青島金王集團的財務目標

㈠ 中國有哪些大型的對外投資企業

首先，現在已經有相關專題的書籍銷售了，你可以去借一本看看： http://www.welan.com/226327/ 其次，給你看看一篇這一專題的分析文章，對你應該有所啟發： 中國企業對外直接投資：優勢、特點與問題 2004-07-07 08:42 對外直接投資是我國「走出去」戰略的重要組成部分 , 也是維護我國家經濟安全 , 積極應對經濟全球化帶來的挑戰 , 主動參與國際分工 , 利用好兩種資源兩個市場 , 規避國外貿易壁壘 , 吸收國外的先進技術和管理經驗以及及時掌握外部信息的積極舉措。近二十多年來 , 由於政府的支持和企業的努力 , 我國對外直接投資持續增長。據商務部統計 , 截止 2003 年底 , 我國對外直接投資企業累計 7470 家 , 投資金額 114 億美元 ( 據聯合國貿發會議統計 , 中國累計對外投資金額近 350 億美元 , 約相當於韓國的對外投資規模 ), 目的地多達 167 個國家和地區。盡管如此 , 我國對對外直接投資的相關研究卻比較有限。本文試對中國企業對外直接投資的理論依據、競爭優勢、突出特點、 碰到的困難和問題以及相關的對策建議進行一些分析和探討。 一、我國企業對外直接投資的競爭優勢 1、大中型公司具有所有權優勢和內部化優勢 改革開放以來 , 我國已經形成了一批有競爭力的大中型跨國公司 , 它們具有雄厚的資金和技術實力 , 引進國外先進的管理理念 , 在國際競爭中明顯具備所有權優勢和內部化優勢 , 如中國國際信託投資公司、中石化、海爾集團和首都鋼鐵總公司等 , 在境外市場競爭中處於比較有利的地位。 英國著名的跨國公司問題研究專家約翰？H ？鄧寧教授 , 提出了著名的「國際生產折衷理論」, 已成為研究跨國公司經濟活動的主流理論學派 , 被世界公認為是指導跨國公司實踐的權威理論。該理論認為 , 一個企業如果具有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢時 , 就完全具備了對外直接投資的條件。有學者認為中國是發展中國家 , 中國企業與西方雄厚實力的大企業相比不具備所有權優勢 , 在內部化優勢和區位優勢方面也相形見拙 , 所以鄧寧的國際生產折衷理論不適合於解釋中國企業的境外直接投資行為。 但本人認為以上觀點值得分析和探討。 首先 , 鄧寧所提出的境外投資企業的 3 種競爭優勢 , 並非絕對地超過其他競爭對手的綜合優勢 , 而是一種相對優勢。在科技進步日新月異的今天 , 任何一個企業不可能在某個行業永遠佔有絕對優勢地位 , 並且其相對優勢地位在激烈競爭中也會不斷發生變化。其次 , 中國企業經過幾十年的技術引進、吸收和創新以及自主開發 , 生產規模、技術、產品日益成熟, 已具備了相當的競爭優勢 , 如果向其他發展中國家投資 , 是具備相當的所有權和內部化優勢的 , 近年來對發展中國家直接投資所取得的成績即為明證。鄧寧教授的國際生產折衷理論對中國企業的境外投資具有一定的借鑒作用。 2、小型企業亦擁有比較優勢 發展中國家歡迎外國資本的流入 , 但其能提供的投資環境並不完善 , 市場范圍小 , 從客觀上限制了國際大型跨國公司的進入。我國小型企業尚處於小規模階段 , 可避免與大型跨國公司的激烈競爭 , 適合發展中國家投資環境的需要。另外 , 中國跨國公司派出人員的費用 和出口零部件相對便宜 , 使中國境外加工的產品能以低價佔領國外市場。美國經濟學家威爾斯的小規模技術理論指出 , 發展中國家跨國企業的競爭優勢來自與其母國的市場特徵緊密相關的低生產成本 ；英國經濟學家勞爾的技術地方化理論也證明了落後國家企業以比較優勢參 與國際生產和經營活動仍可具有一定的競爭能力。中國企業實現跨國經營 , 開展境外直接投資 , 從理論上說是具有可行性的。應當指出的是 , 上述兩個理論從不同方面闡明了發展中國家企業在跨國經營中的競爭優勢 , 指出了發展中國家企業發展境外直接投資的可能性 , 對於指導發展中國家企業境外投資具有重要意義。兩理論有一共同點 , 即強調發展中國家跨國公司具有競爭優勢不是絕對優勢 , 而是相對優勢。這個「相對」主要包括兩個方面 : 一方面相對於發達國家的跨國公司 , 發展中國家的跨國公司擁有更加適合當地市場條件的生產技術 , 因此 , 在同類型發展中國家市場中具有競爭優勢 ；另一方面 , 相對於欠發達國家的當地企業 , 許多發展中國家的跨國公司又具有先進的生產技術 , 因而具有競爭優勢。我國企業發展境外直接投資正是具備了這種相對優勢。 3、中國擁有自主知識產權的技術和產品 我國長期自主開發形成了某些傳統專有技術和高精尖技術 , 如中葯、氣功、園林、烹調、生物工程和航天技術等 , 較絕大多數發展中國傢具有明顯的競爭優勢 , 可以在中國對外直接投資中一顯身手。 4、中國的特殊產品和特有渠道 中國特殊產品 , 如中式菜餚和中醫等具有鮮明的特色 , 為特定消費者一一華人所鍾愛。這些華人雖然居住他鄉 , 但有相同的文化語言背景 , 互相之間容易溝通。依靠這種特有的華人渠道 , 在僑民集中的地區直接進行投資設廠 , 生產特殊產品 , 是中國跨國公司發展境外直接投資的一種特有優勢。福建省是著名的僑鄉 , 絕大多數福建海外企業是通過華僑牽線搭橋建立起來的。 5、政策環境良好 中國與大多數國家簽有投資保護協定和避免雙重征稅協定 , 這為中國企業對外直接投資提供了必要的保護和良好的政策環境。 6、中國綜合國力的提高和外匯儲備的增加 目前 , 中國 GDP 總值位居世界第四 , 人均 GDP 突破 1000 美元 , 在一些沿海發達城市甚至超過 5000 美元。截止 2003 年底 , 我國外匯儲備達 4033 億美元。這些為我國企業開展對外直接投資提供了強大保障 , 提高了外商與中國企業開展合資合作的信心和決心。中國綜合國力的增強和外匯儲備的增加已成為我國企業發展境外直接投資的一項重要競爭優勢。 二、當前我國企業對外直接投資的突出特點 1、境外投資企業規模小 , 產業集中 , 生產性企業以合資為主 , 國有企業盈利少 目前我國境外投資企業中平均投資規模約 153 萬美元 , 產業大多集中在貿易領域 ( 約占總投資的 60%), 生產性企業的 70% 以合資為主 , 虧損或持平企業約占 2/3, 盈利企業僅有 1/3 。 2、每年對外直接投資規模不大 , 但增長迅猛 , 投資目的地國逐漸從發達國家轉向發展中國家 2003 年我國對外直接投資金額為 21 億美元 , 增長 110%, 其中53% 的投資流向發展中國家 ( 發達國家占 33%, 港澳地區占 14%)。 3、經營主體和經營方式多元化 我國的境外投資正在從單一的國有企業對外直接投資向多種所有制經濟主體對外直接投資轉變 , 從在境外設立流通領域的貿易企業和貿易機構為主向設立境外加工貿易企業和專業市場等形式轉變。特別是民營企業已成為我境外直接投資的「黑馬」。由於產權清晰 , 機制靈活 , 民營企業對外直接投資成功率很高 , 如青島金王集團和浙江萬象集團等。 4、在國外設立高新技術研發中心已成為我國對外直接投資的新亮點 在境外設立研發中心可以有助於利用國外的技術創新來改進和提高國內產品的技術含量 , 學習國外先進的管理經驗和企業運行模式 , 促使我國產品在國際競爭中處於更為有利的地位 , 如山東的海爾集團和浙江省的華立集團分別在美國和日本設立了研發中心 , 通過境外產 品開發來推動國內產品的技術升級和出口競爭力的提高。 5、並購國外企業以獲得技術或生產許可證已成為對外直接投資的新方式 例如 , 三九制葯集團收購日本東亞制葯公司和上海電器集團收購日本秋山印刷廠都是成功的例子。

