對海爾集團營銷渠道的評價與建議

1. 海爾公司營銷渠道存在問題

1、管道建設初期需要消耗大量的資源。
這需要大量的資金、技術和人力支持。
2、收效較為緩慢且管理難度大。
由於規模龐大，中間認為因素影響較大，如果沒有規范化的管理，會運行緩慢收效甚微。
3、以品牌拉動和現場建設推動為主進行銷售，未注意保護經銷商的利益。

2. 你對海爾公司的營銷管理有什麼看法隨便說說

海爾文化具有深刻的中國文化烙印，但海爾的管理決不是中國式管理。海爾管理不僅具有鮮明的雜糅性，而且正在突破傳統價值，向一家全球性公司邁進。 儒學的內在矛盾與海爾文化的局限性 張瑞敏是一個思想者。但在海爾國際化之前，張瑞敏所構築的海爾文化表現出極大的局限性。這種局限正是儒家文化的內在矛盾所致。這不是張瑞敏個人的問題，而是反映了整個中國文化現代化的困惑。 國際化之前的海爾文化，確實是以儒家文化為主導的。但是海爾卻並沒有達到儒家文化所追求的最高境界。這如同兩千年來，孔子的理想一直沒有在中國社會中完滿地實現一樣，是一種歷史的宿命。 儒家文化有三個層次：一、注重群體價值，「以和為貴」；二、「以仁為本」；三、強調道德修養，追求「內聖外王」。儒家文化無疑是世界上最優秀的文化之一，而且在今天仍有價值。然而，這一古老的價值體系，卻具有無法克服的內在矛盾。 儒家文化在注重群體價值的同時，也具有權威主義的傾向。儒家文化的這一特性，締造了海爾的強人文化。萬科打造了成熟的職業經理人隊伍，聯想制定了完善的接班人計劃，但海爾的命運卻似乎掌握在張瑞敏一個人的手中。除了總裁楊棉棉之外，外界幾乎不知道海爾其他領導層的名字。海爾選拔幹部首要的標準是要聽話，其次才是才能。這些都是強人文化的反映。因此，注重群體價值的儒家文化，在締造海爾大一統局面的同時，也使得海爾的權力高度集中。這種文化與海爾作為科技企業所需要的創新精神必定是相互矛盾的。在此種情形下，「以和為貴」的目標就很難達成。近年海爾高級管理人員大量流失，表明海爾的凝聚力正在下降。 而儒家以「仁」為核心的追求，也與其等級主義構成矛盾。在嚴格的等級觀念下，儒家的「仁」不僅是有差別的，而且往往受到血緣、地緣的限制，從而締造出一種家長文化。在「父慈子孝」、「兄友弟恭」之中，多少隱含著一種上級對下級的優越感。在這種親情文化主導下的中國傳統家庭中，親情有時會被威嚴所窒息，晚輩往往缺少應有的說話權力，緊張氣氛往往使「愛」變得缺少潤滑。海爾正是彌漫著這樣一種氣氛。因此，盡管海爾採取了以員工名字命名發明等做法，來體現對個體的尊重，仍然改變不了其整體上令人感到壓抑的氛圍。 「內聖外王」的境界也沒有在海爾實現。海爾存在的嚴重的管理粗暴作風，以至於出現了典型的「罵人文化」，上級罵下屬成為一種普遍現象。許多大學畢業生剛到海爾，就因管理人員的粗暴而另謀高就。管理人員罵人與「內聖為王」的境界相去太遠了。把下級當僕人，也根本體現不出「仁愛」的味道。雖然孔子沒有主張上級可以漫罵下級，嚴格的等級卻造就出這種被粗暴踐踏的「仁愛」。這一切，都是儒家文化的內在矛盾所致。 當然，海爾之所以流行「罵人文化」，與海爾工作壓力超常有關。近年來，海爾被沖擊世界500強的目標所累，幾乎每一個員工都背負著無形的壓力。海爾就象一個高壓鍋，一進入就有透不過氣來的感覺。巨大的壓力讓每個人的脾氣都變得非常之大。為了改變管理中的粗暴作風，2001年，海爾開始推行了一段時間的微笑服務活動，要求每一名員工在與人交談的時候都要以微笑示人。但這並沒有起到根本的作用。 事實上，狂熱沖擊世界500強已經使得海爾背離了儒家精神的核心——中庸之道。張瑞敏曾經說過，在中國只有不顧家的人才稱得上是企業家。這種拼搏精神值得欽佩，但卻不應該提倡。