發展，標准化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標准進行商業競爭已成為國際貿易的新動向2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這將使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。

綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。 按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式 的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是「每隔七八年來一次」。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。

㈣ 再造模式下,海爾與員工之間的關系還是勞動關系嗎

只是管理模式發生了改變，公司採用了新的等理方法，使用了新的管理工具。
員工與公司之間的勞動關系並沒有發生變化。
如果有變化，公司必須的提前以書面形式告知本人，並與本人協商解決。

㈤ 海爾集團組織結構圖

沒有辦法貼圖~要的話自己去網頁上看吧

海爾集團創立於1984年，19年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。
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<br> 海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個,海外工廠及製造基地22個,營銷網點58800個。在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售「三位一體」的本土化目標。海外工廠全線運營。
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<br> 隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和台灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。
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<br> 2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建築作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。
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<br> 海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，按公司銷量統計，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。1999年12月7日，英國《金融時報》評出「全球30位最受尊重的企業家」，張瑞敏榮居第26位。2003年8月美國《財富》雜志分別選出「美國及美國以外全球25位最傑出商界領袖」，在「美國以外全球25位最傑出商界領袖」中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。
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<br> 為應對網路經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本「三個零」目標的實現。業務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、製造系統等都已在全球范圍內開始社會化運做。2002年海爾創造新的資源，在家居、通訊、軟體、金融等領域大展身手。2003年，海爾獲准主持制定四項國家標准，標志著海爾已經將企業間競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標准上的競爭。
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<br> 海爾在管理和企業文化上的創新與貢獻也引起世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。
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<br> 海爾的發展主題是速度、創新、SBU，三萬名海爾人正在努力成為人人自主經營的SBU。
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<br> 海爾的近期目標是進入世界白色家電製造商前三強，並在此基礎上向該領域的頂峰沖擊。

㈥ 海爾為什麼要進行市場鏈流程再造

海爾的市場鏈流程再造是指海爾在內部實行市場化。這樣為的是調動各部門的積極性，使企業更具有競爭力

㈦ 海爾集團的發展歷史

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。海爾集團在總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。

創業初期，只有一個產品，全廠職工不到800人，現在海爾擁有42大門類8600餘規格品種的名牌產品群，職工2萬多人。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，並實現成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。

拓展資料：

海爾集團公司（簡稱：海爾），於1984年在青島創立，是一家生活解決方案提供商。公司從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物制葯等領域，從製造產品逐漸轉型為製造創客的平台。

公司旗下青島海爾（股票代碼：600690）和海爾電器（股票代碼：01169）兩大平台上聚合了海量創客及創業小微。

㈧ 海爾依據什麼進行業務流程再造的

海爾是依據以市場鏈為紐帶的業務流程再造的。

1999年海爾開始實施並逐步完善以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式，實現了其組織結構的創新和管理集成的創新，其實質是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價體系與價值分配方式的創新。海爾的以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式是在企業規模和資本迅速擴張的過程中，為有效發揮大企業的規模經濟性在企業內部管理上的一種戰略創新，它在有效根治「大企業病」的同時，有效地解決了管理團隊的創新協作精神和員工投入回報機制內部化的問題，提高了企業員工的整體素質，強化了企業的市場應變能力，促進了企業的可持續發展。

2 海爾創新的管理環境

1997年5月我國政府正式宣布重點培植海爾等六家公司向世界五百強進軍。海爾為適應進軍五百強的戰略目標，在企業內部管理方面進行了一系列變革與創新，1999年3月，海爾提出了促進企業進一步發展的三種轉變的發展戰略，即從職能結構向流程網路型結構轉變，由主要經營國內市場向國外市場轉變以及從製造業向服務業轉變，其總體目標是使海爾成為一個國際化企業，跨入世界五百強。面對如此宏偉的目標，海爾無論在人員素質、創新能力、核心競爭力還是在經營規模、全球化程度、品牌價值等方面均有待於很大程度上的提升和強化，特別是海爾在其經營國際化過程中面臨著不可避免而又必須解決的兩大難題。第一個問題就是如何規避「大企業病」的發生和提高流程效率。隨著企業經營規模的多元化擴張，許多大企業不同程度的患上了「大企業病」。在我國所謂的「200億現象」就是用來比喻許多大企業發展到一定規模，就停滯不前或走向衰退。「大企業病」的根本原因在於傳統組織結構所形成的業務流程無法適應市場的變動和個性化的消費需求，專業化分工帶來的效率優勢被過多、過細的分工而造成的分工之間的邊際協調成本所替代。1998年海爾的銷售收入為168億元，按照過去的發展速度，很快接近200億，為了迴避「大企業病」的威脅，同時整合企業內部管理方面的優勢，必須在管理上進行變革和創新，按照大企業規模和小企業速度的要求，在管理上事先設計，謀定而後動，進行業務流程再造，通過不斷的創新，提高企業的管理效率和響應市場變化的速度，從根本上解決「大企業病」的問題。第二個問題是海爾員工的整體素質問題。員工是企業創新的主體，也是企業謀求生存與發展的最重要因素。海爾經營的國際化客觀上要求員工必須具有國際化企業經營所需要的創新力和責任心。在以個性化為主旋律的新經濟環境下，企業的最終目標是通過最大限度地發揮員工的創新力，以達到顧客滿意度最大化，最終實現企業的可持續發展。這就需要建立一種創新的機制，從源頭上尋求企業發展的活力，一個必然的選擇就是把市場的壓力和企業發展的重任轉化為每一個員工的動力和責任，使每一個員工的積極性和創造性發揮出來，從而聚集出企業的整體活力，「市場鏈」正是這樣一種創新機制，其核心就是促進員工適應國際化經營的需要，使之轉變為主動創造型的、富有責任心的新型員工。