㈡ 青島金王集團的集團簡介

公司名稱：青島金王集團 創始人：陳索斌
業務：蠟燭時尚禮品，青島金王集團主要從事家居用品、洗浴用品、石油開采、蠟燭產品及零售業。
規模：集團在美國、歐洲、越南等地設立了24家分支機構，全球擁有員工5000餘人。青島金王是日用消費品蠟燭類行業中亞洲第一家、全球第三家上市公司，是亞洲同行業規模最大、綜合實力最強的時尚家居用品生產商、集研發、設計、生產、銷售於一體的高新技術企業。
市場份額：在中國出口的蠟燭製造產品總量中佔15%
成長路徑：藉助世界商業巨頭打開國際市場，繼而拓展國內市場
集團榮譽：公司先後被評為中國名牌、中國出口名牌、國家重點高新技術企業
金王的目標是：在2008～2013五年內，發展成為全球同行業規模最大、實力最強的國際化企業！
集團理念：領導潮流，給客戶創造最大的價值。

㈢ 寒假我想到青島即墨金王集團做社會實踐調查，請問應該做什麼准備謝謝！

九年前，陳索斌做了件讓美國人感興趣的事，把金王產品成功打入了沃爾瑪，在國際市場占據了一席之地
「出口三支蠟燭等於一台冰箱的利潤」，這樣的商業傳奇由青島金王集團書寫而成。
今天的青島金王集團，是中國最大的蠟燭時尚禮品等消費品生產供應商。2005年，金王國外國內的總銷售額達16億元，產品在國外銷售遍及110多個國家與地區，直接為全球1500餘家客戶服務。金王還是中國同行業進入沃爾瑪、家樂福設立專櫃的第一家企業。
「在歐美，金王的銷售量相當於平均在每4個家庭中，就有一家使用一件kingking的產品」，金王集團總裁陳索斌無比自信。
進入世界商業巨無霸網路
1993年，陳索斌扔掉了「金飯碗」，與四個朋友一起東拼西湊了不足2萬元資金，辦起了小企業。通過調查，他發現，全世界每年蘊藏著120多億美元的燭光製品需求量，其中歐美等發達國家與地區佔75%以上份額，全球圍繞蠟燭產業所生產裝飾配套的燭台、工藝品、花等約占這個市場的37%的額度，特別是以玻璃為配套的產品占的比例達到25%以上。換句話說，玻璃燭台等製品每年在全球將產生不低於30億美元貿易額。
「玻璃製品恰恰是中國最不缺乏的產業資源，利用好玻璃基礎起步，金王將實現超常規的發展，接近自己設立的核心目標」，身居國內的陳索斌看到了這樣一個商業機會。
站在國際市場的高度，陳索斌開始規劃金王的創業和發展藍圖。
金王從廣交會接到第一筆訂單開始，相繼又在德國法蘭克福展、美國芝加哥展等國際大型展會上初獲成功，此時陳索斌已經看到金王與國際市場強手的差距，也看到更加廣闊的市場前景。陳索斌將目標直指世界500強的商業巨無霸集團。
1997年，金王試圖與美國沃爾瑪集團接觸，但這個世界頂級的跨國企業根本沒有理會金王的洽談意向。
陳索斌沒有善罷甘休，他安排好國內的事情後飛到了美國，打算做一件讓美國人「感興趣」的事。
在美國洛杉磯緊靠沃爾瑪商場最繁華的商業街，陳索斌不聲不響租下了一角櫃台，開設了一個金王kingking品牌蠟燭、玻璃、時尚禮品的專櫃，並在當地知名的報紙上打出廣告，承諾顧客可以登記購買，如果貨晚到一天，賠償5美元。幾天後，登記的顧客在金王專櫃前排起了長龍，一直延伸到大街上。此事引起洛杉磯新聞媒體的極大興趣，金王品牌一夜間紅遍洛杉磯。
第二天，沃爾瑪的一個雇員不相信有這樣的好事，也跑來看。陳索斌在與他閑談中傳遞了一個「信息」——金王人一直對自己的產品質量有高度信心，並以誠實從商來做事。陳索斌還「透露」了金王內部的一個秘密：金王把產品銷售分成三類，第一類為當月投放市場的新產品，毛利潤確定在70—100%；第二類為投放市場超過半年的產品，毛利潤比第一類下調60—80%；第三類為投放市場一年以上的產品，毛利潤不超過5%。這個分類法則，一方面細分了市場，使金王明確了對不同產品的市場定位，另一方面也促進了金王產品不斷推陳出新。
回到沃爾瑪，那位雇員對這家名叫金王的中國企業大加贊賞。終於，1998年美國沃爾瑪通過對金王kingking的嚴格驗廠，向金王開放了其在全球的連鎖店。1999年，金王和沃爾瑪的交易金額為300萬美元，此後每年以100%的速度遞增，到2005年，兩家的訂單金額已經達到了3000萬美元。隨後，金王產品又挺進德國麥德龍、法國家樂福等世界500強商業集團，與世界500強前17家企業建立了長期穩定的合作關系。
去年3月，金王集團在韓國設立了一家海外工廠，預計年銷售額可以達到1500萬美元，約占集團總銷售額的十分之一。
就銷售額而言，金王已經在世界蠟燭製造商中排名第三，盡管它約1.9億美元的銷售額距離前兩名15億美元、5億美元還比較遠，但它已經在國際市場佔得了一席之地。
回頭開拓國內市場
總結成功的關鍵，陳索斌認為，是金王牢牢抓住了科技創新與市場拓展（尤其是海外市場拓展）兩個源頭，帶動中間製造環節的快速升級。
「一個穩健的企業必須有健康合理的市場分布，金王不能只依賴美洲、澳洲的市場來生存與發展」，陳索斌告訴記者。他的策略是，沃爾瑪一家的銷售比重不能超過金王總銷售額的30%，「金王不能只靠哪一家客戶生存」。
因此，在開拓國外市場成功之後，金王又掉過頭來開發國內市場，制定了「無內不穩、無外不強」的戰略。
現在，金王在北京、上海、廣州等36個城市「克隆」了很多家專賣店，利潤比例正在金王的財務報表上迅速增長。「重要的是，金王自從2000年至今開設的每一家店都有很滿意的贏利，成本、服務、速度是我們支撐這些時尚店面的『內功』」，陳索斌說。
盡管如此，金王「孵化」這些專門店並不是看重目前的利潤，關鍵在於，它能在全國布開一張網路，填補時尚禮品的國內空白市場，從而確立自己的領導地位——這是金王應對入世後國外巨鱷進入中國市場的關鍵「殺手鐧」。按計劃，金王要在5年內在亞洲地區開設1000家自己的專賣店。
如今，陳索斌正以理性的經營思維繼續規劃金王的藍圖：金王爭取用5年時間在全國鋪開一個龐大中國時尚禮品專賣市場網路，為國內外廠家提供在中國范圍內的快速銷售平台。
目前，在中國出口的蠟燭製造產品總量中，金王集團一家企業佔到了15%的市場份額。這家銷售額超過10億元的企業，近年來其銷售額和利潤一直保持著40%的增長速度。
《長征》是對陳索斌影響最大的一本書，「金王離真正的成功還很遠，我們仍然在『長征』的路上」，陳索斌說。
青島金王集團主要從事家居用品、洗浴用品、石油開采、蠟燭產品及零售業。在美國、歐洲、越南等地設立了24家分支機構，全球擁有員工5000餘人。
青島金王是日用消費品蠟燭類行業中亞洲第一家、全球第三家上市公司，是目前亞洲同行業規模最大、綜合實力最強的時尚家居用品生產商、集研發、設計、生產、銷售於一體的高新技術企業。
公司先後被評為：中國名牌、中國出口名牌、國家重點高新技術企業
金王的目標是：在未來五年內，發展成為全球同行業規模最大、實力最強的國際化企業！
金王Kingking能成為全球蠟燭、玻璃和時尚工藝品行業的領先者，單品單工廠手工蠟燭生產規模進入全球同行業前三位，全依賴每一位員工認同「領導潮流，給客戶創造最大的價值」的經營理念，發揮一切讓客戶滿意，為客戶提供高品質產品和優良服務的企業精神。
自1993年公司成立以來，擁有核心技術的Kingking品牌產品已暢銷世界50多個國家和地區。國際領先的研發中心，被世界500強企業瑞典宜家評定為亞太地區唯一授權的蠟燭產品標准檢測機構。企業先後被評為：國家級重點高新技術企業、國家級重點扶持名牌出口企業、-國家多項火炬項目實施基地、中國科技企業技術創新先進單位、中國2005-2006年度「商務部重點培育和發展的出口名牌」。
服務客戶包括美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍等18家世界500強企業，是沃爾瑪全球同行業采購第一供應商，並被評為「沃爾瑪2004年度國際重要供應商」。金王Kingking已在美國、歐洲和韓國設立集設計、銷售、生產於一體的子公司，一個不斷滿足客戶個性化需求和服務的國際化網路正越來越快的貼近客戶。