在儒家文化本身就存在殘缺的情況下，海爾卻在背離儒家核心的中庸精神的前提下，去實踐儒家理想，顯然就更難上加難了。 事實上，儒家文化固然是中國企業不應拋棄的，但在現代商業環境之下，僅僅依靠儒家文化，並不能構築具有核心競爭力的企業文化。儒家文化不僅存在內在矛盾，更與現代商業文明存在某些方面的沖突。因此，在現代企業中徹底實踐儒家文化是不現實的。 事實上，海爾並沒有真正實現儒家的群體觀。盡管實現了權力的高度統一，但海爾的團隊精神建設卻存在著嚴重的欠缺。在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核，而不是對團隊進行考核。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優劣方面的考核激勵。因此，海爾集團員工形成了這樣的價值觀念：只要個人把自己的工作做好了，就會得到獎勵、晉升，公司不會考核我在團隊合作方面的能力。 在海爾實行以市場鏈為基礎的內部市場化運作模式後，更加劇了這種價值觀在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，而且上道工序所得到的薪酬直接受制於下道工序對其產品和服務質量的評價。這種做法加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。 海爾的這種價值觀在新產品開發方面表現也很突出。海爾產品開發部和營銷部門、生產部門很少一起討論，導致許多新產品並不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。 團隊精神的缺乏，本質上是海爾並沒有成功地建立以「仁」為本的企業文化。在儒家文化統治中國的大部分時間中，群體主義同樣受到了幫派斗爭和割據主義的嚴重侵蝕。事實上，由於儒家文化的內在矛盾，從孔子本人到後來的中國社會，都未能達到儒家理想的高度。從海爾文化的局限性中，我們再一此領略了儒家文化的殘缺。 超越中國式管理：海爾管理模式的雜糅性 使海爾成為中國標桿企業的因素不僅僅是儒家文化。盡管儒家文化在海爾企業文化中留下了深刻的烙印，但這不是我們給海爾貼上中國式管理標簽的理由。 事實上，海爾管理模式是歐、日、美、中管理的融合，具有典型的雜糅性。海爾早期決定與國外企業合資時，談判對象包括日、意、德、美等幾家技術不相上下的公司。最後，張瑞敏認為德國人刻板理性、辦事認真的嚴謹作風，可以較好地推進海爾的文化觀念轉化，因此選擇了德國利勃海爾作為合資對象。這對日後海爾文化的形成有著舉足輕重的影響。海爾文化中那些嚴謹的程序化、規范化、理性化的運作方式和觀念，都深深地打上了德國文化的烙印。這也與青島受德國文化影響較深不無關系。 在海爾發展的過程中，還吸收了日本企業中的「愛社如家」、「團隊精神」、「產業報國」等理念，海爾精誠一致、忘我奉獻、追求卓越的精神，滲透著日本企業文化的因子。 海爾也充分吸收了美國的管理哲學，鼓勵個人價值追求，「你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台」，為員工創造一種「自我設計、自我表現、自我創造」的機制。海爾還把美國文化中直截了當的批評，不留情面的理性精神植進企業文化中。如果某幹部1年內受到3次書面批評，就會被免職。《海爾報》上點名批評也是常事。海爾的這種文化與中國式管理所倡導的「面子文化」完全不同。 海爾還摒棄了論資排輩、年功序列的觀念，大膽起用年輕人才。海爾近二萬名員工中，管理人員的平均年齡不足30歲。海爾以服務為核心的「顧客永遠是對的」的觀念，也是美國企業文化的體現。 