北天集團改制

A. 吉林省北天科技有限公司怎麼樣

吉林省北天科技有限公司是2017-05-04注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於吉林省長春市朝陽區西安大路8號世紀鴻源一號公寓1123室。

吉林省北天科技有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91220104MA145AYE8C，企業法人路振蛟，目前企業處於開業狀態。

吉林省北天科技有限公司的經營范圍是：軟體開發；計算機軟硬體技術研究、技術咨詢、技術服務；網站建設（不含網頁製作）；通訊科學技術研究、技術推廣；網路工程設計、施工；計算機軟硬體銷售；企業營銷策劃；企業管理咨詢；會議服務；展覽展示服務（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。

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B. 柳州市有哪些知名企業分別屬於什麼所有制

C. 遼寧省撫順石化北天集團的上一級管理機構在哪裡呢是北京嗎

北天集團的上一級單位，是撫順石化公司的礦區服務事業部，再上一級才是撫順石化公司

D. 央企都有哪些

截至2019年4月，國務院國資委管理的中央企業現有97家，央企名單如下：
序號 名稱
1 中國核工業集團有限公司
2 中國航天科技集團有限公司
3 中國航天科工集團有限公司
4 中國航空工業集團有限公司
5 中國船舶工業集團有限公司
6 中國船舶重工集團有限公司
7 中國兵器工業集團有限公司
8 中國兵器裝備集團有限公司
9 中國電子科技集團有限公司
10 中國航空發動機集團有限公司
11 中國石油天然氣集團有限公司
12 中國石油化工集團有限公司
13 中國海洋石油集團有限公司
14 國家電網有限公司
15 中國南方電網有限責任公司
16 中國華能集團有限公司
17 中國大唐集團有限公司
18 中國華電集團有限公司
19 國家電力投資集團有限公司
20 中國長江三峽集團有限公司
21 國家能源投資集團有限責任公司
22 中國電信集團有限公司
23 中國聯合網路通信集團有限公司
24 中國移動通信集團有限公司
25 中國電子信息產業集團有限公司
26 中國第一汽車集團有限公司
27 東風汽車集團有限公司
28 中國一重集團有限公司
29 中國機械工業集團有限公司
30 哈爾濱電氣集團有限公司
31 中國東方電氣集團有限公司
32 鞍鋼集團有限公司
33 中國寶武鋼鐵集團有限公司
34 中國鋁業集團有限公司
35 中國遠洋海運集團有限公司
36 中國航空集團有限公司
37 中國東方航空集團有限公司
38 中國南方航空集團有限公司
39 中國中化集團有限公司
40 中糧集團有限公司
41 中國五礦集團有限公司
42 中國通用技術（集團）控股有限責任公司
43 中國建築集團有限公司
44 中國儲備糧管理集團有限公司
45 國家開發投資集團有限公司
46 招商局集團有限公司
47 華潤（集團）有限公司
48 中國旅遊集團有限公司[香港中旅（集團）有限公司]
49 中國商用飛機有限責任公司
50 中國節能環保集團有限公司
51 中國國際工程咨詢有限公司
52 中國誠通控股集團有限公司
53 中國中煤能源集團有限公司
54 中國煤炭科工集團有限公司
55 機械科學研究總院集團有限公司
56 中國中鋼集團有限公司
57 中國鋼研科技集團有限公司
58 中國化工集團有限公司
59 中國化學工程集團有限公司
60 中國鹽業集團有限公司
61 中國建材集團有限公司
62 中國有色礦業集團有限公司
63 有研科技集團有限公司
64 北京礦冶科技集團有限公司
65 中國國際技術智力合作有限公司
66 中國建築科學研究院有限公司
67 中國中車集團有限公司
68 中國鐵路通信信號集團有限公司
69 中國鐵路工程集團有限公司
70 中國鐵道建築有限公司
71 中國交通建設集團有限公司
72 中國普天信息產業集團有限公司
73 中國信息通信科技集團有限公司
74 中國農業發展集團有限公司
75 中國中絲集團有限公司
76 中國林業集團有限公司
77 中國醫葯集團有限公司
78 中國保利集團有限公司
79 中國建設科技有限公司
80 中國冶金地質總局
81 中國煤炭地質總局
82 新興際華集團有限公司
83 中國民航信息集團有限公司
84 中國航空油料集團有限公司
85 中國航空器材集團有限公司
86 中國電力建設集團有限公司
87 中國能源建設集團有限公司
88 中國安能建設集團有限公司
89 中國黃金集團有限公司
90 中國廣核集團有限公司
91 中國華錄集團有限公司
92 上海諾基亞貝爾股份有限公司
93 華僑城集團有限公司
94 南光（集團）有限公司[中國南光集團有限公司]
95 中國西電集團有限公司
96 中國鐵路物資集團有限公司
97 中國國新控股有限責任公司 [22]
說明：
1、序號1-49的49家中央企業為中央管理的副部級單位，領導班子由國務院國資委企干一局管理，其中正職由中央組織部任命。
2、序號50-97的48家中央企業為國務院國資委管理的廳局級單位，領導班子由國務院國資委企干二局管理。