開放分類：

㈣ 財務目標是什麼

本節助你回答下列問題：

我希望退休時的物質生活如何？我如何替孩子儲備高等教育基金？我能從何種投資中獲益最多？

本節的問題可幫助你訂立的目標是關於在某個年齡階段之前建立一定的財富基礎、擬定家庭預算、儲蓄旅遊基金、控制信用額度的使用情況等。

比方說，你可能發現自己訂立的目標與下列各點類似：

1?明年的收入要比目前增加30％。

2?每個月替每個孩子購買100美元的儲蓄。

3?40歲賺到500萬。

為了幫助你更明確地訂立財務目標，本節分為4個部分：

收入：

這部分的問題幫助你建立的目標是關於你的年收入、收入的長期增長，以及負債的減少。

儲蓄與投資：

這部分問題幫助你訂立的目標是關於運用手上的余錢做短期和長期的計劃和需要。

退休：

這部分的問題幫助你擬定目標來規劃退休後的財務狀況。

財務計劃：

這部分問題幫助你擬定的計劃可以確保個人的財務資源及物質財產都能如你所願地處置。

●收入1?請實際地說出你今年、5年內、10年內想賺多少錢？你如何加以實現？

2?除了薪金以外，你如何創造更多收入？打算何時開始？

3?你如何在今年內使收入加倍？

4?你如何使收入大大地改善？

5?有哪些其他財務目標是你希望能達成的？

●儲蓄與投資6?今年你打算儲蓄及投資多少錢？你會從何處開始投資？

7?每次發工資時你打算存多少錢？

8?你要存多少錢當做應急基金？何時開始？

9?你打算每年存多少錢當做孩子的大學教育基金？何時開始實行？

10?今年你打算預留多少錢做度假或買禮物使用？如何開始實行？

11?你想擁有哪個公司或企業的股票？你打算何時開始投資？

12?你如何分配資產以使收入最大、稅金最小？

13?你為自己和家人投保何種壽險？何時開始？

14?你想為自己投保多少金額，以防受傷失去工作能力時，仍能有所保障？你打算何時做此安排？

15?你希望自己10年後的凈資產達到多少？你現在能開始從事哪些投資策略以便達成這個目標？

16?你能做些什麼以降低稅金？你如何學習這些方面的知識，比方說參加研討會？何時開始？

17?明年內你希望能償清哪些債務？你會從哪一項開始，以及何時將之償清？

18?你能明確地做些什麼以減少債務的發生？你應做哪些犧牲以便達成這個目標？

19?你希望能多了解哪些金融投資策略？如何以及何時開始？

20?還有哪些其他財務目標是你想達成的？

●退休21?你想在什麼年紀退休？

22?你希望退休時資產達到多少？你現在應做些什麼以達成這個目標？

23?你希望退休時每個月能有多少收入？你如何達成這個目標？

24?你退休時的收入來源有哪些，你希望從這些收入來源中獲得多少？

25?你每個月要儲蓄或投資多少錢以便達到你的退休目標？

26?你如何調整財務狀況以確保退休時的收入能跟上通貨膨脹的腳步？

27?你如何能確保你死後，配偶的退休收入無誤？何時開始實行？

28?如果有必要，你退休後打算做什麼工作以增加收入？你現在能學些什麼讓將來的轉行更加容易？

29?退休後你想住在哪裡？你要如何了解這個地方？

30?哪些額外的退休目標是你想達到的？

●財務計劃31?你希望你的墓誌銘上寫些什麼：在此長眠的是……從現在開始，你能做些什麼，改變什麼或消除什麼，以無愧於墓碑上所載的文字？

32?你想要人們記得你什麼？你想留下什麼遺囑？

33?你打算何時立下或修改遺囑？

34?你希望誰來管理你的財產？

35?你想如何分配財產？

36?如果有一天你的心智或身體殘障，你希望針對你的生命做出怎樣的決定？你應如何安排才能使家人順從你的意願？

37?你希望自己有怎樣的葬禮？你希望家人能做怎樣的安排？

38?如果你很早去世，你希望誰來做你孩子的監護人？你應預先做怎樣的安排？

39?你應在財務上做怎樣的安排，以便能支付你或配偶的葬禮？

40?你死後家人需要多少收入才能維持現在的生活標准？你如何達成這個目標？

41?你如何將家人所需償付的遺產稅減到最少？

42?還有其他哪些關於財產目標是你想要達成的？

