1. 洲際飯店集團歷史
1、洲際
根據2005年7月美國《HOTELS》雜志公布2004年的統計，洲際集團（英）在100多個國家有酒店3540座、房間534202間；2003年列第1位，酒店3520座、房間536918間。英國洲際酒店集團 PLC (倫敦股票交易所：IHG，紐約股票交易所：IHG（ADRs）)，擁有多個酒店品牌，包括洲際(R)酒店、皇冠假日(R)酒店、假日(R)酒店、假日快捷(R)酒店、Staybridge Suites(R)、Candlewood Suites(R) 和 Hotel Indigo(TM)。特許經營約佔88.9％、 委託管理約佔6％、帶資管理及其它5.1％。集團同時管理著全球最大的酒店忠實客戶計劃優悅會(R)，該計劃在全球擁有超過2500萬名會員。此外，集團還擁有英國第二大軟性飲料生產商 Britvic 公司47.5%的控股權。洲際酒店集團亞太地區酒店數量位居國際酒店公司之首。在中國均委託管理，投資極少。
1946年，洲際酒店集團（Inter-Continental）成立。
1952年，假日酒店集團（Holiday Inn）成立。
1981年，大都會（Grand Metropolitan）兼並洲際酒店集團。
1984年，進入中國。
1989年，英國巴斯有限公司（Bass）對假日集團（1989年）和洲際集團（1998年）收購兼並。
2002年9月24日，六洲宣布斥資不於3. 5億美元，在中國區翻新洲際酒店及並購新酒店。
2003年，洲際酒店集團（前六洲）收購兼並了美國的蠟木酒店式公寓集團（Candlewood Suite）。
2004年，率先開出簡體中文網站，網站中的客戶獎勵計劃可以在一百個國家、地區使用。洲際為這件事已經准備了一年，僅僅在人員培訓和市場宣傳方面就投入了35萬美元。根據洲際集團的統計，客戶網上訂房的比例3年前只有2%至3%，而現在已經上升到8%，5%的增長成了洲際客源增長的新亮點。
2005年2月，洲際飯店集團中國區總部開始從北京遷移到上海陸家嘴。
4月18日，上海浦東的外高橋皇冠假日酒店開業，由上海外高橋保稅區開發股份有限公司全額投資，有398間客房及套房。
4月28日，洲際中國區總部遷到上海，其亞太區董事總經理A.PatrickImbardelli透露，目前在中國擁有48家酒店的洲際將在未來2至3年內增加30家酒店，2年內將快捷假日引入上海，以超過4家的速度快速發展。
4月30日，廣東海景企業集團與洲際簽約，由國家旅遊局批準的廣州天河第一家民營白金五星級大酒店皇冠假日酒店啟動，酒店總投資超過8億人民幣，計劃於2007年底營業。
5月1日，洲際北京金融街洲際酒店開業。
2005年5月，洲際集團舉行了進入中國市場20年的慶功大會，並與9家業主單位簽署了酒店管理合同。
2005年6月，開業的北京金融街洲際酒店是洲際集團在中國開業的第3家豪華酒店，同時也使集團在中國的酒店數量增至48家，還已與超過50個酒店業主簽署了酒店管理合同。
6月11日，寧波太平洋皇冠假日酒店開工，由香港立泰國際有限公司、香港品豪發展有限公司、香港美聯投資有限公司共同投資，總投資約7000萬美元，為五星級酒店，有500間客房，由洲際管理。
2005年1至7月，有8家新酒店正式開業，共增加2500個以上的房間。其中包括1家洲際酒店(Inter Continental)、3家皇冠假日酒店(Crowne Plazas)、3家假日酒店(HolidayInns)和1家快捷假日酒店(Expressby Holiday Inn)。在這8家酒店中，有5家均落戶在中國。
8月2日，洲際透露，到2006年底，洲際集團在中國的酒店數將再翻一番，超過100家。這是該集團進入中國21年後，首次進行大規模的擴張計劃。2005年1至7月，該集團共有8家新酒店正式開業，其中包括1家洲際酒店(Inter Continental)、3家皇冠假日酒店(Crowne Plazas)、3家假日酒店(HolidayInns)和1家快捷假日酒店(Expressby Holiday Inn)。在這8家酒店中，有5家均落戶在中國。2005年6月開業的北京金融街洲際酒店是洲際集團在中國開業的第3家豪華酒店，同時也使集團在中國的酒店數量增至48家，還已與超過50個酒店業主簽署了酒店管理合同。
8月2日，洲際管理的中國第14家皇冠假日酒店昌平區北京龍城皇冠假日酒店改名為北京龍城麗宮國際酒店，於7月份正式脫離洲際集團管理。酒店開業近兩年來，經營狀況沒有達到業主方的希望，酒店難於承受每年營業額的3％－5％的管理費。
8月9日，洲際和江陰申達集團簽約，在江陰建設一家五星級的皇冠假日酒店，投資5.5億元，有330間客房，這將是五星級標準的「皇冠假日」品牌首次落戶國內縣級城市。
8月17日消息，洲際退出北京財富中心洲際酒店項目建設。2002年4月，洲際與當時CBD最大的地產項目北京財富中心簽署協議，共同組建北京財富中心洲際酒店。財富中心洲際酒店的項目開發商香江國際發展有限公司仍然希望財富中心由洲際管理。
