中航油集團領導

❶ 秦玉才的主要業績

1969年入伍，1970年選人民航飛行專科學校學習飛行，畢業後留任學校理論訓練處領航教員。1977－1981年任民航總局政治部保衛部幹事。1981年後，歷任民航總局黨委秘書、局長秘書，民航總局辦公室秘書處副處長、處長，民航總局辦公室副主任。黨委書記，總局辦公廳主任、黨委書記。總局機關黨委委員等職。長期從事管理和思想政治工作，積累了豐富的實踐工作經驗，理論素質高，具有很強的組織領導工作能力。擔任現職以來，能理論聯系實際，善於調查研究和總結規律，創造性地開展工作，有效領導了企業黨的建設、精神文明建設和思想政治工作，保證了黨的路線。方針、政策在企業的貫徹落實，取得了顯著成績，在其領導下，中航油職工思想政治工作研究會積極開展工作，堅持正確的研究方向，大膽探索新時期企業思想政治工作的熱點難點問題，取得了重大研究成果。中航油政研會1998年度獲全國政研會工作獎。個人積極參加研究工作，對企業黨的建設、思想政治工作和經營管理等方面有較深入細致的研究，在《民航管理》、《民航政工》、《中國民航報》等報刊上發表論文。曾擔任過《中國民航史》編委副主任，《中國經濟年鑒》特約審稿人和《中國航空史》編審委員會委員。撰寫的論文《構建有效活動載體，促進精神文明建設》被收入《新世紀的思索--中國當代改革發展文集》一書。

❷ 有沒有人了解國航空油料集團

中國航空油料集團公司（簡稱「中國航油」）成立於2002年10月11日，是以原中國航空油料總公司為基礎組建的國有大型航空運輸服務保障企業，是國內最大的集航空油品采購、運輸、儲存、檢測、銷售、加註為一體的航油供應商。中國航油也是國務院授權的投資機構和國家控股公司試點企業，是國務院國資委管理的中央企業。