㈤ 青島金王集團的發展歷程

1993年，金王集團總裁陳索斌扔掉了「金飯碗」，與四個朋友一起東拼西湊了不足2萬元資金，辦起了小企業。通過調查，他發現，全世界每年蘊藏著120多億美元的燭光製品需求量，其中歐美等發達國家與地區佔75%以上份額，全球圍繞蠟燭產業所生產裝飾配套的燭台、工藝品、花等約占這個市場的37%的額度，特別是以玻璃為配套的產品占的比例達到25%以上。換句話說，玻璃燭台等製品每年在全球將產生不低於30億美元貿易額。「玻璃製品恰恰是中國最不缺乏的產業資源，利用好玻璃基礎起步，金王將實現超常規的發展，接近自己設立的核心目標」，身居國內的陳索斌看到了這樣一個商業機會。站在國際市場的高度，陳索斌開始規劃金王的創業和發展藍圖。金王從廣交會接到第一筆訂單開始，相繼又在德國法蘭克福展、美國芝加哥展等國際大型展會上初獲成功，此時陳索斌已經看到金王與國際市場強手的差距，也看到更加廣闊的市場前景。陳索斌將目標直指世界500強的商業巨無霸集團。
1997年，金王試圖與美國沃爾瑪集團接觸，但這個世界頂級的跨國企業根本沒有理會金王的洽談意向。陳索斌沒有善罷甘休，他安排好國內的事情後飛到了美國，打算做一件讓美國人「感興趣」的事。在美國洛杉磯緊靠沃爾瑪商場最繁華的商業街，陳索斌不聲不響租下了一角櫃台，開設了一個金王kingking品牌蠟燭、玻璃、時尚禮品的專櫃，並在當地知名的報紙上打出廣告，承諾顧客可以登記購買，如果貨晚到一天，賠償5美元。幾天後，登記的顧客在金王專櫃前排起了長龍，一直延伸到大街上。此事引起洛杉磯新聞媒體的極大興趣，金王品牌一夜間紅遍洛杉磯。第二天，沃爾瑪的一個雇員不相信有這樣的好事，也跑來看。陳索斌在與他閑談中傳遞了一個「信息」——金王人一直對自己的產品質量有高度信心，並以誠實從商來做事。陳索斌還「透露」了金王內部的一個秘密：金王把產品銷售分成三類，第一類為當月投放市場的新產品，毛利潤確定在70—100%；第二類為投放市場超過半年的產品，毛利潤比第一類下調60—80%；第三類為投放市場一年以上的產品，毛利潤不超過5%。這個分類法則，一方面細分了市場，使金王明確了對不同產品的市場定位，另一方面也促進了金王產品不斷推陳出新。回到沃爾瑪，那位雇員對這家名叫金王的中國企業大加贊賞。終於，1998年美國沃爾瑪通過對金王kingking的嚴格驗廠，向金王開放了其在全球的連鎖店。1999年，金王和沃爾瑪的交易金額為300萬美元，此後每年以100%的速度遞增，到2005年，兩家的訂單金額已經達到了3000萬美元。隨後，金王產品又挺進德國麥德龍、法國家樂福等世界500強商業集團，與世界500強前17家企業建立了長期穩定的合作關系。
2007年3月，金王集團在韓國設立了一家海外工廠，年銷售額達到1500萬美元，約占集團總銷售額的十分之一。就銷售額而言，金王已經在世界蠟燭製造商中排名第三，盡管它約1.9億美元的銷售額距離前兩名15億美元、5億美元還比較遠，但它已經在國際市場佔得了一席之地。 總結國外市場成功的關鍵，陳索斌認為，是金王牢牢抓住了科技創新與市場拓展（尤其是海外市場拓展）兩個源頭，帶動中間製造環節的快速升級。「一個穩健的企業必須有健康合理的市場分布，金王不能只依賴美洲、澳洲的市場來生存與發展」，陳索斌告訴記者。他的策略是，沃爾瑪一家的銷售比重不能超過金王總銷售額的30%，「金王不能只靠哪一家客戶生存」。因此，在開拓國外市場成功之後，金王又掉過頭來開發國內市場，制定了「無內不穩、無外不強」的戰略。
金王在北京、上海、廣州等36個城市「克隆」了很多家專賣店，利潤比例正在金王的財務報表上迅速增長。「重要的是，金王自從2000年開始開設的每一家店都有很滿意的贏利，成本、服務、速度是集團支撐這些時尚店面的『內功』」，陳索斌說。盡管如此，金王「孵化」這些專門店並不是看重目前的利潤，關鍵在於，它能在全國布開一張網路，填補時尚禮品的國內空白市場，從而確立自己的領導地位——這是金王應對入世後國外巨鱷進入中國市場的關鍵「殺手鐧」。金王在5年內在亞洲地區開設1000家自己的專賣店。