3 海爾市場鏈與業務流程再造機理分析

3．1 以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造模式的理論依據

海爾的「企業源頭論」認為，員工是企業的源頭，源頭的活力是企業的活力之源。員工是企業發展最關鍵的因素，只有喚起員工對企業、用戶高度責任心，充分發揮它們的積極性和創造性，才能使企業這條大河奔騰不息。因此，這就需要創建一種員工與用戶相咬合的利益調節機制，激發員工的內在潛力。市場鏈正是建立在「企業源頭論」上的一種客觀必然選擇。在市場鏈的基礎上，如何進一步提升員工的自我創新整體能力，把對員工的導向作用和激勵作用與企業經營資源更有效的配置結合起來，瞄準「顧客」的個性化需求來提高企業競爭力和市場美譽度，海爾提出了負債經營的觀念，就是將企業以前無償給員工使用的資源(如設備、工具、材料等)轉變為有償使用，企業給員工提供的這些資源就是員工的負債，員工必須運用創新的方法經營這些資源，使資源增值，實現真正的價值創造，這樣才能得到相應的索酬；否則，就等於浪費了企業的資源，就應當自己掏錢索賠。負債經營思想的實施首先要量化負債資源，建立負債經營計算平台，對比國際先進水平以及本企業上一年度最高水平，確定資源增值的目標，通過競標形式確定經營自我的創新主體，由創新主體利用創新的工作方式去經營負債資源，達到資源增值的目的。當然，市場鏈和負債經營理念的實施是建立在扎實有效的企業管理基礎工作之上，這個基礎的核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，簡言之就是五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

公司再造理論的提出為海爾業務流程再造和新流程觀念的確立提供了指導思想。傳統的職能型結構是依據專業化分工設計所形成的，在這種組織結構中，每個人「對內」向各自所承擔的專業化工作負責，「對上」遵照上級的指示執行，沒有哪一個人有資格對整個工作流程負責，結果使流程缺少整體的管理和控制，並導致企業協調運作成本的大量增加，降低了企業的應變能力，難以適應新經濟環境下企業可持續發展的要求。而流程型結構則強調以完整、連貫的整合型業務流程代替那種被各職能部門劃分的、難以管理協調的破碎型業務流程，每一個流程都有直接的「顧客」(內部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務。基於公司再造理論而確立的新流程觀念就是直接面對「顧客」的、具有高度經營決策權的完整業務流程，其優勢在於提高企業的經營效率和響應市場速度，使企業獲得倍速發展。

3．2 以市場鏈為紐帶的業務流程再造的內涵

海爾的「市場鏈」主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎，把市場中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調節運行的業務鏈。每個流程、每個工序、每個人的收入來自於自己服務的顧客(市場)。服務的有效，按合同可以索酬；服務的效果不好，對方可以索賠。例如海爾的設備管理，由整合後的技術裝備本部根據用戶——產品事業部的要求，將集團全部設備管理整合起來，實行綜合服務，收費標准則經過技術裝備本部與產品事業部協商以合同的形式確定下來。這樣，技術裝備本部是產品事業部的服務提供者，產品事業部是設備的使用者，也就是技術裝備本部的市場。技術裝備本部在簽訂了服務合同後，改變了原來的設備管理方式及觀念，將產品事業部的要求——即市場的要求目標，層層分解到每個員工，員工從所負責區域的服務中獲取報酬。不僅如此，如果技術裝備本部的服務做得不好，事業部索賠的同時，其可使用社會上的設備管理服務，這樣技術裝備本部必須提供優質的服務才有市場。因此，海爾所做的表面上似乎是在組織內部作改變，實際上卻形成了與市場緊密相聯系的大市場鏈。「業務流程再造」是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網路結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網路化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。通過市場鏈把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接「顧客」，每一個流程都與「市場」零距離。流程的工作方式是針對「顧客」的要求「主動做」，而不是「待向上級請示後再做」，從而快速滿足顧客的個性化要求。