E. 弘揚公安精神的調查報告

8月13日 21:40 再造流程 強化管理———撫順石油化工公司專業化重組調查報告集團公司資本運營部

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中國石油報 2005-11-10 13:44:50

從2000年起，撫順石油化工公司以結構調整為主線，統籌部署做強主業與搞活輔業，在企業內部持續平穩有序地實施一系列主輔分離、專業化重組，積極推進體制、機制和管理創新，再造業務流程，加強內部管理，取得明顯成效。

一、認清形勢，理清思路，及時確定重組原則

1999年集團公司內部重組改制後，撫順石化的生存受到嚴峻挑戰。2000年主營業務收入12.6億元，虧損2.27億元。在冊全民職工2.49萬人，集體職工2.78萬人。人均實現主營業務收入不足4.7萬元，勞動生產率僅1.26萬元/人年。設備新度系數低，生產裝置負荷率不足40%，主營業務競爭力弱。企業內部組織結構不合理，特別是多年沿襲下來的具有獨立法人資格的10個直屬生產廠，結構基本雷同。各廠獨自生產、采購、銷售、核算，都有一整套輔助生產和後勤服務系統，都興辦了大量的多種經營和集體法人企業以及企業辦社會業務，屬於典型「小而全」體制。各廠內主輔業混雜，單一實體經濟規模偏小，產業集中度低，生產效率低，各廠之間同業競爭嚴重，機構重復設置，各類小法人經濟實體及分支機構近300家且潛虧嚴重等問題，直接威脅到撫順石化的生存與發展。

面對生存挑戰，如何盡快走出困境，是公司領導班子急需破解的一道難題。通過對產品結構、資源分布、管理體制及組織結構現狀進行多次分析研討，領導班子認識到，解決企業內部資源分散、各自為政的「小而全」管理體制及組織結構不合理等問題，是重塑主營業務，提升企業競爭力，促使企業走出困境的必由之路，治散是突破口。

在此基礎上，撫順石化確定了持續實施主輔分離、專業化整合的總體思路：按照企業產業定位和發展規劃，以做強主業、搞活輔業、提升生存發展能力為目標，以持續推進結構調整、創新管理機制、強化管理過程為手段，在企業內對同類業務、資產、人員進行優化組合，組建若干主業突出、生存能力強的專業公司，推行專業化、集約化管理，徹底打破直屬生產廠各自為政、小而全的分散行政管理體制，建立適應市場競爭需要的專業化管理體制及運行機制，最終將撫順石化建成具備雄厚經濟實力和較強核心競爭力的綜合性地區公司。

結合企業實際，撫順石化確定了主輔分離、專業化重組過程必須堅持的三條原則：一是提高生存能力原則。通過結構調整，優化企業資源配置，做強催化劑與精細化工兩大主業，搞活輔業，提高企業生存能力。二是結構調整與管理創新有機結合。推進結構調整過程中，把握重組和各項配套改革措施的實施順序、節奏、力度，使體制創新、機制創新與結構調整相互影響、相互促進，實現專業化整合與管理創新互為依託、良性互動。三是解放思想與規范操作相結合。宣傳重塑管理體制、再造管理流程、做強主業、搞活輔業的同時，引導職工參與討論，進行思想碰撞，完成思想的解放、經營理念的更新；具體實施每一項重組時，必須在企業組織領導下，按照有關程序，成立專門工作機構網路，進行反復論證，制定切實可行的操作方案，嚴格規范操作，平穩實施，有序推進。