㈥ 青島金王集團的財務狀況

該公司2004年主營業務利潤、利潤總額、凈利潤較2003年分別增長了33.35%、31.80%、36.36%，繼續保持大幅增長的態勢。公司利潤的增長，一方面受益於主營收入的大幅增長和嚴格的生產成本控制，另一方面受益於公司期間費用的有效控制。2005年公司的主營業務利潤、利潤總額、凈利潤較2004年分別下降了4.36%、24.21%、21.38%。公司有針對性地進行了產品結構調整，主動放棄部分毛利率大幅降低的產品的訂單，導致主營業務收入、主營業務利潤與2004年基本保持平穩。同時，為了應對上述不利因素影響，公司加大研發力度，增加人員儲備及新產品開發投入，帶來管理費用上升；對部分新客戶延長還款期，流動資金貸款增加，導致財務費用增長。上述期間費用較2004年增長，是2005年利潤總額、凈利潤等指標較2004年下降的主要原因。2006年，在化解市場風險，促進主營業務收入、主營業務利潤增長的基礎上，公司也同時加強了對期間費用的預算及實際控制措施，2006年利潤總額、凈利潤等指標均將扭轉2005年出現的短期下滑局面。2006年1－6月，公司實現凈利潤1066.637萬元，較2005年同期增長33.07%。

㈦ 青島金王集團的財務問題

作為一名會計,在面試時要讓人感覺你是一個沉穩細心的人,留下一個好的印象是很重要的.當然你要讓對方知道你的專業知識和職業素質.

現在會計面試稍微好點的公司要求有幾年的工作經驗，然後要求有會計師以上的職稱，最後要求本科以上文憑。
在會計面試過程中，面試人員喜歡問的問題是：

1.你為什麼離開以前的公司。

2.你目前的工作是什麼，說說你工作的流程。

3.你覺得費用支出如何處理。（一般為服務行業）

4.公司成本如何核算。（一般為製造企業）

在會計面試之前也應該做些准備，首先了解應聘單位的企業性質，然後在看公司需要什麼樣的人才，例如會成本核算，你應該在這時多了解成本的內容，有些公司需要稅收方面的需要，你應該在這方面做點准備，例如面試者可能會問你，如何合理避稅，目前稅收的最新優惠政策是什麼，等等，你覺得面試官最有可能提出什麼問題，你心理都一定要點譜。

還有一有些題目是會計面試常見問題，供參考：

1.基本建設概預算的概念及內容

2.基本建設概算的基本要求

3.國家對基本建設資金施行的原則

4.基本建設會計報表包括哪些

5.基本建設竣工決算的意義

6.基建會計報表的編制要求

7.事業單位會計報表包括哪些

8.財政制度的三大改革是什麼

9.事業單位會計任務是什麼

10.給出兩個報表，做出分析。

㈧ 關於中國企業對外直接投資

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中國企業對外直接投資：優勢、特點與問題

2004-07-07 08:42
對外直接投資是我國「走出去」戰略的重要組成部分 , 也是維護我國家經濟安全 , 積極應對經濟全球化帶來的挑戰 , 主動參與國際分工 , 利用好兩種資源兩個市場 , 規避國外貿易壁壘 , 吸收國外的先進技術和管理經驗以及及時掌握外部信息的積極舉措。近二十多年來 , 由於政府的支持和企業的努力 , 我國對外直接投資持續增長。據商務部統計 , 截止 2003 年底 , 我國對外直接投資企業累計 7470 家 , 投資金額 114 億美元 ( 據聯合國貿發會議統計 , 中國累計對外投資金額近 350 億美元 , 約相當於韓國的對外投資規模 ), 目的地多達 167 個國家和地區。盡管如此 , 我國對對外直接投資的相關研究卻比較有限。本文試對中國企業對外直接投資的理論依據、競爭優勢、突出特點、 碰到的困難和問題以及相關的對策建議進行一些分析和探討。

一、我國企業對外直接投資的競爭優勢

1、大中型公司具有所有權優勢和內部化優勢

改革開放以來 , 我國已經形成了一批有競爭力的大中型跨國公司 , 它們具有雄厚的資金和技術實力 , 引進國外先進的管理理念 , 在國際競爭中明顯具備所有權優勢和內部化優勢 , 如中國國際信託投資公司、中石化、海爾集團和首都鋼鐵總公司等 , 在境外市場競爭中處於比較有利的地位。 英國著名的跨國公司問題研究專家約翰？H ？鄧寧教授 , 提出了著名的「國際生產折衷理論」, 已成為研究跨國公司經濟活動的主流理論學派 , 被世界公認為是指導跨國公司實踐的權威理論。該理論認為 , 一個企業如果具有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢時 , 就完全具備了對外直接投資的條件。有學者認為中國是發展中國家 , 中國企業與西方雄厚實力的大企業相比不具備所有權優勢 , 在內部化優勢和區位優勢方面也相形見拙 , 所以鄧寧的國際生產折衷理論不適合於解釋中國企業的境外直接投資行為。 但本人認為以上觀點值得分析和探討。

首先 , 鄧寧所提出的境外投資企業的 3 種競爭優勢 , 並非絕對地超過其他競爭對手的綜合優勢 , 而是一種相對優勢。在科技進步日新月異的今天 , 任何一個企業不可能在某個行業永遠佔有絕對優勢地位 , 並且其相對優勢地位在激烈競爭中也會不斷發生變化。其次 , 中國企業經過幾十年的技術引進、吸收和創新以及自主開發 , 生產規模、技術、產品日益成熟, 已具備了相當的競爭優勢 , 如果向其他發展中國家投資 , 是具備相當的所有權和內部化優勢的 , 近年來對發展中國家直接投資所取得的成績即為明證。鄧寧教授的國際生產折衷理論對中國企業的境外投資具有一定的借鑒作用。