9月11日，洲際在上海為快捷假日（Express By Holiday Inn）的發展尋求機會。洲際目前在中國管理的酒店47家，其中僅有一家鄭州的中州快捷假日（2004年開業），未來將開業的28家酒店中，也僅有兩家快捷假日，分別位於香港（2005年10月開業）和西安。內地的「快捷假日」房價將在300元到400元之間，香港則要達到600港幣每晚。香港快捷假日是中國區的旗艦店，有269間客房。快捷假日品牌主要集中在歐洲，全球有1000多家。
9月中旬，洲際與蕭山眾安房產達成初步協議，眾安-恆隆廣場將成為假日酒店。
2005年，將在上海、北京、澳門以及西部城市興建9個新的連鎖酒店，在中國的酒店數達到54家。
2006年，計劃擴張到80家，新增加的酒店將遍布北京、上海、常熟、重慶、廣州、深圳、天津、西安等地。
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2. 並購整合其中企業文化整合的戰略考慮。
要討論如何在企業並購後進行文化整合，則必須先了解並購後企業文化整合可能會出現哪些問題，產生這些問題的原因是什麼，才能有的放矢地根據這些原因提出解決方案。
第一部分：企業文化沖突的體現
一、經營理念的沖突
不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼於長遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求「雙贏」或「多贏」。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展；生產經營過程中，熱衷於一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業並購後，可能在經營理念上並不統一，從而產生沖突。
二、決策管理方面的沖突
由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣於集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。
三、價值觀方面的沖突
共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為准則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業並購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出於本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為准則。
四、勞動人事方面的沖突
基於經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關那套衡量標准，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才幹。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業重組後的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。
第二部分：產生沖突的原因分析
在並購後的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。
一、並購前缺乏文化整合規劃和周密計劃
根據科爾尼公司對全球115個並購案例的跟蹤分析和調研，在整個並購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合並後的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業文化部分的並購整合計劃在目前中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的關注。
北大縱橫管理咨詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業並購對企業文化整合重視不夠的現象。
A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產製造，被收購以前在所處行業中處於領先地位，是該行業首家上市公司，於上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內所經營的酒店業績獨樹一幟，遙遙領先於其他競爭對手。出於增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。
A、B公司所處的地區文化和行業特點相差甚大，然而在並購之前B公司根據其以往在同行業內的收購經驗，僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析，並沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在並購後一直到現在因為種種文化、理念上的沖突使得當時的行業龍頭企業人員流失嚴重，目前正處於被競爭對手遠遠拋在身後的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產。
二、.缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責