以市場鏈為紐帶的業務流程再造主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成，以索酬(S)、索賠(S)、和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿意度最大化為目標，以「訂單」為憑據，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平台基礎上形成每一個人(流程)都有自己的顧客、每一個人(流程)都與市場零距離、每一個人(流程)的收入都有市場來支付的管理運營模式。主要特徵體現在：

(1)以SST為手段。所謂的SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個漢語拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程中出現問題時，由利益相關的第三方制約並解決問題。所謂利益相關的第三方是指海爾集團法律中心成立的內部仲裁庭，它負責市場鏈運作過程中上下流程、上下工序的責任界定和契約糾紛，為市場鏈把脈問診，確保流程高效運作。再造後形成的業務流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段，形成業務流程「市場鏈」，在每一流程內的上道工序與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的「市場鏈」。

(2)以「訂單」為憑據。商流本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成客戶訂單為目標，根據業務流程順序分解成一系列內部流程「訂單」，通過內部「訂單」的履行達成完成終端客戶的訂單目標，流程之間以「訂單」為依據形成市場契約關系。

(3)以企業文化和OEC管理為平台，價值分配市場化。OEC管理貫穿於企業整個內部市場鏈，流程之間的內部「訂單」履行以OEC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規定的時間、地點和條件下迅速完成訂單的各項內容，再造後所有的業務流程與崗位的收益不再是「大鍋飯」，而是全部由自己服務的「顧客」來支付，這是價值分配與激勵機制領域的一次深刻革命。

4 海爾業務流程再造模式中蘊含的管理創新

隨著知識經濟和經濟全球化浪潮的到來，人們的需求日益表現出個性化、多樣化特徵，市場競爭日趨激烈，面對復雜多變的外部環境，海爾的以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式為企業界實施管理創新、積極應對市場挑戰、促進企業可持續發展提供了一種嶄新的觀察視角和可供借鑒的思路。海爾在經營規模相對比較大的情況下仍能保持快速的發展，關鍵在於海爾形成了適應自身發展的、全新的創新系統，海爾把它總結為：觀念創新是先導，戰略創新是方向，技術創新是手段，組織創新是保障，市場創新是目的。海爾業務流程再造模式中蘊含的管理創新具體體現在以下幾個方面。

4．1 觀念創新

海爾的管理創新首先來源於觀念的創新，其觀念創新之處在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠，也就是說以市場和顧客作為價值評價和分配的標准。通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，如果哪一個崗位和流程既沒有獲得索酬，又沒有被索賠，這就「閘」出了問題，並由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題，這就是跳閘。即形成這樣一種觀念，每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。通過市場鏈機制激發了員工的創造性和責任心。

4．2 組織結構創新

在海爾的「市場惟一不變的法則就是永遠在變」的觀念下，其組織結構必然隨著其戰略目標的轉移和市場環境的變化而不斷創新。從實施海爾名牌戰略的職能式結構，到適應海爾多元化擴張戰略的事業本部制組織結構，再到實現海爾國際化戰略目標的流程型網路結構，體現了海爾的組織結構創新之路，流程型網路結構實現了由傳統的功能型組織向流程型組織的轉變，是一種對傳統組織結構徹底的創新，是「業務流程再造」的必然結果。真正面向顧客的流程型網路結構帶來了企業整個系統功能的創新。海爾的實踐證明，流程再造後的企業實現了三種效果，即與顧客零距離、資金零佔用、質量零缺陷，使海爾的經營管理水平進入了更高的層次。

4．3 管理集成創新

海爾的市場鏈集成模式，在橫向層次上把企業內部業務流程價值鏈活動通過SST機制整合起來；在縱向層次上，優化整合了分供方價值鏈、買方價值鏈、渠道價值鏈，形成了一個基於市場化關系的、縱橫交錯的網路結構，獲得了價值鏈集成效益。從管理體繫上看，把分屬於不同業務流程的先進管理技術通過市場鏈集成起來，形成一個完整、系統的管理體系，把市場的壓力通過相互咬合業務流程無差異地傳遞給每一個崗位，使信息的流動貨幣化，加快了信息溝通和反饋的速度，全面激活了流程的活力，進而在以OEC管理法為核心的管理基礎平台上，把核心流程與支持流程集成起來，形成了一個最大限度的、共享企業資源的管理集成平台。