2、小型企業亦擁有比較優勢

發展中國家歡迎外國資本的流入 , 但其能提供的投資環境並不完善 , 市場范圍小 , 從客觀上限制了國際大型跨國公司的進入。我國小型企業尚處於小規模階段 , 可避免與大型跨國公司的激烈競爭 , 適合發展中國家投資環境的需要。另外 , 中國跨國公司派出人員的費用 和出口零部件相對便宜 , 使中國境外加工的產品能以低價佔領國外市場。美國經濟學家威爾斯的小規模技術理論指出 , 發展中國家跨國企業的競爭優勢來自與其母國的市場特徵緊密相關的低生產成本 ；英國經濟學家勞爾的技術地方化理論也證明了落後國家企業以比較優勢參 與國際生產和經營活動仍可具有一定的競爭能力。中國企業實現跨國經營 , 開展境外直接投資 , 從理論上說是具有可行性的。應當指出的是 , 上述兩個理論從不同方面闡明了發展中國家企業在跨國經營中的競爭優勢 , 指出了發展中國家企業發展境外直接投資的可能性 , 對於指導發展中國家企業境外投資具有重要意義。兩理論有一共同點 , 即強調發展中國家跨國公司具有競爭優勢不是絕對優勢 , 而是相對優勢。這個「相對」主要包括兩個方面 : 一方面相對於發達國家的跨國公司 , 發展中國家的跨國公司擁有更加適合當地市場條件的生產技術 , 因此 , 在同類型發展中國家市場中具有競爭優勢 ；另一方面 , 相對於欠發達國家的當地企業 , 許多發展中國家的跨國公司又具有先進的生產技術 , 因而具有競爭優勢。我國企業發展境外直接投資正是具備了這種相對優勢。

3、中國擁有自主知識產權的技術和產品

我國長期自主開發形成了某些傳統專有技術和高精尖技術 , 如中葯、氣功、園林、烹調、生物工程和航天技術等 , 較絕大多數發展中國傢具有明顯的競爭優勢 , 可以在中國對外直接投資中一顯身手。

4、中國的特殊產品和特有渠道

中國特殊產品 , 如中式菜餚和中醫等具有鮮明的特色 , 為特定消費者一一華人所鍾愛。這些華人雖然居住他鄉 , 但有相同的文化語言背景 , 互相之間容易溝通。依靠這種特有的華人渠道 , 在僑民集中的地區直接進行投資設廠 , 生產特殊產品 , 是中國跨國公司發展境外直接投資的一種特有優勢。福建省是著名的僑鄉 , 絕大多數福建海外企業是通過華僑牽線搭橋建立起來的。

5、政策環境良好

中國與大多數國家簽有投資保護協定和避免雙重征稅協定 , 這為中國企業對外直接投資提供了必要的保護和良好的政策環境。

6、中國綜合國力的提高和外匯儲備的增加

目前 , 中國 GDP 總值位居世界第四 , 人均 GDP 突破 1000 美元 , 在一些沿海發達城市甚至超過 5000 美元。截止 2003 年底 , 我國外匯儲備達 4033 億美元。這些為我國企業開展對外直接投資提供了強大保障 , 提高了外商與中國企業開展合資合作的信心和決心。中國綜合國力的增強和外匯儲備的增加已成為我國企業發展境外直接投資的一項重要競爭優勢。

二、當前我國企業對外直接投資的突出特點

1、境外投資企業規模小 , 產業集中 , 生產性企業以合資為主 , 國有企業盈利少

目前我國境外投資企業中平均投資規模約 153 萬美元 , 產業大多集中在貿易領域 ( 約占總投資的 60%), 生產性企業的 70% 以合資為主 , 虧損或持平企業約占 2/3, 盈利企業僅有 1/3 。

2、每年對外直接投資規模不大 , 但增長迅猛 , 投資目的地國逐漸從發達國家轉向發展中國家

2003 年我國對外直接投資金額為 21 億美元 , 增長 110%, 其中53% 的投資流向發展中國家 ( 發達國家占 33%, 港澳地區占 14%)。

3、經營主體和經營方式多元化

我國的境外投資正在從單一的國有企業對外直接投資向多種所有制經濟主體對外直接投資轉變 , 從在境外設立流通領域的貿易企業和貿易機構為主向設立境外加工貿易企業和專業市場等形式轉變。特別是民營企業已成為我境外直接投資的「黑馬」。由於產權清晰 , 機制靈活 , 民營企業對外直接投資成功率很高 , 如青島金王集團和浙江萬象集團等。

4、在國外設立高新技術研發中心已成為我國對外直接投資的新亮點

在境外設立研發中心可以有助於利用國外的技術創新來改進和提高國內產品的技術含量 , 學習國外先進的管理經驗和企業運行模式 , 促使我國產品在國際競爭中處於更為有利的地位 , 如山東的海爾集團和浙江省的華立集團分別在美國和日本設立了研發中心 , 通過境外產 品開發來推動國內產品的技術升級和出口競爭力的提高。

5、並購國外企業以獲得技術或生產許可證已成為對外直接投資的新方式

例如 , 三九制葯集團收購日本東亞制葯公司和上海電器集團收購日本秋山印刷廠都是成功的例子。

三、我國對外直接投資遇到的主要問題

據調查 , 盡管我國對外直接投資增長迅速 , 但也出現了許多亟待解決的問題 , 歸納起來主要有 :

1、企業體制因素導致境外投資失敗

在我國 , 由於歷史及現實的原因 , 多數大型企業仍是國有或國有控股。國有企業在治理結構上的缺陷 , 包括所有者和經營者在目標取向方面存在扭曲 , 責權不對稱 , 對企業經營者的激勵和約束不足 , 使得國有企業在國外市場競爭中缺乏效率和國際競爭力。
另外 , 我國企業在財務管理、技術標准以及產品質量標准等方面都與國際慣例有一定差距 , 也使自己在國外競爭中處於劣勢。

2、資金短缺

我國的國有企業由於長期低效率運行 , 基本不具備依靠自有資金發展對外直接投資的實力 , 而我國的金融體系還很不健全 , 資本市場尚不發達 , 國有銀行體系並未與國際接軌 , 銀行對企業的海外投資項目缺乏科學和全面的評估 , 存在「惜貸」現象。