在一個規范的並購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、並購結束後目標企業的新任經理和並購工作組的成員。其中並購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協議達成後，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次並購業務而組建的並購工作組。因此，被並購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關心新企業的利潤率、市場佔有率和顧客滿意率等。二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解並購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與並購公司進行溝通的橋梁，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作並不現實。因此，在實踐中對於上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，並賦予一定的許可權以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多並購企業都沒有為整合而設立的專職崗位。
三、信息溝通做得不好，整合方式簡單粗暴，達不到協同效應
在整個文化整合過程中，被並購企業的員工迫切想知道並購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作並沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動盪和不安。一方面，並購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，並購方的經理們也不情願與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答後者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購並方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關於並購的任何信息，他們不知道並購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
另外很多企業在實施完收購後，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由於採取的整合方式過於簡單、粗暴，把相應的管理模式、運作制度簡單、強制從收購方復制到被收購企業，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓來引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強烈反感，也容易導致並購的失敗。
第三部分：如何進行並購後的文化整合
針對上述發生文化沖突的種種主要原因可以有效地採取適當方法對文化進行整合。
一、選擇科學的整合模式和程序，並盡早制定周密的整合計劃
文化整合具有很強的實務性，需要考慮並購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。
在為並購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業日後的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，並購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化並與自己企業的相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據並購目標確定文化整合模式。
二、引入專職的整合人員
如前所述，由於並購企業與被並購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購並後的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被並購企業的員工進行培訓，並使母體企業的員工能容納被收購企業等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。
由於並購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什麼，關注哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善於傾聽，知道何時介入，使事態朝著正確的方向前進。對母體企業的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什麼樣的許可權，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥於自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對於跨國並購企業的整合，還需具有扎實的外語功底。