海爾的「OEC管理法」就是融合美、日、歐、中文化的產物。「OEC管理法」，即日清日高管理系統，全面、全方位、全過程地對每人、每天、每事進行控制清理，做到「日事日畢，日清日高」。企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理控制的內容，並依工作標准對各自控制的事項按預定的計劃執行，每日將實施結果與計劃標准對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物發展向預定目標前進。「OEC管理法」吸收了德國文化的嚴謹、日本文化的精細、美國文化的系統性等元素，是多種文化的雜糅，而決不是簡單的儒家文化。 全球化與海爾文化變革 2002年3月4日，海爾在紐約百老匯購買原格林尼治銀行大廈作為北美總部，標志著海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。 目前。海爾集團正通過自身的品牌優勢整合國際市場資源。海爾集團已在30個國家擁有製造基地，在20多個國家擁有貿易公司，在8個國家建立了自己的研發中心。 2006年初，張瑞敏宣布海爾集團進入全球化品牌戰略階段。海爾集團的全球化戰略與以往的國際化戰略有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，而全球化戰略階段是在當地國家形成自己的品牌。 國際化使海爾更深切地意識到原有文化的局限性。張瑞敏甚至說，國際化使海爾面臨一個完全不同的新起點，感覺越做越難做。其根本原因就是無法在國際上移植海爾文化。 面對國際化困境，海爾不得不制定了新的企業精神和工作作風。海爾原來的企業精神是「敬業報國，追求卓越」，現在則改為「創造資源，美譽全球」。其中，前者是強調以中國為據點，向全世界輻射，而後者則是強調全球化，強調超越國界的精神。 目前，在全世界幾個大的經濟區域，海爾品牌的提升都伴隨著與本土文化的融合與創新。在美國，海爾自由式酒櫃填補了美國市場的空白，成為中產階級時尚生活的一部分；在歐洲，海爾變頻空調獲歐洲「節能之星」美譽；在日本，海爾一款洗衣機產品在日本最大的連鎖店持續保持人氣最旺產品的榜首位置。 在海爾工業園里，有一塊不大起眼的綠地，種植著數十株合歡樹。從2000年開始，海爾的品牌每在一個國家落地生根，海爾人就在這里種上一株合歡樹。隨著國際化進程不斷加深，海爾文化已不可避免地由民族文化為主導向以國際文化為主導轉變。 海爾國際化突圍的瓶頸 盡管海爾企業文化的中不乏創新的因子，但國際化海爾仍然面臨著難以突破的障礙。這就是為什麼張瑞敏會感覺國際化「越來越難」的原因。 事實上，國際化固然艱難，但「越來越難」卻說明海爾還不具備一流的文化變革能力。從張瑞敏的一些言論和海爾文化目前仍存在的痼疾來看，使他感覺「越來越難」的原因無疑還是傳統文化。儒家文化的內在矛盾使得它所追求的目標很難實現。因此，盡管海爾從很早的時候，就已經開始在儒家文化中注入新的因子，但真正轉變觀念卻相當艱難。 據說，張瑞敏只喜歡看三本書：《老子》、《論語》、《孫子兵法》。張瑞敏的閱讀取向無疑束縛了他向更高層次的邁進。 張瑞敏目前仍然沒有改變自己在海爾集團惟我獨尊的地位。張瑞敏不僅未制定出接班人計劃，而且不相信任何一個未來接班人能夠駕馭海爾。從張瑞敏的這種非理性自信中，可以看出，盡管海爾已經從整體上超越了中國式管理，但要徹底擺脫傳統文化的負面影響，也許不是在一代人身上能夠完成的。 因此，海爾的中國文化烙印，不僅未能說明海爾的管理模式是中國式管理，反而成為海爾進一步發展的障礙。在超越中國式管理的道路上，海爾必須百尺竿頭，更進一步