二、統籌規劃，合理部署，有序實施專業化重組

幾年來，撫順石化在企業內部由易到難、分步推進、持續穩步地實施主輔分離、專業化重組。（下轉第二版）

（上接第一版）推進跨廠際重組與分立，重塑主營業務。一是逐步取消各直屬生產廠法人資格。2000年以來，先後取消石化一廠、二廠、催化劑廠、熱電廠、塑化廠等10個直屬生產廠法人資格，實行分公司管理。二是分步推進跨廠際重組，整合同類業務。先後撤並整合石化四廠、五廠、六廠、七廠和檢維公司等5家直屬生產廠，提高了主業集中度，擴大了生產規模，精簡了管理機構。三是分立未來創效企業，培育經濟增長點。將熱電分廠及催化劑裝置分別從原石化二廠、三廠分離出來，全面加強各項基礎管理工作，使兩個生產廠成為公司的創效支柱和新一輪產業發展的強力支撐。

剝離並重組輔業和辦社會業務，實行專業化管理。一是先後將各廠的物業、消防、教育培訓、信息、公安保衛、電視報紙等生產輔助業務和辦社會業務剝離出來。二是將剝離出來的同類輔業、辦社會業務進行重組整合，在企業范圍內每一類業務只組建一家專業公司，先後組建物業、消防、教育培訓等9家專業公司。三是組建後的專業公司，作為撫順石化直屬二級單位，實行專業化管理。以滿足企業生存需要為原則，減少機構21個，精簡管理人員189人。通過加大業績考核、服務質量評比等，市場意識逐步確立，服務水平和服務質量迅速提高，各專業公司逐步實現精幹高效運作。

分步清理整合多種經營和集體企業，實行集中統一管理。各二級單位興辦的多種經營企業和集體企業是推進專業化重組中的一個難題，撫順石化結合實際分類分步處置。一是先以各廠為單位進行清理整合，減少法人數量。2002年按廠際成立工貿中心，將249個法人企業和46個非法人分支機構區別三種情況分別處置。符合主業發展方向的，歸並到主體企業；對不能簡單歸並的合資企業和擬採取改制、承包、破產等方式處置的企業，經審批同意保留法人資格；不符合以上兩種情況的一律整合進入各廠工貿中心。清理整合後，法人企業數量由249個減少到25個。二是跨廠整合，實現多種經營系統集中管理。將各生產廠所屬工貿中心等18個多種經營單位從原主辦廠剝離出來，組建撫順石化工貿集團，由撫順石化按照市場化運作、社會化管理模式直接管理，徹底結束了各生產廠既有主業又有輔業的局面。三是集體企業與原主辦廠徹底脫鉤。2003年年末，在對集體企業徹底清查資產和整頓經營行為基礎上，將集體企業從原主辦廠剝離出來，組建撫順石化北天集團，行政管理直接隸屬於撫順石化，完成了12家集體企業的集中管理。

實施業務流程再造，強化企業內部管理，構建專業化管理體制和運行機制。在積極推進結構調整與專業化整合的同時，撫順石化把握時機，組織各項配套改革措施的實施，完成體制創新、機制創新，實現專業化整合與管理創新的良性互動。第一，在取消各直屬生產廠法人資格基礎上，構建主業分公司管理組織架構，建立生產系統統一指揮調度。第二，在催化劑廠等4個主業單位開展扁平化組織結構試點，減少管理層級，縮短管理流程，以滿足市場競爭需要。第三，在實施跨廠際重組後，對主業堅決有序推進財務集中管理。成立財務結算中心，將各廠由利潤中心變為成本控制中心，利用計算機網路完成財務兩級核算向一級成本集中核算轉變。第四，優化改造采購和銷售業務流程，逐步完成采購和銷售業務集中管理。實現全公司銷售計劃、價格、結算、品牌四統一和物資采購、存儲、發放、結算四統一。第五，組建管理信息網路。以信息辦公平台為依託，以財務集中核算信息網路為骨幹，形成覆蓋公司產供銷、人財物等各環節的信息網路，完善財務與產供銷之間的緊密銜接。結束了各生產廠延續幾十年的人財物、產供銷各自為戰的格局，整體建立起面向市場的專業化管理、集團化運作、集約化經營的新體制新機制。