三、加強溝通
幾乎所有的並購後整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自於文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助於穩定業務和減少「安全島」效應的突發。當員工對並購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種「安全島」效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像並購並沒有發生一樣。此後動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助於在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
在整個整合的過程中，溝通都占據著相當重要的位置，可以說，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由於溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，並購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個並購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合並所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富並購歷史的企業，他們在並購後馬上向被並購企業的員工發放一份文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應用。
第四部分：文化整合的類型
文化整合並不是一定要消滅被並購企業的文化，相反，如果被並購企業的文化屬於強勢，還應該加以強化，以保證被並購企業的正常高效運行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業文化一樣。在文化整合的具體操作，應注意以下三個方面：一是重視雙方企業文化，二是加強溝通，三是促進相互適應。
企業重組中的文化整合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據並購雙方企業文化的變化程度及並購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。
1、在文化強勢企業重組文化弱勢企業的時候，往往採用替代式的文化整合模式。強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。被並購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受並購方的企業文化，使並購方獲得完全的企業控制權。鑒於文化是通過長期習慣根植於心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用於並購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被並購企業員工的一致認可，同時被並購企業原有文化又很弱的情況。
2、在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的並購雙方之間的文化整合一般較適合採用融合式的文化整合模式。這種文化整合模式適用於並購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，願意調整原有文化中的一些弊端的情況。在整合過程中並購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優秀的新型企業文化。
3、在並購雙方中如果被收購方的企業文化較強，更為優質，較適合採用促進式的文化整合模式。收購方的優質文化在強度上相對較弱，被收購企業的劣質文化在強度上相對較強，收購企業既要增加本企業優質文化的強度，又要改造被收購企業的劣質文化，使收購雙方都形成一種新型的優勢強文化，更適應雙方合作和促進企業發展。這類兼並往往會受到很大的阻力，而企業經營者在其中發揮了重要作用。
4、另外，在各種企業並購類型中，還存在雙方特點差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或對立的情況，因此在這種情況下應採用隔離式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利於並購雙方的發展。這種文化整合主要適用於某些跨國公司間或者完全不相關行業之間的企業並購重組。