3. 海爾集團營銷渠道的成功之處有哪些

1.整合全球科技資源，實現超前技術項目的商品化，為海爾的國際化發展提供源源不斷的技術支持；
2.集成軟體資源，提升海爾產品的附價值，並實現成本節約；
3.主持技術標準的制定和實施，成為海爾及中國的技術標准擁有者，提升海爾及中國家電產品的技術實力；
4.為海爾集團在全球的製造、采購、服務部門提供研發能力和技術支持；
5.動態跟蹤、採集、分析全球經濟、市場、技術的動態，為海爾集團的決策提供依據。

4. 海爾網路營銷方面的優點和缺點

優點在於強大的售後和形象展示中心缺點在於反應速度過慢機構過於臃腫 二、海爾與格力的營銷渠道模式

1.海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統
海爾營銷渠道模式最大的特點就在於海爾幾乎在全國每個省建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司；同時不論在省會城市還是縣級城市海爾公司都建設有自己的分支機構，建立銷售渠道與網路。海爾工貿公司直接向零售商供貨並提供相應支持，並且將很多零售商改造成了海爾專賣店。 在海爾模式中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當於總代理商，所以批發商的作用很小。同時，海爾的銷售政策傾向於零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，而且保證零售商可以獲得更高的毛利率。除此之外，海爾模式的批發商不掌握分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%～5%，在海爾公司設有分支機構(續致信網上一頁內容)的地方批發商活動餘地更小。不過海爾銷量大、價格穩定，批發商最終利潤仍可保證。在海爾模式中，製造商承擔了大部分工作職責，而零售商基本依從於製造商。

2.格力模式——廠商股份合作制
格力渠道模式最大的特點就是格力公司在每個省和當地經銷商合資建立了銷售公司，即所謂的使經銷商之間化敵為友，「以控價為主線，堅持區域自治原則，確保各級經銷商合理利潤」，由多方參股的區域銷售公司形式，各地市級的經銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業負責格力空調的銷售工作。廠家以統一價格對各區域銷售公司發貨，當地所有一級經銷商必須從銷售公司進貨，嚴禁跨省市竄貨。格力總部給產品價格劃定一條標准線，各銷售公司在批發給下一級經銷商時結合當地實際情況「有節制地上下浮動 。格力模式的根本性的變化在於格力公司與經銷商組織建立一個地區性、格力為大股東的合資銷售公司，以這個公司來充當格力的分公司管理當地市場。各區域銷售公司董事長由格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉產生，各股東年終按股本結構分紅，入股經銷商形成一個利益聯盟。對入股經銷商的基本要求是當地經銷商大戶，並且格力占其經營業務70%以上。格力模式中製造商由於不再建立獨立的銷售公司分支機構，很多工作轉移給了合資銷售公司。

三、對海爾與格力的營銷渠道模式的思考

我們從上面的海爾與格力市場營銷渠道模式的介紹中可以看出，這兩種營銷渠道模式各有其優缺點，企業在選擇那種渠道模式的時候要結合自身的實際情況，這樣才能找到一條適合企業自身的營銷渠道。
如果一個企業在海爾與格力這兩種營銷模式中選擇的話我們會發現：由於格力採取的是一種廠商股份合作制的營銷渠道模式，格力模式在早期銷量低的情況下可以大大減低企業的營銷成本與固定成本，降低了企業的經營風險。海爾營銷渠道模式在早期需要投入大量的資金，組建自己的銷售隊伍，企業在早期的固定成本較高，這時海爾的銷售成本要高於格力渠道模式的銷售成本。但隨著企業市場份額的擴大，市場佔有率的提高，格力模式銷售成本的增長速度要大於海爾的自建渠道的銷售成本增長速度。在銷售量到達如圖所示S點銷售水平的情況下，海爾的與格力這兩種銷售渠道模式的銷售成本會出現相等的情況，然後隨著銷售量的繼續增長我們會發現海爾自建營銷渠道模式的成本要小於格力廠商股份制的銷售成本。如下圖所示：

S點是一個企業選擇海爾模式與格力模式的損益平衡點
海爾選擇以零售為主的營銷渠道模式主要是爾由於自己的資金優勢及其在市場上的份額，加上自身的品牌影響力，從長遠的觀點來看無疑是正確的。格力選擇的是廠商股份制的營銷渠道模式。由於格力走的是專業化的道路，在其市場份額還沒有達到足夠強大的情況下，採取這種廠商股份制的形式也不失為明智的選擇。當然由於企業是處於復雜多變的環境下任何一種營銷渠道模式的選擇還要考慮企業自身的實際情況。