三、專業化整合取得初步成效

經過5年多的持續專業化整合、重點項目建設，引進先進生產線，輔之以管理機制創新，撫順石化實現了主營業務的重塑再造，經營狀況明顯好轉，公司整體實力顯著提升，主要體現在：

存量資源得到有效配置，產業布局趨於合理。通過持續專業化整合，徹底打破原有的各自為政「小而全」體制，使整合後8個生產廠、8家專業公司、1個多種經營集團和1個集體企業集團的業務、資金、裝備、市場、技術、人員等生產要素都在全公司范圍內得到重新配置與優化，使主業更加精幹高效，輔業規模實力增強，運行效率進一步提高。目前撫順石化初步形成精細化工、催化劑兩大生產基地，化纖、熱電、塑料後加工、蠟深加工四大支柱產業的目標產業格局，企業生存基礎和發展後勁顯著增強。

管理體制發生深刻變化，管理運行更加科學順暢。通過專業化重組，公司管理體制和經營機制發生深刻變革，進一步帶動了管理理念、管理方法和管理手段的轉變。特別是跨廠際重組與生產、財務、采購、銷售四大業務的集中相互促進，推動了公司整體資源的優化配置，生產要素的優化組合，管理流程優化運作，實現大優化、大挖潛和大進步。四大業務集中管理後當年，壓縮預算資金2.1億元，減少重點項目貸款2.8億元，節約利息支出1000萬元，甲乙酮項目提前2年還清貸款，減少利息支出900多萬元，全年采購資金下降4400多萬元，公司管理水平和總體控制力顯著增強。

生存能力得到提高，企業實力不斷增強。與2000年相比，2004年公司主營業務收入增長到40.4億元，年增長55%；主營業務收入與資產比例提高到76%，提高58%；煉化產品總量增長到35萬噸，增加3.5倍；關聯交易收入佔主營業務收入的比例下降到18%，下降56%；主要生產裝置負荷率提高55%以上；勞動生產率提高2.68倍；人均實現主營業務收入提高3.23倍。公司的生存能力和抗市場風險能力顯著增強，初步走出困境，成長為集團公司煉化未上市部分僅有的3家一級企業之一。

撫順石化的主輔分離、專業化重組工作已取得明顯成效。從大慶石油管理局、四川石油管理局、吉林石油集團等企業實施情況看，企業從實際出發實施主輔分離、專業化重組，是優化企業存量資源配置、提高企業生存和發展能力的有效措施。

F. 北周建立後，做了什麼改革，為隋朝統一和改革奠定了基礎

北周是宇文泰這一集團所建立的政權。宇文氏原非鮮卑族，因長期與鮮卑居住在一起,“鮮卑慕之，奉以為主，遂總十二部落，世為大人”，因而也就鮮卑化，成為鮮卑的一部。宇文泰，字黑獺，世居於武川鎮。他這個集團中的人如賀拔勝、寇洛、趙貴、獨孤信、侯莫陳崇、楊忠（隋文帝楊堅之父）、李虎（唐高祖李淵的祖父）等都是世居於武川的兵戶或府戶。

宇文泰在其父戰死後，就追隨賀拔岳。及至永熙三年（534年），侯莫陳悅通於高歡，殺死賀拔岳。這年七月，魏孝武帝元脩奔入關中，宇文泰迎之於長安。並於不久毒死元脩，另立同入關的孝文帝元宏的孫子元寶炬為帝，次年，改元大統元年，這就是西魏文帝紀年的開始。元寶炬不過是個傀儡，大權都在宇文泰手中，宇文泰為都督中外諸軍事，錄尚書事，進封上柱國，大將軍，又再進為太師、大冢宰。

至西魏恭帝三年（556年）十月，宇文泰死，他的第三子宇文覺繼為太師、大冢宰。十二月，西魏又封宇文覺為周公。宇文覺隨即稱帝，這就是北周閔帝。於是，西魏名號終了，北周王朝正式開始於閔帝元年（557年）正月。不過，當年九月，宇文覺即被執掌大權的宇文泰之侄宇文護所殺，另立宇文泰長子宇文毓為帝，即周明帝。