企業原有文化對於文化整合模式選擇的影響主要表現在並購方對多元文化的容忍度。根據企業對於文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的並購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被並購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不願意被並購企業擁有與之不同的文化。
綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供並購企業選擇：
1、當並購發生在相關產業(如橫向兼並戰略)且並購方是多元化企業時，可以選擇融合式文化整合模式。此時，被並購方將被允許保留部分企業文化，同時雙方努力尋求多方面的協同效應。
2、如果進行橫向兼並的並購方是單一文化企業，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼並企業灌輸自己的文化。
3、當並購發生在非相關產業時(如縱向一體化兼並戰略和多元化兼並戰略)，容忍多元文化的並購可以選擇促進式或隔離式文化整合模式。
3. 中國歺飲烹飪目前的發展狀況
1、中國有望在2023年成為全球第一大餐飲市場
2018年我國餐飲產業規模比1978年增長780倍，復合增長率達到18.1%，已成為僅次於美國的世界第二大餐飲市場。研究表明，中國有望在2023年成為全球第一大餐飲市場。」7月13日，世界中餐業聯合會、社會科學文獻出版社、昆明學院今天在北京共同發布了《餐飲產業藍皮書：中國餐飲產業發展報告(2019)》。該報告執行主編於干千先生在致辭中發布的數據引起廣泛關注。
事實上，改革開放四十年，中國取得了世界人類發展歷史上的驚人成就;中國餐飲業在這樣的歷史大潮中，乘風破浪，用四十年時間，走過了西方國家上百年的產業發展歷程，實現了跨越式發展，為中國經濟、社會和文化發展做出了突出貢獻。中國餐飲業從一個50億元規模的傳統服務業跨越發展成為，超過4萬億產業收入的生活服務消費產業、超過2千萬就業人口的社會民生產業和傳承五千年中華文明的民族文化事業，走出了一條中國特色的餐飲業發展之路。
2、餐飲業收入持續高速增長，產業規模躍居世界第二
從改革開放40年發展來看，餐飲業長期保持了快速、穩定增長。產業收入從1978年的54.8億元開始，1983年突破百億元，1994年突破千億元，2006年突破萬億元，2011年超過2萬億元，2015年超過3萬億元，在2018年超過4萬億元，達到4.27萬億元，比1978年增長近780倍，復合增長率高達18.1%，已經成為僅次於美國的世界第二大餐飲市場。以1978年中國餐飲產業收入為基點，餐飲收入突破1萬億元歷時29年，從1萬億元到2萬億元歷時5年，而從2萬億元到3萬億元僅用3年，也只經過3年，2018年中國餐飲產業收入突破4萬億元，達到42716億元，不斷被刷新的產業規模和增速，是世界餐飲產業發展史上的奇跡。以近三年中國、美國的餐飲產業收入的平均增速預估，中國餐飲業有望在2023年超過美國，成為全球第一大餐飲市場。
4. 中國酒店業發展趨勢
回顧過去的20年，中國酒店業的發展歷經了80年代初的茫然無措，到90年代開始的突然啟動，再回歸到現在的生機盎然。歷經23年的風雨兼程，生命力愈加旺盛。中國的酒店業是最早向外資開放的行業之一，早在1982年就出現了第一家合資酒店「北京建國酒店」，在此後的二十年中，中國酒店業更是伴隨著國際酒店業的發展與滲透，取得了良好的發展趨勢。
一、酒店業發展的基本態勢
1、的數量規模加速度擴張
自1980年開始，中國酒店業的產業規模成倍數地加速發展。酒店的供給量隨著需求的擴大而快速增長。以旅遊涉外酒店為例，1980年有酒店203家，2002年光星級酒店就增加到8880家，增長近44倍。同期，客房間數增長30餘倍。旅遊酒店每五年的增長率在50%以上。
2、檔次與規模結構已經形成
如果不分系統地將各類酒店放在一起，到2002年末(1)五星級酒店175座，共有6.49萬間客房，佔中國星級酒店客房總數的7.23%；(2)四星級酒店635座，共有14.35萬間客房，佔中國星級酒店客房總數的15.99%；(3)三星級酒店2846座，共有34.65萬間客房，佔中國星級酒店客房總數的38.62%；(4)二星級酒店4414座，共有30.60萬間客房，佔中國星級酒店客房總數的34.10%；(5)一星級酒店810座，共有3.64萬間客房，佔中國星級酒店客房總數的4.06%。呈現兩頭小，中間大的格局。
3、空間分布出現三階梯狀態
中國酒店業發展水平在空間上呈現三階梯狀態：第一階梯是位於東部沿海地區，第二階梯是中國的中部地帶，第三階梯是西部地帶，整個態勢是東多西少。擁有星級酒店座數多少排列，位居全國前十名的地區是：(1)廣東926座；(2)浙江723座；(3)江蘇575座：(4)北京572座；(5)雲南560座；(6)湖北473座；(7)山東401座；(8)遼寧347座；(9)上海319座：(10)湖南319座。
二、整個行業的轉變
1、由指令性的政府外事接待體系轉向國民經濟中有競爭力的產業
過去的旅遊酒店多數是外事接待機構，招待所多數是公務住宿機構，談不上酒店產業和發展規模。經過20餘年的建設，將一個傳統性的、指令性的、隸屬於政府外事接待工作的服務機構，轉變成為一個在整個國民經濟中越發引人注目的、具有競爭力的產業。2000年旅遊業收入4500億人民幣，酒店業的收入占旅遊業的收入將近一半，產業特徵愈加明顯。