4．4 價值分配方式創新

海爾的價值分配機制是以用戶滿意為標準的價值分配方式，它既不是傳統意義上的按勞分配方式，也不是按資分配方式，而是一種按結果分配，這種結果就是市場認可和用戶滿意。也就是在以市場交易為基礎規則的平台上，以客戶滿意(索酬)與否(索賠)和以其投入獲得最終市場評價結果為獲得報酬的標准。海爾提出並實施的全員市場工資分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特別是OEC管理平台、海爾文化平台、基於市場鏈的業務流程再造平台。在海爾，無論是直接面對外部市場的核心流程，還是面向內部用戶的支持流程，都建立起了一整套互相銜接的、互相咬和的、可操作的工資分配體系。海爾的這種價值分配機制是激勵機制領域內的一次深刻的革命，是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價機制有效運作的根本保證。

5 對海爾業務流程再造模式的經濟學分析

羅納德·科斯在《企業的性質》和《交易成本問題》兩篇文章中指出，交換經濟條件下企業之所以產生是為了節約交易費用，企業與市場是替代性制度安排。企業邊界決定於企業和市場的均衡，即企業內的邊際組織費用與市場邊際交易費用相等之處。企業最顯著的特點是價格的替代物，這樣就有兩種制度來協調和配置資源：在企業外部，價格運動指揮生產，它通過一系列市場交易來協調；在企業內部，市場交易被取消，市場交易的復雜結構由廠商內部的協調來代替，由它來指揮生產。隨著企業規模的持續擴大，交易費用逐步提高，效益增長緩慢，企業發展停滯不前，「大企業病」便顯現出來。

威廉姆森教授對等級結構組織缺陷的研究告訴我們：不同性質的組織原諒失誤的程度是不同的——家庭組織具有很強的、原諒失誤的傾向，而市場體制則是「鐵面無情」的，它從不「寬容」失誤，一旦失誤必然遭受懲罰(即付出代價)。但在一體化大企業中(不妨設B兼並了S，B和S均為獨立的企業)，許多失誤在很大程度上可以通過解釋得到諒解，例如S的成本上升，它可以找出很多原因來「討個說法」，如果這些理由有說服力，其行為很容易被默許，成本上升的現實也就不會改變。而市場體制是不會聽從任何解釋的，成本上升就意味著利潤減少，未被兼並的S只能通過超常的努力改善現狀。

藉助阿爾文·古爾德納的「互惠規范」不難發現，與獨立企業之間的關系相比，大企業內部的各部門之間相互包庇和相互維護的傾向更為嚴重。在某些情況下，企業中現有的部門領導都不願取消本部門而導致本身領導權的喪失，便生長一種相互包庇、相互助長的傾向，使企業中本來已經沒有存在意義的部門得以保留；另一種更為嚴重的情況是，相互維護而形成的「企業關系網」有可能會使決策者信息不充分或被錯誤的信息「蒙蔽」而「因人設事」，從而導致投資膨脹或企業不合理擴張，企業的費用或損失由此而生。

海爾實施的以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造管理創新模式與上述經濟學家的思想不謀而合，其根本的目的旨在徹底解決「大企業病」問題，促進企業的可持續發展。「市場鏈」是在集團宏觀調控下，把市場經濟中的利益調節機制引入到企業內部，即市場機制的企業內部化，它打破了市場的屏蔽效應，使每一位管理者和員工都感受到了市場競爭的壓力和「鐵面無情」，認識到「報酬來源於市場」，只有得到「顧客」(內部顧客和外部顧客)的認可和接受，才能獲得報酬，市場是不會「寬容」失誤和過錯的；同時使每一位員工成為獨立經營的主體，極大限度地激發了廣大員工創造力的發揮，使之由被動執行任務的工作責任心轉變為主動創造

型責任心。基於以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式所確立的新流程觀念(即直接面對「顧客」的、具有高度經營決策權的完整業務流程)大大降低了企業內部的交易費用，提高了經營效率和響應市場的速度。建立在新流程觀念基礎上的流程網路型組織結構優化整合了企業內部的管理資源和市場資源，徹底取消了一些可有可無、職能重疊的管理機構，減少了管理層次，並在很大程度上解決了「小集團利益」和部門之間的相互包庇與維護的傾向。在OEC管理平台上，通過SST手段，核心流程(產品本部和推進本部)和支持流程(職能中心)之間職責明確，運轉協調，信息溝通渠道暢通，信息反饋和決策速度大大提高，有效地解決了決策者信息不充分或被信息「蒙蔽」的問題，提高了企業的管理效率和響應市場的速度。

總之，海爾以其成功的、富有創新性的管理變革，從戰略發展的視角，揭示出其價值創新的深刻內涵，為我們提供了一種新型的管理範式。面對21世紀經濟全球化和知識經濟帶來的各種機遇和挑戰，企業如何在激烈的國際競爭中贏得優勢，實現可持續發展，海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式為之提供了一種全新的戰略方向和經營觀念，也為企業界深人探討研究這一課題、樹立價值創造型企業的經營理念開拓了值得借鑒的嶄新思路。