3、人才匱乏

跨國經營需要技術、管理、法律、財務和營銷等方面高素質的人才。我國企業由於受傳統體制因素影響 , 人才的待遇和培訓比不上外企 , 造成人才的大量流失。由於缺乏高素質的人才 , 企業在對外直接投資過程中會面臨很多風險。

4、信息缺乏

由於對有關國家的政治、經濟、法律、社會風俗、市場、行業和產品等信息缺乏深入了解, 企業往往有對外投資的願望 , 卻無法實施相應的計劃。有時即使實施了 , 也會因為信息缺乏而失敗。

5、管理環節過多

我國在一定程度上存在著管理環節過多和審批時間太長 ( 有企業反映 , 有些項目審批時間需花 2?3 年 ) 的問題 , 不利於企業抓住商機。

6、缺乏核心技術

從總體上看 , 同發達國家相比 ,我國企業的技術優勢不足。對於許多引進技術缺乏吸收消化 , 創新不夠。即使是當前非常看好的家電行業 , 許多產品 , 特別是高端產品的核心技術仍然依靠進口。

7、監管體制不暢

目前存在著「重審批 , 輕監管」的現象。對國有企業境外機構來說 , 加強監管是提高經營效率 , 防止國有資產流失的重要手段。目前 , 境外企業監管制度亟待改革和完善。

四、對政府決策的相關建議

目前 , 我國既不屬「資金飽和型」投資國 , 也不是技術創新國 ；對外直接投資尚處發展初期 , 企業對國外環境不很熟悉 , 缺乏必要的境外投資的經驗積累 , 因此 , 為更好地配置有限的資源 , 幫助企業在境外投資中增強抗風險的能力 , 我國政府有必要為中國對外直接投資制定戰略規劃和提供必要的促進、支持和服務。具體建議如下 :

1、結合國內經濟發展情況和產業結構調整 , 制定對外投資戰略規劃 , 明確對外投資的重點區位和產業 , 對已確定的重點區位和產業 , 應進行深入研究 , 提出具有可操作性的戰略規劃 , 制定相應的優惠政策 , 分階段實施 , 以求對國民經濟發展產生穩定的拉動作用。在區位選擇上 , 應優先選擇有資源、有市場、有效益、有優惠政策和雙邊關系友好的重點國家和地區。在行業選擇上 , 應優先考慮資源導向性項目、 有自主知識產權的高新技術、家電和輕紡等具有比較優勢的領域以及被歐美等國家徵收反傾銷稅而使我喪失市場的產品領域。

2、應當盡快完善相關法律體系。目前我國對外直接投資的相關法律體系尚不完善 , 僅有一些內部規定或實施辦法 , 沒有完備的法律體系。《中國對外直接投資經營法》應盡早出台 , 明確投資主體的權利和義務。

3、要大力培育核心技術 , 強化所有權優勢 , 提高對外投資的技術含量。企業應加大研發力度 , 國家應進一步推動實施高精尖技術產業化。

4、堅持「幫大扶小」的原則。 選擇有實力、管理好、擁有自主品牌的重點企業拓展境外投資業務 , 給予必要優惠政策 , 以充分體現國家的對外投資產業導向政策。同時也應鼓勵民營企業開展對外直接投資 , 取消歧視 , 使其在優惠貸款、信息交流、境外投資保險等方面與國有企業享有同等待遇。

5、建立並完善促進體系。

一是政府促進 : 重大項目要納入雙邊經貿合作框架 , 利用雙邊經貿混委會 , 及時予以推動和促進。若東道國政府對經濟干預較深 , 我國政府也應做好企業後盾 , 特別是對資源開發型項目更應如此。

二是制度促進 : 建立開展對外直接投資的制度促進體系。一方面在財稅和金融等方面對企業進行支持 , 逐步放寬境外投資外匯管制。另一方面對企業返回的資源產品應給予進口配額、稅收和外匯等方面的支持。 同時參照法國外貿保險公司的做法 , 設立境外投資保險機構 , 對境外投資進行政策性保險。

三是人力資源開發促進 : 進一步加大政府或中介機構對企業人力資源開發的力度。不僅要使企業了解國內外的相關信息 , 而且應大力推廣對外投資成功企業的經驗和模式。先有貿易或工程承包後開展投資是其中一種成功模式。

6、建立支持體系。

一是體制支持 : 要進一步推進國有企業改革 , 進行股份制改造 , 建立產權清晰的現代企業制度 , 完善國有企業境外資產的內部治理機構。同時 , 結合《行政許可法》的實施 , 簡化審批手續 , 提高審批效率。審批要做到規范、透明 , 妥善解決目前在審批過程中國務院部門間的協調問題 , 建立良好的工作機制。應對審批制度進行改革 , 逐步將審批制改為審批和備案制相結合 , 對以自有資金或商業銀行貸款進行境外投資的企業 , 原則上實行備案制。

二是資金支持 : 一方面要建立金融服務體系 , 努力解決制約企業對外直接投資的資金瓶頸 , 充分發揮各商業銀行融資主渠道的作用。 另一方面降低外貿發展基金和中小企業國際市場開拓資金的使用門檻。同時還應充分發揮援外資金在對外直接投資中的作用 , 建立「雙邊 互利合作基金」, 即從我對外無償援款中拿出部分資金設立合作基金 , 供雙方的「合資合作項目」有償使用。當雙方的合作項目遇到資金困難時 , 經過辦理一定的批准手續後 , 可從基金帳戶中得到優惠貸款 ( 基金帳戶實行優惠利率 , 可以是低息甚至無息 ) 。

三是理論和人才支持 : 一要加強對外直接投資的理論研究 , 為對外投資實踐提供理論依據。二要加強人才培訓 , 通過中外合作辦學、國內院校和企業聯合辦學、國內專業培訓以及出國培訓等方法 , 盡快培養建立一支穩定的對外投資人才隊伍。

7、進一步完善服務體系。

一是信息服務 : 參照發達國家做法成立境外投資促進機構 , 如日本的貿易振興機構 , 進一步發揮信息網路的優勢 , 為企業提供國外政治、經濟、法律、社會風俗、市場、產品和行業等方面的信息 , 減少企業在海外投資和生產經營時所遭遇的風險。