2、由封閉性行業轉向與國際接軌、市場化程度較高的開放性行業
酒店業最早對外商開放，允許外商投資，允許與外商合資。到目前為止，中國旅遊酒店業利用外資額已達200多億美元，三資酒店已有800餘家。從1982年半島集團管理北京建國酒店開始，一批國際酒店集團相繼進入中國。引進星級評定標准，在行業管理和酒店管理方面按國際慣例辦事，大大提升了酒店業的國際化發展水平。經過20年的發展，使酒店業由一個計劃經濟的封閉性行業轉變為一個與國際接軌較早、較快、較為順暢的市場化程度較高的開放性行業。
3、供求關系由賣方主導的市場轉向賣方主導的市場
經濟的活躍、旅遊業的發展使更多的酒店企業參與進中國的酒店業市場，加劇了酒店企業之間的競爭，促進了供求關系的變化。中國酒店的經營更多地關注消費者的需要。在酒店管理上，通過星級酒店的示範作用，從需求適應供給轉變為供給適應需求。酒店業由供不應求的賣方市場向買方市場轉變。由於過速發展，相當一些地區近幾年出現了供過於求，企業之間的競爭更加激烈。酒店企業的經營者更加重視市場趨勢和顧客的需求變化，這種理念和行為促進酒店企業進一步提高競爭力。
4、計劃經濟的成本中心事業性運作模式轉向市場經濟的利潤中心企業性運作模式
1980年以前，中國的酒店多屬事業型招待所，酒店服務單一，只提供食宿兩項服務。經營效益缺指標、服務缺標准，成本無核算，財務上實行統收統支、盈餘自留、差額補貼的制度，並且沒有上繳利稅的任務；改革開放以後，外資進入，中國酒店管理機構推行一系列政策措施，促使各酒店轉換經營機制，使中國酒店在短暫決策、管理體制、組織結構、工資分配、員工錄用與獎勵以及財務成本管理等方面進行了改造，開始實行自主經營、獨立核算、自負盈虧的企業型管理制度。酒店企業以營利為目的的市場競爭的意識及其行為使整個酒店業發生了根本性的變化。
5、由傳統的經驗管理轉向現代的科學管理
在推行建國酒店的管理經驗的基礎上，把引進國外先進科學管理方法與國情相結合，初步總結出一套中國式的酒店科學管理體系，使酒店企業從經驗型行政管理開始向科學化管理轉變，促進了中國酒店業管理模式和經營機制朝現代化方向加速轉變。
6、行業管理從簡單無序，發展到基本科學、系統有序
通過實行酒店星級制度，實現中國酒店管理與國際標準的接軌。政府機構改革，轉變職能，減少干預，將中國酒店業的發展轉移到市場調節的基礎上來。行業主管部門建立行業規則，推動酒店企業有序競爭，推動酒店業市場化。政府、行業、企業逐漸適應和學會了在市場經濟中科學、有序地管理、經營酒店的方式、方法。酒店業的歷史性變化是前所未有的。中國進入WTO後，酒店業面臨著新的全球性的挑戰，近幾年的發展將出現幾個值得注意的趨勢。
三、中國酒店業未來的發展趨勢
1、供給相對過剩，競爭激烈，今後發展速度降低。
1996年到2000年旅遊酒店業共增加35.4萬間客房，平均年增長率為12.39%，而同期的客源增長率為4.0%。由於供大於求，導致酒店企業之間過度競爭。從1996年到1998年全國酒店的平均出租率和利潤率逐年下降，1998年開始出現全行業虧損。1998、
1999、2000年三年虧損額分別為45.56億、53.64億和26.43億元。這種態勢。遏制了新的投資，迫使酒店產業的規模擴張速度降低，同時提出控制酒店總量、提高酒店質量等戰略性問題。
2、酒店業新的發展投資點將逐步西移並優化地域結構。
由於中國中西部地區具有較為豐富的旅遊資源，同時，國家又先後出台了一系列開發中西部的措施，一部分酒店投資將有可能從東部、南部地區轉向中西部地區。隨著中西部經濟的進一步發展以及旅遊資源的進一步開發，中西部的酒店業將會進一步發展，成為中國酒店業新的、最有希望的增長區域。從總體來看，沿海發達地區各個城市旅遊酒店的總量和檔次都達到了很高的水平，中部地區發展迅速，有望在近3年內就可達到一個較高的水平，瓶頸主要是西部地區。
3、檔酒店的經營管理水平將繼續與國際接軌，努力發展具有國際水準的經濟性酒店將成為新的趨勢。
就競爭領域來看，在高檔酒店領域，外資酒店將繼續保持優勢，內資酒店大多集中在中低檔領域。而在中低檔領域，外資酒店還未採取行動。具有國際水準的經濟性酒店將成為未來競爭和建設的重點。經濟型酒店是外國酒店集團的關注點。據旅遊局作的中國旅遊業發展預測，到2020年，入境過夜旅遊者為9500—13900萬人次，年平均增長率為5.7%—7.75%。國際旅遊組織進行前景預測，認為到2020年，全球將有16億國際遊客，中國將有1.3億遊客入境，成為世界上第一大入境國。就這個趨勢，外國酒店集團看準了中國的經濟性酒店是個有潛力的增長點。隨著有薪假期的實施、交通條件的改善、民眾收入水平的提高，國內旅遊迅速發展，國內客人已經成為酒店不可忽視的客源。未來需求趨勢是裝修樸素、干凈衛生、設施便利、價位適中的經濟型酒店將成為國內遊客所看重的酒店業類型。在質量、服務上，高檔酒店基本滿足需求，而中低檔酒店數量雖然很多，但和國際標准相差很遠。這種態勢，和國際、國內的經濟性客源的增長趨勢不相吻合。中國擁有24萬多個大中小酒店、賓館、招待所等住宿設施，其中1萬左右是星級酒店，佔4%。有23萬多家、96%以上的住宿設施未進入星級評定范圍。這里，多數是中、小酒店。所以，改造現存的中、小酒店，使其符合國際標准，這是將來酒店行業建設上的重點。