四、海爾與格力的營銷渠道的未來發展趨勢以及對我們的啟示

1.海爾營銷渠道的未來發展趨勢
由於海爾強大的資金實力，產品市場份額的擴大以及其品牌知名度的提高，海爾會進一步實現渠道的扁平化，淡化一級市場，在一級市場主要加強與連鎖企業的合作，大力加強對二、三級市場的開拓。加強自己的專賣店，專營店的布點，加強對終端市場的控制，從而使企業在激烈的市場競爭中處於有利位置。隨著信息技術和網路技術的發展，現代網路技術和功能強大的營銷管理軟體能夠對眾多經銷商反饋的大量信息的傳遞與處理，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展，海爾也必然會順應時代潮流進一步加快扁平化建設。

2.格力的營銷渠道模式的未來發展趨勢
在家電業日趨白熱化的競爭當中，格力的營銷渠道稱為家電業內的「單打冠軍」。當前格力會加大對具有影響力的「區域性銷售公司」的控制力度，但格力會減少流通環節，進一步降低渠道成本。強化對二、三級市場控制。加強自身的專賣店，專營店的建設，繼續加強與國美、蘇寧這樣的大型連鎖企業合作。畢竟國美、蘇寧這樣的大型連鎖企業在一級市場上占據了較大的市場份額，隨著這些大型連鎖企業在二、三級市場的擴張，企業自建渠道的市場份額會越來越小。
但從長遠的觀點看，隨著格力實力的增強，在市場上份額的提高，企業將來也可能會走上多元化的道路，目前這種渠道模式也會隨市場環境及企業自己的實際情況發生變化。

3.對我們的啟示
從上面的分析可以看出不論是海爾還是格力，不論採取什麼營銷渠道模式都將會減少流通環節，使渠道盡量扁平化，只不過側重點所不同。每個企業都要根據自己的實際情況與市場環境，選擇一條適合自身的營銷渠道模式，沒有一成不變的渠道模式。由於海爾與格力是中國知名的家電企業，這兩個企業的營銷渠道模式在一定程度上也代表了中國家電企業未來的營銷渠道的發展方向。筆者認為未來的中國家電企業會進一步加強對流通領域滲透，基本上要改變為廠商均衡合作的渠道模式，當然也可能會自己組建全國性的家電連鎖渠道，加強對終端市場的控制，使營銷渠道進一步扁平化，強化對二、三級市場的控制力度，整個營銷渠道的重心將進一步下移。
從中國家電企業的市場環境與行業特點來看，未來的中國家電企業的營銷渠道必然會呈現以下的趨勢：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度將大大增加。

5. 對海爾網站營銷的看法及建議

摘要 海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。

6. 海爾集團網路營銷策略分析

在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下，以市場和顧客作為價值評價和分配的標准，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠。同時，通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題。

組織結構創新

7. 海爾電器優秀的售後服務案例

海爾的營銷網路案例分析報告海爾集團簡介：海爾集團零缺陷優秀的產品是優秀的人干出來的售後服務理念：用戶永遠是對的。

通用電氣將從海爾獲得54億美元的現金對價。據介紹，這次整合包括通用電氣家電所持有位於墨西哥的家電企業Mabe的48.4%權益，Mabe已與通用電氣家電保持業務關系並共同運營一家合資企業長達28年。

2016年6月7日，由海爾集團控股41%的青島海爾股份有限公司（600690.SH）和通用電氣（紐交所股票代碼：GE）共同宣布，雙方已就青島海爾整合通用電氣家電公司的交易簽署所需的交易交割文件，標志著GE家電正式成為青島海爾的一員。

2016年1月15日海爾集團宣布，海爾集團與美國通用電氣當日簽署了合作諒解備忘錄，雙方將在全球范圍內合作，同時青島海爾股份有限公司將整合通用電氣的家電業務。

8. 對海爾戰略的評價

自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創立了海爾冰箱名牌。

1．堅持技術、質量上的高起點。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業部最後一批電冰箱定點生產廠家，當時市場上國產冰箱已有100多個牌號，競爭非常激烈，但是沒有「名牌」冰箱。因此，在海爾剛開始生產冰箱時，就提出了「名牌戰略」的口號。「名牌戰略」的核心就是產品的高質量。