❸ 中航油案例, 從內控角度分析

二、原因分析
(一)控制環境失效
企業內部控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他因素作用的基礎，直接影響企業內控的貫徹執行，是企業內控的核心。中航油事件正是由於內部治理結構存在嚴重缺陷、外部治理對公司干涉極弱導致的。「事實先於規則」，成為中國航油(新加坡)在期貨交易上的客觀寫照。中國證監會的監管人士向媒體透露了這樣一個經過：中國航油(新加坡)在2001年上市後並沒有向證監會申請海外期貨交易執照，後來證監會看到其招股書有期貨交易一項，才主動為其補報材料。中航油用新加坡上市公司的身份為掩護同國內監管部門展開博弈，倚仗節節上升的市場業績換取控股方航油集團的沉默，從而進入期貨和期權業務；而監管方對此不僅沒有追究到底，還放任其「先斬後奏」的行為，直至投機和虧損的真實發生。而中航油的董事會更是形同虛設，普華永道對公司董事會成員、管理層、經手交易員進行詳細問詢，出具了詳細的調查報告。透過當事人之口，中航油(新加坡)這家一度被認為是「樣板」的海外國企，內控混亂不堪、主事人不堪其任、治理結構闕如紙上談兵。
(二)風險意識薄弱
中航油內部的《風險管理手冊》設計完善，規定了相應的審批程序和各級管理人員的許可權，通過聯簽的方式降低資金使用風險；採用世界上最先進的風險管理軟體系統將現貨、紙貨和期貨三者融合在一起，全盤監控。但是自2003年開始，中國航油的澳大利亞籍貿易員Gerard Rigby開始進行投機性的期權交易；陳久霖聲稱，自己並不知情。而在3月28日獲悉580萬美元的虧損後，陳久霖本人同意了風險管理委員會主任Cindy Chong和交易員Gerard Rigby提出的展期方案。這樣，陳久霖親自否定了由他本人所提議擬定的「當任何一筆交易的虧損額達到50萬美元，立即平倉止損」的風險管理條例，也無異於對手下「先斬後奏」的做法給予了事實上的認可。
(三)信息系統失真
中航油(新加坡)通過做假賬欺騙上級。在新加坡公司上報的2004年6月份的財務統計報表上，新加坡公司當月的總資產為42.6億元人民幣，凈資產為11億元人民幣，資產負債率為73％。長期應收賬款為11.7億元人民幣，應付款也是這么多。從賬面上看，不但沒有問題，而且經營狀況很好。但實際上，2004年6月，中航油就已經在石油期貨交易上面臨3580萬美元的潛在虧損，仍追加了錯誤方向「做空」的資金，但在財務賬面上沒有任何顯示。由於陳久霖在場外進行交易，集團通過正常的財務報表沒有發現陳久霖的秘密。新加坡當地的監督機構也沒有發現，中航油新加坡公司還被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司。這么大的一個漏洞就被陳久霖以做假賬的方式瞞天過海般的掩蓋了這么久，以至於事情的發生毫無徵兆。
(四)管理失控，監督虛無
中航油(新加坡)董事兼中航油集團資產與財務管理部負責人李永吉身，沒有審閱過公司年報。其次，即使李永吉想審閱年報，也有困難。因為身為海外上市公司董事，他英語不好，所以不能從財務報表中發現公司已經開始從事期權交易。莢長斌兼任中航油(新加坡)董事長及中航油集團總裁。他強調，由於中航油集團並沒有其他子公司在中國以外上市，所以董事的職責對他而言是不熟悉的。他指出，直到2004年11月30日，董事會一直都沒有對陳久霖有「真正的」管轄權。與李永吉一樣，莢長斌聲稱，語言障礙使得他對中航油(新加坡)缺乏了解和監管，而且，盡管身為中航油(新加坡)董事長，他的財務信息卻來自位於北京的中航油集團財務部。同時，由於監事會成員絕大多數缺乏法律、財務、技術等方面的知識和素養，監事會的監督功能只能是一句空話。而內部審計平時形同虛設，這種監管等於沒有。在經營過程中內部控制失效、董事會和監事會監督功能虛化、缺乏必要的內部審計，中航油的悲劇就這樣產生了。
三、思考
中航油事件給大型國有企業敲響了警鍾。目前，我國國有企業內部控制雖然存在一定的問題，但內部控制的重要性已經引起企業的重視。中航油內部控制的失敗，更是引發了對國有企業內部控制的新思考：
(一)必須健全管理機構，理清管理職責。
現代企業制度中所有權和經營權的分離，導致經營管理者實質上擁有了企業控制權，由此管理者自己管理自己，自己監督評價自己，勢必產生濫用職權、牟取私利、獨斷專行等後果。對內部控制而言，一個積極、主動參與的董事會是相當重要的。如何實現董事會對經理人員的監督，是企業日常監督中最為重要的環節。只有發揮董事會的作用和潛能，股東及其他利益團體的利益才能真正受到保護。
(二)應從細節控制轉向風險管理。
企業內部控制制度不可能脫離其賴以生存的環境及企業內外部的各種風險因素。制定風險管理目標是控制過程的一個重要環節，因此，企業要在整個組織內部制定協調一致的目標，找出企業關鍵性的風險因素，進行風險評估，設置關鍵控制點。由於有限的管理資源和可觀的控製成本，使得企業的精力不能放在所有的細枝末節上，所以，就要求董事會和管理層特別重視可能發生重大風險的環節，且將風險管理作為內控的最主要內容，從而提高決策者判斷、控制和駕馭風險的能力。
(三)應從關注內控建立轉向內控運行和評價。
中航油(新加坡)公司在設計內控時，也是花了相當大精力的，但在如何保證實施制度方面，卻缺乏應有的措施。因此，內控必須要有一個監督機制來促使它的執行。內部審計是企業自我獨立評價的一種活動，具有得天獨厚的優勢。它本身在企業中不直接參與相關的經濟活動，處於相對獨立的位置，但同時又處在各項管理活動中，對企業內部的各項業務比較熟悉，對發生的事件比較了解。公司的內部審計直接對董事會負責，任何重要的審計決策都經董事會批准。這既保證了公司內部審計的相對獨立性，又保證了其權威性。在這樣的前提下，內審部門通過對內控的審查和評價，可以從中找出控制薄弱點，發現內部控制不盡完善和執行無力之處，進而提出改進意見和措施，以監督其他控制政策和程序的有效執行。
(四)內控的對象應從基層轉向高管。
中航油事件的致命原因從根本上說是個人權力過大，缺乏對個人權力的有效制約和監管，使得個人凌駕於制度之上，制度得不到執行。一個表面看起來制度規章明確、組織健全、人員齊備、技術先進的內控或風險管理體系，其在實際運行中能否有效管理風險和防止重大損失的發生，關鍵在於高層領導在這個體系中所發揮的作用。這不僅因為他們是內控的首要責任主體和最基礎的推動力，更重要的是他們本身所擁有的絕對權力，所以高層領導必須納入到以相互檢查和權力制衡為基本原則的整個內控體系中，成為控制和約束的重要對象。否則，高層領導將具有超越內控約束的特殊權力，從而導致整個內控或風險管理機制形同虛設，從根本上喪失有效性。