4、國有酒店脫離原投資部門，轉制問題增多，防範風險的工作越來越重要。
入世後，國際酒店更容易地進入中國酒店市場，中國酒店行業競爭加劇。由於體制原因和改革動力不足，國有酒店處於劣勢地位，而且越來越被動。國有酒店面臨著競爭、改組、兼並、破產的壓力。國有酒店在壓力面前不得不改革，在改革中就有可能被改組、出售或破產。隨著改革的深入，黨、政，軍、警及商業銀行與自己投資持有的酒店脫鉤，不再經營酒店投資業務。由於所有者的轉換和由此引起的體制、位置的變化。會引起酒店人心浮動，經營失衡、管理失調，以至於業績失敗。酒店的兼並、破產，會導致大量職工下崗等社會震盪。對此，防範國有酒店轉制過程中出現的社會風險將越來越重要。
5、酒店行業的發展水平與人力資源開發程度的相關性越來越強。
中國酒店行業剛開始形成時，因酒店比較少，在需求增長的情況下，競爭重心是數量。所以，中國酒店業初期的發展水平與酒店設施的數量規模有關。在酒店的數量規模增大、設施檔次提高、競爭激烈的情況下，行業的數量競爭轉向質量競爭，行業的發展水平就和人力資源的開發水平密切相關了。因為質量競爭主要是服務競爭，服務競爭的核心是人員素質的競爭。酒店業人員的敬業精神、技術水平、職業心理素質、高級管理人才和技術人才的組合效應，以及形成一支訓練有素的人才隊伍等，都影響酒店業的競爭力。中國內資酒店競爭力不強，關鍵因素不是技術問題，而是人員素質問題。
6、酒店的集團化進程在逐漸加強，國際集團更是大舉進入中國市場。
近幾年來，中國酒店業開始注意集團化問題。截止到2002年底，中國共有110餘家酒店管理公司，管理酒店700餘家，星級酒店集團化程度達7.2%。在中國酒店業集團20強中，國際著名酒店集團入選12家，中國酒店集團入選8家。令人可喜的是，中國入選的8家酒店管理公司經營規模均已達到國際飯店集團300強的標准，反映出中國飯店集團化進程有了實質性的發展。但中國酒店業集團化的狀態和國際酒店集團相比，仍有很大差距。據2000年的資料，名列中國第一位，名列全球第57位的上海錦江酒店集團僅擁有酒店50家，僅為聖達特集團的0.77%。客房13598間，僅為聖達特集團的2.5%。排行第十位的美國凱悅集團(HyattHotels／HyattIntemational，USA)擁有酒店201家，擁有客房86711間。總的來說，目前中國的酒店集團未形成大的聯合監隊：未形成規模化、一體化的集約經營；酒店集團成本高，機構臃腫，層次多，效率低；知名度不高，集團優勢不明顯。從發展態勢來看，中國的酒店集團在短時期內很難與國外大型酒店集團形成有力的競爭，因而，中國酒店集團的發展將制約著中國酒店在國際市場的地位
四、中國酒店業不可忽視的軟傷
1、一大部分三星及三星以下級的酒店盡管外界環境不錯，仍然長期處於虧損之中。
2、另一小部分三星及三星以下級的酒店銷售良好，入住率很高，但酒店似乎發展到了一個坎兒上，員工熱情、銷售業績、服務質量都無法再上一個台階。
3、大多數四、五星級酒店在本行業縱向比，還算顯得略高一等，但在國際上橫著比，中國高檔酒店在戰略態勢、管理精度、服務深化和全球運作方面和國際同等級酒店不可同日而語，中國的大多數四、五星級酒店的軟環境只相當於國外三星甚至更低檔次的酒店。
4、中國酒店業效率低下，運作及形式千篇一律，找不到差異化和多樣性的軌跡，在國際競爭中附加值極其微薄。
5、中國本土酒店人才在素質與培養模式上與國際酒店人才存在較大差距，一個不可迴避的現實是中國現有高級酒店管理人才70%來自國外，或者有過國外酒店培訓經歷。中國至今還沒有真正意義上的專業酒店管理學院，也沒有一個規范完整的酒店人力資源市場。
五、在未來的酒店業中，我們還可以看到如下現象與趨勢
1、酒店在預訂技術、服務技術、產品設計技術等方面的全面滯後，使得行業內部的競爭只能長時間集中在資本規模、關聯業務、利潤讓渡等層面上。
2、酒店業目前整體處於供大於求狀態，外資新增投資的可能性不大，但境外酒店管理公司進入國內市場的速度將加快，進入這一領域的方式主要為所有權收購、帶資管理、合同管理、特許經營等，競爭激烈程度將加深。國有大型酒店集團存在較大的尋求外資並購的機會。
3、從長遠來看，隨著經濟發展以及工資水平全球化進程，人才競爭勢必成為酒店業的生存競爭的焦點之焦點。
4、無論是「三資」或國有酒店都應該走同層次橫向聯合的道路。
5、國有民營酒店總體上屬於中小型酒店，在其發展過程中由於政策環境和市場機制的原因，發展一直不暢，在未來的發展中，受到的沖擊也最大。但民營酒店在未來是個趨勢。
6、酒店營銷的競爭將會出現在酒店提供產品的多樣性與有效性。根據市場需求的變化發展多樣化的產品是酒店在競爭中的致勝法寶。
7、在旅遊資本市場方面，一些符合條件的旅遊企業將可以直接發行股票上市融資。通過資本市場走規模、多元化發展之路。
8、酒店應在廣泛的市場調查的基礎上，對整體市場進行科學有效的細分並從中選出一個或幾個細分市場作為自己的目標市場，集中人力、物力、進行集中的市場營銷。在集中營銷的基礎上，酒店應突出自己產品競爭對手的差異，以差異求得競爭的優勢。
9、酒店文化越來越受到客人追捧，創建獨具特色的酒店文化成為塑造酒店優勢品牌的一部分。