二是完善社會中介服務 : 充分發揮法律事務所、會計師事務所等中介機構的作用 , 加強與國外中介組織的合作 , 為企業對外直接投資提供法律、財務、認證等服務 , 積極穩妥地通過社會力量幫助企業開展對外直接投資。

三是各地商務部門和國外的使領館應強化服務 , 為企業國際化經營創造條件。

8、完善監管體系。實踐證明 , 依靠審批制來實施監管是缺乏效率的。應針對不同的投資 主體 , 制定不同的監管辦法。控制境外投資風險應更多依賴投資主體內部風險控制機制。對國有境外企業 , 應通過監管國內投資主體來監管境外投資企業 ；對自籌資金的民營企業 , 應從宏觀角度進行監管 , 政府只應起到「守夜人」的作用。

作者：王其輝（商務部亞洲司）研究院《國際經濟合作》第3期

http://www.mofcom.gov.cn/aarticle/s/200407/20040700244854.html

㈨ 企業財務管理目標與社會責任之間的關系

財務管理是對企業資金運動全過程進行決策、計劃和控制的管理活動，其實質是以價值形式對企業的生產經營全過程進行綜合性的管理。財務管理的目標是企業理財活動所希望實現的結果，是評價企業理財活動是否合理的基本標准。在不同的經濟發展階段，公司財務管理目標也不同。其中以利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化等目標最具代表性。學習之前先來做一個小測試吧點擊測試我合不合適學會計

企業社會責任是指企業在創造利潤、爭取自身生存發展的過程中，面對社會的需要和各種社會問題，為維護國家、社會和人類的利益應履行的義務。與企業存在和運營密切相關的股東之外的利害關系人，即債權人、職工、消費者、供應商等都是企業承擔社會責任的主要對象。

除此之外，企業還要承擔對社區、國家、生態環境的責任。企業的社會責任源於企業盈利過程中其他社會成員之間的利益沖突與摩擦的調整，為了保障企業活動過程中其他利益關系人的權益，必須給予企業經營活動一定的限制，使其承擔相應的社會責任，以致企業與利益關系人利益之均衡。

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㈩ 怎樣能將品牌戰略規劃做到位

品牌戰略缺失，絕無打造強勢品牌的可能。要高效創建強勢品牌，關鍵是圍繞以下四條主線做好企業的品牌戰略規劃與管理工作：

一、規劃以核心價值為中心的品牌識別系統，並以品牌識別統帥企業的營銷傳播活動

要進行全面科學的品牌調研與診斷，充分研究市場環境、目標消費群與競爭者，為品牌戰略決策提供翔實、准確的信息導向。並在此基礎上，提煉高度差異化、清晰明確、易感知、有包容性和能觸動和感染消費者內心世界的品牌核心價值。規劃以核心價值為中心的品牌識別系統，使品牌識別與企業營銷傳播活動的對接具有可操作性；以品牌識別統帥企業的營銷傳播活動，使每一次營銷傳播活動都演繹和傳達出品牌的核心價值、品牌的精神與追求，確保企業的每一分營銷廣告投入都為品牌作加法，都為提升品牌資產作累積。此外，還要制定出品牌建設的目標，即品牌資產提升的目標體系。

二、優選品牌化戰略與品牌架構

品牌戰略規劃很重要的一項工作，是規劃科學合理的品牌化戰略與品牌架構。在單一產品格局下，營銷傳播活動都是圍繞提升同一個品牌的資產而進行的，而產品種類增加後，就面臨著很多難題，究竟是進行品牌延伸，讓新產品沿用原有品牌呢，還是採用一個新品牌？若新產品採用新品牌，那麼原有品牌與新品牌之間的關系如何協調，企業總品牌與各產品品牌之間的關系又該如何協調？品牌化戰略與品牌架構優選戰略就是要解決這些問題。

這是理論上非常復雜，實際操作過程中又具有很大難度的課題。同時對大企業而言，有關品牌化戰略與品牌架構的一項小小決策都會在標的達到幾億乃至上百億的企業經營的每一環節中，以乘數效應加以放大。品牌化戰略與品牌架構的決策水平高，讓企業多贏利幾千萬、上億是很平常的事情；決策水平低導致企業損失幾千萬、上億也是常有的事。譬如，雀巢公司靈活地運用聯合品牌戰略，既利用了「雀巢」這一可以信賴的總品牌獲得消費者的初步信任，又用「寶路、美祿、美極」等品牌來張揚產品個性，節省了不少廣告費；雀巢曾大力推廣礦物質水的獨立品牌「飄藍」，但發現推起來很吃力、成本居高不下，加之礦物質水單用「雀巢」這個品牌消費者也能接受，就果斷地砍掉「飄藍」。如果不是科學地分析市場與消費者，還像愣頭青一樣繼續推「飄藍」，也許幾千萬、上億的費用就會白白流失。

國內不少企業就是因為沒有科學地把握品牌化戰略與品牌架構，在發展新產品時，在這一問題上決策失誤而翻了船，不僅未能成功開拓新產品市場，還連累了老產品的銷售。

三、進行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取最大利潤

創建強勢大品牌的最終目的，是為了持續獲取較好的銷售與利潤。由於無形資產的重復利用是不花成本的，只要有科學的態度與高超的智慧來規劃品牌延伸戰略，就能通過理性的品牌延伸與擴張充分利用品牌資源這一無形資產，實現企業的跨越式發展。因此，品牌戰略管理的重要內容之一，就是對品牌延伸的下述各環節進行科學和前瞻性的規劃：提煉具有包容力的品牌核心價值，預埋品牌延伸的管線；如何抓住時機進行品牌延伸擴張；如何有效迴避品牌延伸的風險；延伸產品如何強化品牌的核心價值與主要聯想並提升品牌資產；品牌延伸中如何成功推廣新產品。

四、科學管理，累積豐厚的品牌資產

要創建強勢大品牌，累積豐厚的品牌資產，首先，要完整理解品牌資產的構成，透徹理解品牌資產各項指標如知名度、品質認可度、品牌聯想、溢價能力、品牌忠誠度的內涵及相互之間的關系。在此基礎上，結合企業的實際，制定品牌建設所要達到的品牌資產目標，使企業的品牌創建工作有一個明確的方向，做到有的放矢，減少不必要的浪費。其次，圍繞品牌資產目標，創造性地策劃低成本提升品牌資產的營銷傳播策略。同時，要不斷檢核品牌資產提升目標的完成情況，調整下一步的品牌資產建設目標與策略。

——參見上海傑信咨詢聖經《本土品牌戰略》