❹ 中航油哪個部門待遇相對較好

最好的部門應該是辦公室，安全獎勵最多的是直接和安全掛鉤的職位，如分管安全的領導，航空加油站領導和飛機加油員。工資和行政級別和工齡相關，同級差不多。
當然是集團好，不用說的。

❺ 中航油發展潛力怎麼樣~謝謝你~

中國航空油料集團公司

中國航空油料集團公司的目標、主要職責和許可權

(一)目標

近期目標：在加入世貿組織後的過渡期內，重點完成主營業務的公司制改造和輔業的剝離重組，建立分工明確的國有資產管理、經營和監管體制，深化企業內部改革，轉換經營機制，加大結構調整力度，利用信息化技術提高管理效率，改善企業資產結構，實現資源、資產和人員等生產要素的優化配置，初步理順核心業務和輔業流程、組織結構和內部管理關系，最大限度提高投資收益和經濟效益，為集團公司的後續發展及參與國際競爭奠定基礎。

遠期目標：積極參與國際分工，發展國際合作和戰略聯盟，提高國際化經營水平，發揮核心業務企業的網路、技術和服務優勢，不斷鞏固、擴大航油分銷市場份額，在持續變革、做優做強核心業務企業的基礎上，實施多元化經營，不斷提高集團公司資本運營和抗禦風險的能力，努力將集團公司培育為具有國際競爭力和世界先進水平的跨國企業集團。

(二)主要職責

1.執行國家法律、法規和產業政策，在國家宏觀調控和行業監管下，以市場需求為導向，依法自主經營。

2.對有關企業的有關國有資產行使相應的出資人權利，對有關企業中由國家投資形成的國有資產依法進行經營、管理和監督，並相應承擔保值增值責任。

3.根據市場需求、國民經濟和民用航空行業發展規劃以及國家產業政策，制定和實施集團公司的發展戰略、發展規劃、年度計劃、投資計劃和內部改革方案及重大管理決策。

4.根據國家法律、法規和產業政策，優化配置生產要素，組織實施重大投資活動，對投入產出效果負責。加快技術創新和科技進步，增強市場競爭力，促進中國航油事業的發展。

5.深化企業改革，加快結構調整，轉換企業經營機制，建立現代企業制度，強化內部管理，妥善做好企業重組、精簡機構和分流富餘人員工作，維護企業和社會穩定。

6.指導和加強集團公司有關企業思想政治工作和精神文明建設，統一管理集團及集團公司的名稱、商標、商譽等無形資產，搞好集團公司內部企業文化建設。

7.承擔國務院及有關部門委託的其他工作。

(三)主要許可權

1.集團公司在保證有關企業合法權益和自身發展需要的前提下，可依照《公司法》等有關規定，集中部分國有資產收益，用於國有資本的再投入和結構調整。

2.按照國家有關規定，自主決定全資子公司國有資產的重組、轉讓、租賃及外部資產的收購、兼並事宜。對控股或參股企業的上述相同事宜，通過法定程序決定或參與決定。

3.享有投資決策權。按照國家現行項目審批許可權，管理集團公司及有關企業的投資項目，並負責組織實施。

4.根據國家有關政策，經國務院主管部門批准，集團公司享有外事審批權、外貿流通經營權、對外投融資權、對外擔保權、對外工程承包權和對外勞務合作權。

5.享有航空油料進出口權。

6.自主決定集團公司內部管理體制、機構設置，依法決定有關企業的經營方式、分配方式和重大生產經營決策以及合並、分立、解散等。

7.按照幹部管理許可權和程序，任免和管理全資企業的領導成員以及集團公司總部各部門負責人；按法定程序和出資比例，向控股企業和參股企業委派或更換股東代表，推薦董事會、監事會成員。