直到周武帝宇文邕殺宇文護後，北周的政權才穩定下來。在宇文泰和宇文邕時進行了不少重要的改革，使得原本弱於東魏北齊的西魏北周終於轉弱為強，滅北齊而統一了中國北方。

制度改革

西魏北周時的改革頗多，包括政治、軍事、經濟、文化各個方面，改革的方向是進一步的漢化，改革的謀主是蘇綽。當時宇文泰“方欲革易時政，務弘強國富民之道，故綽得盡其智能，贊成其事。”蘇綽先曾制定文案程式和計帳戶籍之法，裁減冗官，設置屯田，接著提出了著名的《六條詔書》，奏請施行。六條是：其一，先治心；其二，敦教化；其三，盡地利；其四，擢賢良；其五，恤獄訟；其六，均賦役。宇文泰不但同意施行，而且規定：“其牧守令長，非通六條及計帳者，不得居官。”

宇文泰

現摘取幾條對後世影響較為深遠的幾條加以詳細說明：

第三條：盡地利

盡地利是鼓勵耕墾，搞好農副業生產的。當宇文泰執政時就頒行了均田制和賦役制。賦役的法令規定，調同於前，租則多了一倍。不過北周分豐、中、下三種年成徵收，如取三種年成的平均數，則所增還不太多。《六條詔書》則指明賦役要均平，即“不含豪強而征貧弱，不縱奸巧而因愚拙”，從守令到正長都要在徵收以前斟酌得當，不能讓富商大賈乘時漁利。這樣，多少可以減少農民所受的敲榨之苦。

第四條：擢賢良，其中又包括兩個方面，一是任命官吏，二是選舉人才。

1、官吏任命方面

過去“州郡大吏，但取門資，多不擇賢良；末曹小吏，唯試刀筆並不問志行。”蘇綽反對這樣做，而應該“不限資蔭，唯在得人”。

高緯

一為統一度量衡，頒行於天下；二為制定《刑書要制》，力行均田和府兵制；三為釋放雜戶奴婢為良。就在平齊這年的八月，下詔“凡諸雜戶，悉放為民，配雜之科，因之永削。”十一月，又規定“自永熙三年七月以來，去年十月以前，東土之民，被抄略在化內為奴婢者，及平江陵之後，良人沒為奴婢者，並宜放免，所在附籍，一同民伍若舊主人猶須共居，聽留為部曲及客女”。次年，又下令釋放豆盧寧攻打江南武陵（湖南常德市境）等地所俘“民庶為人奴婢者”，成為百姓。這些改革提高了雜戶、奴婢身份，緩和了階級矛盾，有利於社會發展。

統一北方

在北周在改革變的強大的同時，北齊後主高緯寵幸姦邪、宦官、商賈、歌舞人等，這些人封王者成百數，封開府的成千數，封儀同的更不計其數，以至狗、馬和鷹都有儀同、郡君的稱號。有隻斗雞，官號開府。這些人和雞、狗都享受俸祿。這就更加重人民的負擔，因而賣官鬻爵，搞得民不聊生。

在此情況下，建德四年（575年），北周武帝准備伐齊。大將韋孝寬建議三策，一為大舉伐齊，數道並進，可一舉而成。二為屯田積谷，坐觀齊、陳之爭，待其疲弊之時，乘機電掃。三則作長期打算，安民和眾，通商惠工，養精蓄銳，觀釁而動。如用兵伐齊，即須聯合陳朝，分散齊的兵力。

北周滅了北齊，共得“州五十五、郡一百六十二、縣三百八十五、戶三百二十萬二千五百二十八、口二千萬六千六百八十六”。自從永熙三年（534年）東西魏分裂以來，將近半個世紀，至此北方復歸於統一。北周統一北方的意義很大，這為以後隋朝統一全國打好了基礎。

G. 大連有什麼國企

大連的國企主要是工業類和市政類的，工業類的主要是一些央企，比如大船重工（造船廠），中車大連廠（機車廠），大連港集團，大石化（石油七廠），華銳（重工起重集團），華錄，中遠海運，中遠川崎，海軍7860廠，海軍4810廠，遼漁集團（遼大水），冰山集團（大冷），大顯（顯像管廠），大水泥，大染，鹽化集團，大橡塑等等。市政類的像熱電集團，國家電網大連公司，華能大連公司，中鐵十九局，中鐵大橋局，中交一航三公司，燃氣集團，自來水集團，交運集團，地鐵集團，三寰集團，旅遊集團，城投集團等等。其他很多商務類的國企不建議去，沒有穩定性可言，比如各個商務區開發建設集團之類的，完成歷史使命就可以倒閉了，運營商，銀行之類的也不建議去，累得要死跟私企差不多，還有眾多小國企也不建議去，沒有體量保證就沒有抗風浪能力，很容易倒閉。作為傳統工業城市，大連國企眾多，但待遇也是天差地別，還是多了解自己去的崗位是做什麼的，待遇怎麼樣，前景怎麼樣。有的崗位不用干多少活就月薪過萬，而有的崗位累死累活還開不出工資，甚至社保都交不起，隨時可能破產，這樣的國企去了幹嘛？連私企都不如