1985年，海爾從德國引進了先進技術，生產出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱，領先一步在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優勢。很快海爾便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任。

2．強化全員質量意識，強化產品質量管理。要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾認為：人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人干出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起。

1985年，集團總裁張瑞敏毅然決定，將76台存在一定質量問題的冰箱，由責任者親自用大錘砸毀。這次事件在職工中造成極大的震動，職工的質量意識從此有了質的提高。

3．堅持技術進步不停頓。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。我們在無氟節能冰箱研製上已達到國際最高水平，成果曾代表中國和亞洲先後參加了美國「世界地球日」，維也納「氟利昂及哈龍替代國際學術交流會」，印度新德里「國際無氟成果研討會」等多個國際學術交流會，引起世界的轟動，被世界環保組織譽為「世界多一個海爾，地球多一份安全」。

（二）從單一的冰箱名牌到多元的海爾品牌

1992年我國經濟進入一個新的發展時期，海爾抓住時機先後兼並青島電冰櫃總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業，並投資興建海爾園開始二次創業，現在海爾產品涉及冰箱、冷櫃、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域，形成46個系列，8600多個品種規格的多元化產品群。

海爾在二次創業、多元化發展的過程中，通過立足市場來發展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位。

1．立足市場，發展名牌。以市場規律為依據，在質和量的矛盾面前，海爾總是首先確保產品質量、管理，然後再擴大產量、規模，以質取勝，以名牌取勝。

新產品開發以市場需求為坐標，新產品從設計、試制到投產過程中都按名牌產品的要求進行管理，從而保證每一代新產品投入市場都能成為佔領市場的新式武器。每當一個新產品問世後，我們就不斷尋找其不足之處，了解市場的需求和用戶的心理，以此設計新的產品，開拓新的消費需求領域。

海爾始終堅持「用戶第一」的思想。海爾認為，名牌要靠用戶和市場認可，名牌更要靠優良的服務來創造和維護。因此，海爾把售後服務看成創造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發展名牌的重要環節和首要領域。1996年6月，海爾集團榮獲美國優質服務科學學會頒發的「五星鑽石獎」，這是亞洲家電行業第一家榮獲此殊榮的企業。

2．強化管理，鞏固名牌。海爾在追求一流產品的同時，十分重視追求一流的管理，以質量為中心從嚴治理，花大力氣強化以質量為主線的科學管理體系。在引進先進的工裝設備同時，全面引進先進的管理手段和管理標准，積極推行質量否決權制，把一切質量過失否決在生產過程中。

管理方法不斷改進創新，以基礎管理和現場管理為重點，把IE、6S活動、網路技術、全面質量管理、系統工程和價值工程等引入企業管理，使名牌產品處於先進的全方位優化管理之中。

良好的效益來源於科學的管理，經過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業內部的良性運轉機制，並造就出一支高素質的員工隊伍。多年以來，海爾一直把抓管理放在首要位置，並且不斷推陳出新，結合實際創造了許多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，豐富了OEC管理的內涵。

3．聯合艦隊，延伸名牌。在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，則名牌無法發展與保持；有規模但無名牌，則規模也不可能實現。為此，海爾提出了「聯合艦隊」 的管理模式，即海爾集團的模式不應是一列火車，而應是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰鬥力，又可聯合作戰，整體大於部分之和。這樣，就能以一個名牌產品發展成為一個名牌群，延伸了名牌的范圍。

現在，海爾的產品形成了變頻系列、抗菌系列、健康系列、環保系列、智能化系列家電等42個系列，8600多個品種規格的名牌產品群。海爾產品從整體上形成優勢，每一個系列又具有不同的創新點，分別在技術、概念、需求、外觀設計等方面獨具特色。