10、由於競爭不斷加大，勞動力市場活躍，加快了酒店業員工流動速度。
11、環保意識風起雲涌的今天，綠色客房已經從創新走向了成熟。
12、隨著本世紀IT技術等高新技術的更新，客房的創新也盡顯高科技的蹤跡。行業信息化、網路化成為新的趨勢
5. 國內外酒店並購案例的主要特點
1、一些跨境的，比如美的收購庫卡，海爾收購通用電氣，聯絡互動收購新蛋，以及海航一系列大動作等。多說一句句，這幾年很多歐洲中小企業是中國買家的重點出手並購對象，我們以前幫客戶並購的更多是風電光伏、石油化工類的大項目，這幾年幫客戶做的就成了紅酒企業、傢具企業、刀具企業什麼的了2、一些大型私募基金，比如黑石、華平、PAG、TPG、Baring等都喜歡buyout，國內出手比較多的如中信產業基金（號稱中國黑石）、博裕、厚朴等，都是謀求控股權以上的私募基金，哦還有背景強悍的新風天域，去年從復星和TPG手裡買下了和睦家3、互聯網領域就很多了，美團大眾點評、滴滴快的等新聞已經足夠了，還有一些傳統巨頭，比如微軟並購GitHub等4、醫療領域也會比較多，大型集團比如華潤、復星並購都很多；還有一些行業內的橫向並購，比如樂普醫療、上海萊士等5、借殼類：順豐+四通一達都可以看，順豐速度也是驚人借殼中還有一種是中概回歸A股的：這類涉及財團過橋、私有化、拆VIE等，就會結構比較復雜，雲里霧里也蠻有意思，比如分眾傳媒、巨人網路、360等
6. 兩家飯店合並一家怎麼合作
果只是一家公司注銷，直接把資產估價進賬就行了。注銷公司必須交清稅費兩家合並，原公司都注銷，就當成注銷兩家公司，新建一家公司就行了。
7. 現代酒店業發展趨勢
2.2發展趨勢：
隨著知識經濟時代的到來和中國加入WTO，中國的酒店業面臨著許多新的機遇，當然也面臨著許多新的挑戰。如何認清形勢，把握方向，這對於中國酒店業而言是至關重要的。面對變化的環境，中國酒店業將呈現以下發展趨勢：
2.2.1酒店管理向人性化發展
在知識經濟時代，人才不僅是生產要素，更是企業寶貴的資源，尤其是酒店企業，其產品和服務質量的決定因素關鍵在於人的資源。因此，酒店企業將會更多地採用以人為本管理的方式來密切企業與員工的關系。人本管理的最終目的不是以規范員工的行為為終極目標，而是要在酒店企業內部創造一種員工自我管理、自主發展的新型人事環境，充分發揮人的潛能。因此，未來的酒店企業將會更加註重提高員工的知識含量。在人員培訓上，將會以一種「投資」觀念捨得較大投入。在酒店企業內部，將會建立一套按能授職、論功行賞的人事體制，通過員工的合理流動，發揮員工的才能；通過目標管理，形成一套科學的激勵機制，在企業內部做到自主自發；通過酒店企業文化，利用文化的滲透力和訴求力，培養忠誠員工，確保酒店企業人力資源的相對穩定。
2.2.2酒店工作人員的職業化
目前對於酒店企業而言，已經形成一套相對成熟的運行機制和管理機制，專業化管理的水平要求不斷提高，入世以後對專業的酒店從業人員尤其是管理人員提出了一種挑戰，要求有一種國際型、創新型、復合型的職業經理群體。在這種背景下，職業酒店人應運而生。他們一般具備豐富的酒店管理經驗、崇高的道德品質、優秀的經營意識、良好的心理素質、寬闊的知識結構，憑借這些資本，他們將會成為各大酒店趨之若鶩的追求目標。為強化從業人員的責任意識和風險意識，年薪制將會成為新世紀酒店的主要特徵之一，它將個人收入的高低和酒店收益的大小直接掛鉤，使得個人和企業成為息息相關的命運共同體。為培育更多的優秀職業酒店人，酒店企業在對人力資源進行開發時，應根據市場的實際需求而靈活調整培訓方式、培訓重點，除了加強一般的酒店管理知識外，還應分析、學習國際化的管理經驗，並進行創新能力的開發和鍛煉，培養一專多能的復合型人才。
2.2.3酒店發展的可持續化
目前，在酒店業的發展過程中也存在著很大的浪費，考慮到社會和顧客的長期利益，酒店將逐步走上一條可持續發展的道路。它要求酒店企業在發展過程中，不應以短期的、狹隘的利潤作為行為導向，而應具備強烈的社會意識和環保意識，講義求利，考慮到顧客、酒店、員工、社會等各個方面的利益，將酒店企業、顧客的利益與整個社會的長期利益作為酒店發展的最終目標。可持續發展對於酒店行業來說是一種趨勢，也是一種社會責任。可以預見：本世紀內將會出現大量的綠色酒店。節約能源，減少消耗，保護環境，倡導綠色消費，提供綠色服務，將成為我國酒店業發展的重要戰略。
2.2.4酒店市場競爭的品牌化
隨著酒店服務對象的日益成熟，感性消費時代的來臨以及酒店市場的日趨規范化，在全球經濟一體化的大背景下，國際上擁有著名品牌的酒店集團開始大量登陸中國酒店市場，中國酒店業將進入品牌競爭的時代。品牌競爭是以客人的滿意度、忠誠度和酒店的知名度、美譽度為核心的競爭，其關鍵點是如何把握消費時尚，抓住消費者的心理，打動消費者，把自己的品牌根植於消費者的心目中。所以，品牌競爭實際上就是通過消費者的滿意最大化達到市場份額和經濟效益的最大化。
品牌競爭要求酒店企業必須增強品牌意識，注重品牌的設計和推廣，堅持以過硬的質量作為品牌競爭的基礎，以獨特、新穎、鮮明、引人入勝的形象作為品牌競爭的標識，以靈活多變的公關宣傳作為品牌拓展的手段，以合理的價格作為品牌含金量的尺度，並以深厚的文化底蘊作為品牌的生命，從而在消費者的心目中確立酒店的品牌形象。