H. 國企改制後怎麼樣

國企改制後 命運如何？
國企改制後 命運如何？

—— 一個國有大型企業改制失敗的反思（1）

作者：江河 時間：2006-09-25

在C公司的《改制方案》中，有這樣一句話：改制，是公司生存發展的唯一出路。

改制，真的是起死回生的靈丹妙葯、是企業生存發展的唯一正確抉擇嗎？

2005年9月，C公司改製成功，B集團並購了C公司85%的股份，成為C公司的控股大股東，人人欣喜若狂！

真如C公司《改制方案》所預言的，從此，C公司能夠走上興旺發展之路嗎？

時間，驗證了預言；

時間，做出了裁決。

前幾天，從B集團傳來消息，B集團的高層決策者們做出了一項決定：B集團並購C公司失敗。

並購者對購買來的企業失去了信心，做出了「並購失敗」的結論，還不是「失敗」嗎？正如一個人去買燈泡，回來一看介面不對，不能使用，這個人買燈泡的動作不是失敗的嗎？

B集團的高層決策還揭示了一個事實：C公司改制失敗。

我們暫且不論B公司為什麼要並購C公司，因為，倘若C公司沒有提出改制的要求，B公司是無論如何也並購不了C公司的。那麼，C公司為什麼會在「改制」上下注，並把改制看成是企業生存發展的唯一出路呢？

要了解這些，我們還是要對C公司有所了解。

C公司原是60年代成立的國有大型企業，同眾多國有企業一樣，在社會主義市場經濟的推動下，逐漸演變成公司體制的。尤其是2001年的那次改制，其上級主管機關掛牌成為A集團（現在是北京市國資委授權經營國有資產的83家企業之一），同時由於A集團的「拉郎配」，又執行了國家、北京市關於在國有企業改制中有關「獎勵有貢獻的經營者」的規定，將C公司搖身一變，成了「有限責任公司」：A集團控股95%，C公司的黨政領導成員人人有份，依靠「獎勵金」，佔有了公司5%的股份。

C公司總股本及注冊資本金8000萬元，從事的產業是製造業，具有國家一級企業資質。在C公司旗下，共有8個分公司，一個全資子公司，成月牙形分布在北京的北四環、東四環、南四環附近。

C公司為什麼決定改制？還是引用《C公司改制方案》的提法，更具有權威性。《C公司改制方案》中說：

一是黨的十六屆三中全會做出了「關於深化企業制度改革的決定」，北京市國資委做出了關於「主輔分離、輔業改制」的總體部署，A集團在確定其主業及其發展戰略時，認定C公司所從事的產業是A集團的輔業，要求C公司必須進行輔業改制。

二是C公司所從事的產業，市場競爭越演越烈，而且與其相關聯的企業的體制早已進行了改革優化，同產業企業中非國有性質的企業大批涌現，為此，C公司和這些企業不在一條起跑線上，國有體制的弊端已充分暴露，非常被動。

三是就企業內部來看，主要存在四個方面的問題：

1、C公司主營收入利潤率連年下滑，2001年銷售收入3.6億元，實現利潤252萬元；2002年銷售收入3.4億元，實現利潤180萬元；2003年銷售收入2.9億元，實現利潤60萬元。2004年銷售收入3.0億元，實現利潤100萬元。

2、資金已經十分緊張，資產負債率高達98%。

3、管理較為傳統，人員負擔、債務負擔、以及歷史遺留問題形成的負擔過重等方面的問題。

4、經營體制和運行機制等方面的問題，產權結構不合理；企業法人治理結構不健全，董事會無法正常行使職權；運行機制不靈活，責權利不清，企業發展自主權受限。

理由夠充分的了！

看！國家政策在指導企業改制；市國資委在部署企業改制；A集團的發展戰略要求C公司改制；市場逼迫C公司改制……於是，得出結論：要生存、要發展，C公司只能選擇改制。進而得出結論——