4．技術創新，確立品牌地位。技術創新是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的重要途徑，技術創新能力是企業掌握市場主動權，進而成為行業領先者和市場領袖的基本條件。通過技術創新，海爾成功地確立了海爾品牌在國內市場的地位。技術創新成為企業持續、穩定、高速發展的基礎。

海爾在進行技術創新時遵循著三條原則：「課題市場化」、「成果商品化」、「目標國際化」。

海爾認為市場是所有企業一切工作的起點和歸宿，因而技術創新的課題要從市場中來，又要服務於市場。海爾在確定課題時，緊緊把握住從市場出發，從消費者的不滿意點、遺憾點、希望點出發的原則，形成「課題來自於難題」的局面。如，為解決消費者難題而開發的小小神童，在兩年多的時間里「繁衍」了九代，產銷量突破 100萬台，並出口到輕易不進口家電產品的日本、韓國等國家，在世界家電市場引起巨大的轟動。

成果商品化，創新開發的新技術、新產品，最終要通過商品化回到市場。技術創新最重要的是要有市場效果，這是檢驗技術創新工作成功與否的重要標准。海爾集團1998年具有新產品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％。

目標國際化就是要求企業的技術創新成果在所屬技術領域內要達到國際先進水平。技術創新工作絕不能閉門造車，必須立足高起點，「站在巨人的肩膀上」，利用最新科技手段來保障技術創新成果的生命力和競爭力。目前海爾已進入影響集團及行業發展的關鍵技術領域，開展了以CFC替代、節能、靜音化、數字化、信息、生物工程、高分子材料等為主的多方面超前研究。海爾現已形成了較強的技術儲備能力，技術儲備項目達到68項。

（三）爭創國際名牌

1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰略，創國際化的海爾。海爾提出的「國門之內無名牌」的思想，實質是在國內市場取得穩固的地位後，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創國際化的海爾是海爾集團今後發展的戰略目標，這是海爾自身發展到一定階段的需要，也是經濟全球化趨勢對海爾的必然要求。

1．先難後易，打開國際市場。海爾採取「先難後易」的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然後再以高屋建瓴之勢佔領發展中國家的市場。

歐美發達國家對於家電產品要求標准都較高，而且不少國家都有較為嚴格的安全證。如美國的UL認證、加拿大的CSA認證、歐共體的CE認證等，要向這些國家出口就必須通過上述認證。現在海爾產品先後通過了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15個種類、48個國家的國際認證。海爾產品先後打入了美國、德國等西方發達國家市場目前海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等幾大骨幹企業都已通過了國際質保體系方面最高認證——ISO9001認證，和國際上環保體系方面最高認證——ISO14001認證，促進了海爾的對外出口。

海爾的出口量逐年翻番，以海爾產品的高質量樹立了國際市場的信譽，並堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，有利地開拓了國際市場的大好局面。目前爾產品已出口到包括歐美、日、中東、東南亞、非洲等87個國家和地區。1998年，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等四大主導產品，出口量分別同比增長 21％，144％，183％，134％。全年出口創匯達7665萬美元，較1997年同期增長36％。

2．構建海外專營網路，實現全球市場競爭。全球化的營銷網路是保證產品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關鍵。立全球化的營銷網路是海爾營銷的戰略目標。

目前，海爾已在海爾外發展了49個經銷商，銷售網路達3000多個，並在中東和德國分別建立了「國際物流中心」。

經過多年的努力，海爾產品出口海外市場的布局日益合理，歐美地區佔60％，東亞地區佔16％，表現出市場多元化的特點，有效地規避了東南亞金融危機帶來的風險。在美國銷售的184升以下的冰箱中，有20％來自中國海爾；海爾在菲律賓的LKG公合作生產的海爾牌冰箱打破了菲律賓冰箱市場被日、美等產品壟斷的局面，在菲律賓大的連鎖店超市SM里，海爾冰箱隨到隨銷，受到當地消費者的歡迎。

3．「三個三分之一」。海爾以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的「三個分之一」的目標正在加快實施與進展。