8.統籌管理集團公司及有關企業的涉外工作。集團公司領導人員的出國審批許可權按國家有關規定執行。

8.國務院及有關部門授予的其他許可權。

該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2007年度中國企業500強排名中名列第六十四。

中國航空油料集團公司成立於2002年10月11日，是以中國航空油料總公司及所屬部分企事業單位為基礎組建的國有大型航空運輸服務保障企業，由國務院國有資產監督管理委員會直接管理的中央企業，是國務院同意進行國家授權投資的機構和國家控股公司的試點。

客戶飛機飛到哪裡，我們把服務奉獻到哪裡，這是中航油長期堅持的准則。為此，中航油克服由於組織分散帶來的種種困難，義無反顧地建立了覆蓋全國的服務網路。其中地區公司5個，分公司15個，直屬公司4個，供應站4個，對外投資合資公司16個，海外上市公司1個，全公司現有職工5320人。

為保證航油供應充足及時，中航油建立了完善的采購、運輸、儲存、銷售體系。在全國26個石化公司、煉油廠設代表處，建設了專用鐵路線40多條70公里，場外輸油管道10條524公里，在沿海設碼頭13座，裝備運油車及各種專業加油車700多輛，建油庫153座，儲油罐1900多個，總容量130萬平方米。

提供最優質的航油，保證客戶飛行安全是中航油最基本的責任。為此，中航油投巨資從國際市場引進當今最先進的油品化驗檢測設備，並在北京、上海、廣州建立3個油品檢驗中心，檢測水平達到國際水平。

中航油成立11年來，年航油銷量比1990年公司剛成立時增長了5倍。公司的發展和實力，使之成為國際航空運輸協會合作計劃成員，並進入全國物資流通企業的前列。

成員單位包括5個全資企業和1個控股企業，實行主輔業剝離，主營業務將實現產權多元化

資產規模為122億元，在全國91個機場建立油庫153座，油罐1900個，總儲油能力達130多萬立方米

在全國近百個機場建立了航油銷售網路，為國內外108家航空公司供應航油

航油年銷售量突破500萬噸，年飛機加油80餘萬架次

中國航空油料集團公司正式成立。新集團總資產達122億元。這是民航油料供應事業發展建設中的一件大事，也是民航深化改革、加快市場化進程邁出的具有突破意義的一步，必將對我國航油事業的發展產生深遠的影響。

中國航空油料集團公司(簡稱中國航油集團公司，英文縮寫為CAOHC)，是在中國航空油料總公司基礎上組建的國有大型航空運輸服務保障企業，是國務院確定的國家授權投資的機構和國家控股公司的試點企業。成員單位包括中國航空油料總公司、中航油津京管道運輸中心、北京中航油建築工程設計研究院、北京航油工程咨詢公司、中航油大廈管理中心等5個全資企業和中國航油(新加坡)股份有限公司(75%股權)1個控股企業。

中國航油集團公司主要經營航空油料及其他成品油的批發、儲存和零售業務；航空油料、航油供應設備及與航油供應有關的特種車輛的進出口業務；供油系統工程及其他配套設施的工程設計、施工業務；國家批准經營的其他業務。

中國航油集團公司對所屬全資企業、控股企業、參股企業的有關國有資產和國有股權行使出資人權力，對有關企業中由國家投資形成的國有資產和國有股權依法進行經營、管理和監督，並相應承擔保值增值責任。在國家宏觀調控和監督管理下，集團公司依法自主進行各項經營活動。

中國航油集團公司成立後，為了做優做強主營業務，提高集團公司的核心競爭力，將盡快進行主輔業的分離，主營業務重組為產權多元化的有限責任公司或股份有限公司，實現股東之間的優勢互補、利益共享、風險共擔；逐步理順核心業務流程，降低分銷成本，不斷提高運營和管理能力。

中國航油集團公司有關領導表示，將充分利用民航深化改革的良好契機，積極適應環境變化，盡快轉變觀念，把握集團公司的定位，明確戰略目標，做好集團公司的組建和母子公司的事權劃分工作，重點加強對集團公司出資企業的國有產權管理，保證資產的安全和增值。中國航油集團公司將著力培養集團的投資管理和資本運營能力，通過開展投融資、企業購並、資產重組等資本運作，調整業務結構和組織結構，提高內部資源配置效率，把優質資產向優勢成員企業集中，不斷提升集團公司的整體優勢和核心競爭能力。