改制是C公司生存發展的唯一出路。

C公司對改制給予怎樣的希望呢？我們還是引用《C公司改制方案》的提法，《C公司改制方案》中說：

C公司改制的目標是：通過整體改制，資產重組，建立「歸屬清晰、責權明確、保護嚴格、流轉通暢」的現代企業制度，改製成為具有一級企業資質的非國有控股的有限責任公司。

當B集團參與C公司改制，並決定成為C公司的控股股東時，C公司對B集團寄以怎樣的希望呢？

B集團是民營企業，資金實力較為雄厚，企業總資產在20個億以上，在北京、天津、河北等地擁有十幾家子公司。相對C公司所從事的產業來說，B集團擁有市場和客戶，在其產業鏈中缺少C公司所從事的「製造」這樣一個環節，也缺少這方面的專業人才。近年來，他們一直在尋求一個一級資質的企業，融入他們的產業鏈，以充實、完整其產業鏈。C公司的條件，基本符合他們的要求。所以，B集團認為：對C公司的並購，是強強聯合，是豐富完善其產業鏈的戰略性合作。

C公司認為：改制融資重組後，B集團的資金實力可以緩解企業面臨的資金壓力；B集團的市場、客戶等將使C公司的一級資質發揮更大的作用，C公司的技術人才、管理人才將會有更為廣闊的發展空間。更為重要的是：改制後，C公司將引進民營企業的管理理念，企業的經營機制、管理機制將全面進入市場，企業的生存和發展得到強有力的保障。

好一個天衣無縫的互補！

正是雙方的這種互補，才使C公司對企業改制充滿了信心，對改制後的新企業更是充滿了希望。在《C公司改制方案》、以及在C公司改制後的《發展計劃》中，都提出了令人興奮的利潤目標——

「2005年企業進行整頓，保證利潤300萬，2006年經營利潤直取1800萬元！」

這不是C公司的「單相思」，而是改制期間，由A、B、C三個單位的高層決策者們共同議定的，B集團的董事長甚至還認為：這個指標太保守，他要用幾年的時間，把C公司打造成國家一流的製造公司！這個話，他還不止一次的在C公司的員工大會上講！

然而，事實是怎樣的呢？當改製成功的頌歌還余余在耳的時候，傳來的消息是——

2005年C公司經營虧損1200萬元；

2006年上半年繼續虧損，其數額在600萬元以上！

如果說2005年因為改制影響了企業效益，還有道理可講，但2005年9月改制結束，C公司已歸於B集團旗下，從2005年10月到2006年6月這9個月的時間里，C公司的經營虧損競達1000多萬元，這又如何解釋呢？

顯然，這是誰也不願意看到的結果，但這是事實，是時間給出的結論。在這鐵的事實面前，B集團不得不承認：並購C公司失敗。

這是為什麼呢？

筆者將對這一事件進行系列反思。

筆者相信，這些反思，對社會、對國企改制、對處在國企改制進程中的人們、對企業的發展、以及對各種體制的公司戰略管理等等，會有所發現，有所啟迪，有所警覺。

筆者希望，關心這一社會現象的人們共同探討，以求得企業發展、員工富有；求得投資者、企業、員工的最大利益。

我個人認為：
國企改制必須進行，效果是國企改革的國有資產本身前景不容樂觀，但改制後企業前景不可估量。

目前，國家有開始鼓勵國企高管持股，只是在政策措施上進一步進行規范和完善。採取的主要措施是增量持股。（2006年2月6日的中國經營報有報道）
在江蘇頗受爭議的仇和當上副省長，其著名論斷「能賣不股，能股不租，以賣為主」的論斷正得到了國家的認同。

隨著市場經濟的發展，一些不關繫到國計民生戰略發展需要的國企，不改制是等死，改制的結果對國有資產來說是找死。無論是如今改良好的「MBO」，還是被國家認同的仇和的論斷，實際上都是國企在等死和找死上的掙扎。

但這些改制和改革，對企業而言，應該是尋找到了一線希望，而且這線希望生存下來的希望比較大，因為經營權與所有權分離，因為對管理者來說付出與所得實現了對等。不再是干多干少一個樣。