「三個三分之一」，也就是全球市場的發展規劃。海爾產品1／3國內生產國內銷售；1/3國內生產國外銷售；1／3國外生產國外銷售。

國外建廠、生產、銷售，是海爾創國際名牌，把自身建設成為國際化的海爾的非重要一步。在國內生產國內銷售、國內生產國外銷售的前兩步成功邁出之後，海爾在外建廠、生產、銷售上也邁出了前進的腳步。海爾先後在菲律賓、印度尼西亞、土耳其和南斯拉夫等國輸出技術並設廠生產，產品實現了當地生產、當地銷售。 1999年4月日，海爾在美國南卡羅萊納州建立大型獨資家電生產基地，形成了海爾產品在美國的計、生產、銷售一條龍系統，全面進軍國際市場，實現全球競爭。海爾在銷售中努力過質量、售後服務等樹立海爾品牌的國際形象。在歐美、東南亞地區，海爾的廣告牌巨型燈箱廣告同世界名牌家電比肩而立；海爾藍和海爾標志的用戶服務車也在當地形一道獨特風景。另外，海爾建立了的全球的電話服務體系，讓海爾的用戶無論身處世界何地，都能享受到海爾的星級服務。

4．國際化的信息、技術開發網路。海爾要創國際知名品牌，建成國際化的海爾，必然要在國際市場上同歐美、日等國家的知名品牌競爭，國際化的信息、技術開發網路是海爾產品取勝的保證。海爾集團以高額的投入加快國際化的進程，並力爭達到全面與國際化接軌。

國際化信息網路由「緊跟國際先進技術產品分析、評審」的內部機制與由首爾、東京、里昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、矽谷、悉尼、台灣、香港等建立的10個信息分中心組成的外部網路構成。通過內外部的統一，獲得並利用最新的信息開展技術創新工作，實現滿足國內外市場不斷變化的需求。

國際化技術網路由國外戰略聯盟系統與工業設計系統和國內廣泛的產學研聯合體組成，實現海爾產品在技術、產品上的個性化，適合全世界每一個角落、每一個細分市場的需求。國外戰略聯盟工作系統以圍繞企業發展戰略與國際上先進企業進行全面合作。與義大利梅洛尼公司的進一步合作，使海爾集團在國內鞏固了洗衣機技術的領先地位。另外還與德國的邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在全媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，形成海爾在高新技術方面的優勢；工業設計系統為海爾產品進行了PI提案開發、產品個性化設計、家電產品人——機接點等課題的研究，為海爾產品覆蓋全球進行設計開發，形成海爾產品在工業設計方面的整體優勢。

海爾在國內有廣泛的產學研聯合體。海爾集團控股經營國家級科研機構工程塑料國家工程研究中心；海爾以控股方式與國家廣電總局廣播科學研究院合資成立海爾廣科數字技術有限公司；海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建北航海爾軟體有限公司。

海爾同國內外大公司、科研機構、大學等成立了48個聯合研究中心。海爾還先後與復旦大學、上海交大、浙江大學合作建立了5個博士後工作站，在化學及材料、數字技術、軟體技術、生物工程、海外本土設計等方面開展博士課題研究。通過廣泛的產學研聯合，有效地加速了科技與經濟的結合，提高了企業技術創新能力，增強了市場競爭力。

海爾的國際化戰略是對自身發展的需要，也是經濟全球化趨勢的必然結果。由於海爾堅持創國際名牌，樹立國際信譽，因此在國際市場上逐步樹立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英國《金融時報》進行的亞太地區最具信用公司評比中，海爾成為亞太地區進入前十名的企業中惟一的中國企業。同時，美國權威的《家電》雜志公布全世界范圍內增長最快的家電企業，海爾排在美、日等家電名牌之前，名列榜首。

海爾將進一步全面推進企業國際化戰略，爭取早日實現進入世界500強的宏偉目標.
從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先後兼並了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。
1997年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。 1997年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。
1997年底海爾又相繼兼並了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制葯廠。至此，海爾13年來兼並國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一隻「聯合艦隊」。

該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第八十六。

9. 美的、海爾、格力營銷渠道差異是什麼有什麼優缺點

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。

從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。

格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。