中國航油集團公司將以現有境外投資企業為基礎，走資本運作、規模經營、借船出海、滾動發展之路，主動加強與國際跨國公司的全方位合作，建立戰略聯盟，努力尋求在全球范圍內有效整合配置資源的途徑，在積極參與國際分工和競爭的過程中，促進集團公司持續、穩定、健康發展，力爭經過10—15年的時間，將中國航油集團公司建設成為治理結構規范、資產質量和經濟效益明顯提高、具有較強國際競爭力和行業影響力的跨國航空服務集團。

❻ 中航油朱永籍貫是哪裡

朱永，男，漢族，籍貫北京。出生於1962年，中共黨員，本科畢業於華中理工大學，北京航空航天大學工程碩士，高級工程師，現任中國航空油料集團公司董事、總經理。

❼ 中石油董事長是什麼級別

副部級

在國資委網站列出的115家央企名錄中，前54家企業「一把手」（指企業董事長、黨委書記及總經理）多為「副部級」。

不過，「國有重點骨幹企業」的「一把手」也並非全部都是「副部級」，有時也可能是「正部級」。如前中國商用飛機有限責任公司董事長、黨委書記張慶偉出任時其級別為正部級，是因為他曾擔任國防科工委主任。

國有企業有央企和地方國企之分，央企由國資委直接管理，地方國企隸屬於地方政府或其他中央部委管轄，其級別有正部級、副部級、正廳副廳、正處副處、正科副科幾個級別。

(7)中航油集團領導擴展閱讀

《中華人民共和國公務員法》規定：國家實行公務員職務與職級並行制度，根據公務員職位類別和職責設置公務員領導職務、職級序列。公務員領導職務根據憲法、有關法律和機構規格設置。

領導職務層次分為：國家級正職、國家級副職、省部級正職、省部級副職、廳局級正職、廳局級副職、縣處級正職、縣處級副職、鄉科級正職、鄉科級副職。

綜合管理類公務員職級序列分為：一級巡視員、二級巡視員、一級調研員、二級調研員、三級調研員、四級調研員、一級主任科員、二級主任科員、三級主任科員、四級主任科員、一級科員、二級科員。

根據《中華人民共和國公務員法》實施方案（公務員職務與級別管理規定）第十二條規定，公務員領導職務層次與級別的對應關系是：

1 、國家級正職：一級；

2 、國家級副職：四級至二級；

3、 省部級正職：八級至四級；

4、省部級副職：十級至六級；

5、廳局級正職：十三級至八級；

6、廳局級副職：十五級至十級；

7、縣處級正職：十八級至十二級；

8 、縣處級副級：二十級至十四級；

9、鄉科級正職：二十二級至十六級；

10、鄉科級副職：二十四級至十七級。

❽ 中國通信服務股份有限公司的領導介紹

王曉初
56歲，中國通信服務股份有限公司名譽董事長。王先生亦為中國電信集團公司董事長及中國電信股份有限公司董事長兼首席執行官。截至二零零八年四月八日，王先生為本公司董事長及非執行董事。
(註：名譽董事長不屬於董事會成員，對於本公司董事會考慮的任何事宜均無投票權。) 孫康敏
56歲，本公司董事長兼執行董事，主持公司全面工作。孫先生亦為中國電信集團公司副總經理和中國電信股份有限公司執行董事兼執行副總裁。孫先生為高級工程師，大學本科學歷。孫先生曾任成都電信局副局長、總工程師、四川省郵電管理局副局長、四川省信息產業廳廳長、四川省通信管理局局長、四川省電信有限公司董事長、總經理等職務。孫先生在中國電信行業擁有30年的經營管理經驗。

司芙蓉
53歲，本公司總裁，負責公司日常運營管理。司先生亦為中國電信集團公司實業管理部總經理。司先生於一九八二年畢業於信息工程大學無線通信專業，取得學士學位，並於二零零六年在北京大學光華管理學院取得高層管理人員工商管理碩士學位。司先生曾任中國電信集團公司綜合部主任、中國電信股份有限公司綜合部總監、中國電信集團公司陝西省電信公司總經理、中國電信股份有限公司陝西分公司總經理、黨組書記、中國電信集團公司陝西網路資產分公司總經理、陝西省通信服務有限公司董事長。在加入中國電信集團公司之前，司先生為信息產業部人事司副司長，在中國電信行業擁有28年的運營與管理經驗。


侯銳
44歲，本公司執行董事丶執行副總裁兼財務總監。侯女士於一九九五年在北京郵電大學獲得管理工程專業碩士學位，於二零零二年獲得新南威爾士大學國際商學會計專業碩士學位。在加入本公司前，侯女士是中國電信集團公司財務部副經理。在此之前，侯女士先後擔任中國電信集團公司財務部綜合財務處處長和預算處處長丶廣西壯族自治區電信公司董事兼總會計師等職。侯女士擁有超過18年的電信和財務管理經驗。
李正茂
52歲，本公司非執行董事。李先生於二零一二年十一月二十七日新獲委任為本公司非執行董事。李先生現任中國移動通信集團公司副總裁、中國移動通信有限公司董事、副總經理。李先生於東南大學無線電工程系獲博士學位。李先生曾任電子科技大學無線電系教授、科技處副處長、國家級重點實驗室主任。李先生亦曾先後出任中國聯合通信有限公司網路技術部副部長、無線通信部部長、技術部部長、副總工程師、中國聯通股份有限公司執行董事兼副總裁、中國聯合通信有限公司雲南分公司總經理、中國聯合通信有限公司董事及副總經理等職務。李先生具有豐富的電信技術和業務運營管理經驗。
張鈞安
57歲，本公司非執行董事。張先生為中國聯合網路通信集團有限公司副總經理，中國聯合網路通信（香港）股份有限公司高級副總裁及中國聯通運營公司董事及高級副總裁。張先生於一九八二年畢業於南京郵電大學，主修載波通訊專業，並於二零零二年於澳洲國立大學取得工商管理碩士學位及於二零零八年十月取得香港理工大學工商管理博士學位。張先生曾先後出任中國聯合網路通信（香港）股份有限公司執行董事丶安徽省電信公司副總經理和總經理丶安徽省電信有限公司董事長及總經理丶安徽省蚌埠市郵電局局長及安徽省郵電管理局副局長。張先生擁有豐富的電信行業管理經驗。
王 軍
73歲，本公司獨立非執行董事。王先生畢業於中國哈爾濱工程學院，曾擔任中國國際信託投資公司主席；於二零零六年七月退休後，王先生擔任中信21世紀有限公司之執行董事兼董事會主席及金榜集團控股有限公司之執行董事兼主席。截至二零零八年四月十七日，王先生為香港建設（控股）有限公司之非執行董事兼名譽主席。
趙純均
73歲，本公司獨立非執行董事。趙先生為清華大學校務委員會委員和學術委員會委員丶中國管理現代化研究會理事長並同時擔任東方電氣股份有限公司獨立非執行董事丶中國聯合網路通信股份有限公司獨立董事。趙先生亦曾出任同方股份有限公司監事會主席丶大恆新紀元科技股份有限公司獨立董事和中銀基金管理有限公司獨立董事。趙先生畢業於中國清華大學。趙先生於二零零一年六月至二零零五年十月間擔任清華大學經濟管理學院院長，並於一九八七年一月至二零零一年六月間擔任學院常務/第一副院長。
韋樂平
68歲，本公司獨立非執行董事。韋先生為教授級高級工程師，一九七零年畢業於清華大學，主修無線電工程，其後獲得電信科學研究院通信與信息系統工程碩士學位。韋先生現任工業和信息化部科技委常務副主任和中國電信集團公司科學技術委員會主任，主要負責中國電信行業和中國電信集團公司的高層技術諮詢工作。韋先生曾先後擔任中國電信股份有限公司執行董事、副總經理、中國電信集團公司總工程師、信息產業部電信研究院副院長、郵電部電信科學規劃研究院副院長、郵電部電信傳輸研究所副所長與總工程師等職。韋先生在中國電信行業擁有34年之技術研發經驗，長期參與國家、行業和公司的重大技術發展戰略和項目的研究和決策。
蕭偉強
60歲，本公司獨立非執行董事。蕭先生目前為新加坡交易所上市公司國浩房地產有限公司、上海證券交易所上市公司華夏銀行股份有限公司及香港聯交所上市公司中信泰富有限公司的獨立非執行董事。蕭先生一九七九年於英國雪菲爾大學畢業，取得經濟、會計及財務管理學士學位。蕭先生亦為英國特許會計師公會及香港會計師公會的資深會員。蕭先生於一九七九年加入畢馬威英國曼徹斯特辦事處及於一九八六年調回畢馬威香港事務所，並於一九九三年成為畢馬威香港事務所審計合夥人。由二零零零年至二零零二年期間，蕭先生於畢馬威華振會計師事務所上海分所擔任首席合夥人職務。由二零零二年至二零一零年三月期間，蕭先生於畢馬威華振會計師事務所北京分所擔任北京首席合夥人職務，並任畢馬威華振會計師事務所華北區首席合夥人。蕭先生於一九九七年出任中國注冊會計師協會專業技術諮詢委員會副主任委員，亦出任中國財政部獨立審計准則外方專家諮詢組組長。蕭先生擁有32年的專業會計經驗。 夏江華
55歲，本公司監事會主席。夏女士為中國電信集團公司審計部副主任兼工程審計處處長。夏女士為高級審計師，加入中國電信集團公司之前，曾任原郵電部審計局基建事業審計處副處長，中國郵電電信總局審計處副處長（主持工作）。夏女士在中國電信行業具有27年管理和審計經驗。
海連成
69歲，本公司獨立監事。海先生曾就讀於中國民航大學及中央黨校，取得大學文憑。海先生曾擔任中國民航總局財務司財務處副處長及處長丶中國民航總局財務司副司長及司長丶中國航空油料總公司總經理以及中國航空油料集團公司副總經理。自二零零一年九月至二零零六年二月，擔任華南藍天航油有限公司董事長，中航油股份有限公司董事長。海先生自二零零六年一月起為中國總會計師協會民航分會會長及民航會計審計培訓中心董事長。二零零七年六月至二零零九年六月被中國人民財產保險股份有限公司聘為諮詢顧問。二零零七年十月至二零一一年三月任中鵬會計師事務所有限公司董事長。二零一一年三月起擔任匯付天下有限公司高級顧問。
司劍非
51歲，本公司職工代表監事、工會工作委員會辦公室主任，此前擔任綜合部總經理辦公室主任、董事會辦公室主任，兼任北京鴻翔大廈總經理。司先生於二零零二年畢業於對外經濟貿易大學，取得工商管理碩士學位。司先生於二零零三年加入中國電信集團公司實業管理部，擔任綜合管理處處長，此前曾任中國電信股份有限公司新疆分公司綜合辦公室副主任。司先生在電信行業具有21年的工作經歷。 孫康敏 56歲，本公司董事長兼執行董事，主持公司全面工作。
司芙蓉
53歲，本公司總裁，負責公司日常運營管理。
侯 銳
44歲，本公司執行董事丶執行副總裁兼財務總監。
程鴻雁
53歲，本公司執行副總裁。程先生為研究員級高級工程師。在獲提名為本公司副總經理之前，程先生為本公司的全資子公司 ─ 江蘇省通信服務有限公司總經理。程先生於一九八二年畢業於南京郵電大學電信工程系，取得學士學位，並於二零零二年取得中國礦業大學工商管理碩士學位及於二零零三年取得魁北克大學蒙特利爾分校工商管理碩士學位。程先生曾先後擔任江蘇省蘇州市郵電局局長助理、徐州市電信局副局長及總工程師、中國電信股份有限公司徐州分公司副總經理及總工程師、中國電信股份有限公司淮安分公司總經理、江蘇省電信實業集團有限公司副總經理及總經理等職務。程先生擁有超過30年的電信行業經營及管理經驗。
許楚國
50歲，本公司執行副總裁。許先生為教授級高級工程師。在獲提名為本公司副總經理之前，許先生為本公司的全資子公司 ─ 中國通信建設集團有限公司總經理。許先生於一九八七年畢業於重慶郵電大學電信工程系，取得學士學位，並於二零零六年取得北京大學光華管理學院高級管理人員工商管理碩士學位。許先生曾先後擔任中國通信建設第三工程局局長、中國通信建設總公司副總經理等職務。許先生擁有超過25年的國內、海外電信行業市場開發、經營及管理經驗。
梁世平
44歲，本公司執行副總裁。梁先生於二零零八年八月加入本公司，任市場部總監。梁先生於一九九二年獲得吉林大學計算機科學系工程學士學位丶一九九六年於機械電子工業部第六研究所獲得計算機應用專業碩士學位。梁先生在加入本公司前曾任職於郵電部數據通信局丶郵電部電信總局多媒體處和中國電信數據通信局技術開發部，並於二零零零年十月至二零零八年八月先後任中國電信集團公司數據通信事業部規劃計劃處處長和企業信息化部應用開發處處長。梁先生擁有逾21年的電信和IT行業經驗。

❾ 內控失敗的國有企業有哪個

近年來，國內企業的重大危機接二連三地發生，整體來看，突出有三類重大風險：一是多元化投資，二是金融工具投機，三是生產安全事故。撇開生產安全事故不說，前兩類風險具有明顯的兩大特點：一是風險發生對企業造成的損失巨大，動輒就會使企業「傷筋動骨」；二是同類事故在大型國有企業時有發生。鑒於此，我們稱此兩類風險為大型國有企業典型的高風險業務。下面我們通過案例對此兩類重大風險做深入分析。

中國企業在國際金融市場還是個新手，以投機為目的金融工具交易，勢必會成為國際金融大鱷的「盤中餐」。當然，中國企業從事金融工具的案例比起1995年巴林銀行破產案（股指期貨投機虧損14億美元）、1996年住友商社巨虧案（銅期貨投機虧損26億美元）和1998年美國長資公司破產案（美國長期資本管理公司進行俄羅斯國債和日本股指投機虧損43億美元），可謂是小巫見大巫。但是，單單中航油的損失，已經是國資委感受到了切膚之痛。其實早在1997年株洲冶煉廠就因為進行鋅期貨投機，造成虧損1億美元。然而，同樣的事件在2004年、2005年重新上演。

雖然我國政府多次強調國有企業金融衍生工具交易僅限於套期保值，但是國有企業利用金融衍生工具進行投機的行為屢有發生；核心原因還是投機心理和缺乏監管。因此，為降低國有企業金融工具投機風險，一定要加強金融工具投資的監管和相關業務操作的內部控制。

3．結合案例看大型國有企業的高風險業務控制

2006年7月國資委發布的《中央企業投資監督管理暫行辦法實施細則》中明確規定：非主業投資占總投資的比重一般控制在10％以下；自有資金占總投資的比重一般在30％以上；總投資規模不能超出企業財務承受能力，企業資產負債率要處於合理水平。2006年10月國資委下發的《關於做好2007年度中央企業財務預算工作的通知》，特別強調：央企要加強對外投資、收購兼並、固定資產投資以及股票、委託理財、期貨（權）及衍生品等投資業務的風險評估和預算控制，及時跟蹤和評測高風險業務的風險水平。

從國資委的相關規定和以上案例可以看出，多元化投資和金融工具投機確定為大型國有企業的高風險業務是確切的。因為，一方面大型國有企業獲取從事高風險業務的資金更容易，獲得金融工具交易資格（尤其是境外期貨、期權）也更有先天優勢；另一方面此兩類業務風險的發生對大型國有企業的打擊是致命的。

為了防止大型國有企業的高風險業務發生，企業應當重點從以下幾個方面加強控制：

（1）建立正確的風險文化和意識

收益與風險是共存的。建立正確的風險文化和意識，就是要不能因為強調利潤和規模增長，把業績提高依賴於高風險業務，而忽視從事高風險業務的高風險性。

（2）完善高風險業務控制制度，並加強監督檢查

現在大型國有企業涉及到高風險業務的管理制度比較少，因為這些業務涉及到決策，又多屬於新興業務。另外，國有企業普遍缺乏對內部控制制度執行的監督檢查，從而也導致制度嚴肅性和權威性的喪失。主要的原因有企業領導人不重視內部控制和國有企業內部審計力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立決策者的制衡機制

大型國有企業管理的行政色彩比較濃，法人治理沒有完善，內部人控制現象還比較嚴重，管理層獨斷專行是導致決策失誤的主要原因。大型國有企業最大的風險是戰略決策風險；一方面表現在戰略方向選擇的錯誤，另一方面表現在對戰略風險認識和管理不到位。

（4）加強國資監管，建立風險預警機制

雖然十六大已經明確國資委對國有企業要做到「管資產、管人、管事」，但是國資委對對國有企業的監管還比較落後。主要原因是國資委對中央企業監管的技術和手段還比較落後，比如還沒有建立一套可行的風險預警機制。