達能集團總經理

A. 達能原來是屬於什麼集團的它什麼時候被卡夫兼並的

達能集團(GroupeDanone)創建於1966年，總部設於法國巴黎，全球擁有近9萬員工，是世界著名的食品和飲料集團之一 。達能集團歷史悠久，規模強大，位列世界500強，鮮乳製品、餅乾和飲料作為達能的三大主要產品，在全球市場銷量排名均名列前茅。

隨著2017年11月30日美國卡夫食品公司正式完成對法國達能集團全球餅干業務的收購，戴樂娜——這位達能餅干中國公司的董事、總經理——已經正式走馬上任，兼任卡夫食品（中國）有限公司大中華區總經理。

達能集團是一個業務極為多元化的跨國食品公司，集團的業務遍布六大洲、產品行銷120多個國家。在法國、義大利及西班牙，達能集團都是最大的食品集團，達能亦是當今歐洲第三大食品集團，並列全球同類行業前六名。 卡夫收購達能正在操作中,目前已接近尾聲。

(1)達能集團總經理擴展閱讀：

渠道下沉小品牌艱難據守「目前國內品牌餅干在銷售總量上大於外資品牌，而從銷售額來看，達能和卡夫則占據首要地位。」有數十年焙烤食品市場經驗的北京綠得食品公司董事長高偉元告訴記者，達能和卡夫的餅干基本屬於高端產品，目前中國餅干市場的中高檔產品所佔的比重為40％左右。卡夫目前表現得野心勃勃。

卡夫中國公司公共事務部總監李玲平說：「目前，卡夫餅干在中國實行的是兩步走的市場戰略，先把中心城市覆蓋量在原有基礎上翻一番，再藉助周邊城市開拓渠道，把覆蓋城市的數量提高到原有的3倍。」

B. 九家領先企業建立新倡議聯盟，加速推進凈零碳排放進程

華盛頓州雷德蒙2020年7月23日 /美通社/ -- 九家領先公司的負責人今天宣布建立一個新倡議聯盟，加速全球經濟向凈零碳排放過渡。該倡議聯盟被稱為Transform to Net Zero，旨在開發和提供研究、指導和最佳實踐，助力所有企業實現凈零碳排放。
聯盟將由包括馬士基集團(A.P. Moller - Maersk)、達能(Danone)、梅賽德斯-賓士(Mercedes-Benz AG)、微軟(Microsoft Corp.)、Natura &Co、耐克(NIKE, Inc.)、星巴克(Starbucks)、聯合利華(Unilever)和Wipro等創始會員以及環境保衛基金(EDF)牽頭，由BSR支持並擔任秘書處。
Transform to Net Zero將側重於為實現「2050年之前凈零碳排放」目標所需的企業轉型提供支持，以及推動以政策、創新和金融為重點的更廣泛的變革。該倡議聯盟的成果將向所有人提供，期待更多公司加入。聯盟計劃在2025年前完成這項工作。
相關工作將遵循以下原則：
1.專注轉型：履行我們的各自承諾並轉化為行動，包括公司戰略、治理和問責、財務和運營、風險管理、采購、創新和研發、營銷以及公共事務。
2.以科學和最佳實踐數據和方法為導向：致力於使實現全球升溫幅度低於1.5攝氏度的最佳科學方法標准化；致力於面向所有人提高研究、數據和工具的質和可用性；致力於實現最高的氣候投資回報。
3.積極利用現有努力：致力於與現有的凈零舉措（開始、宣傳、部門、方法努力）展開合作，以現有工作為基礎，推進企業向凈零轉型。
4.展開強有力的治理和監督：在公司的最高層，治理和監督結構將努力實現凈零，包括通過開發創新產品、服務和業務模式。
5.涵蓋延伸性企業的強勁減排和碳清除：凈零需要整個價值鏈共同減排，包括產品和服務以及供應鏈的影響。凈零排放要求我們實現符合最新科學要求的溫室氣體減排，並在短期內提高溫室氣體清除能力，使企業和整個世界在2050年之前實現凈零排放，確保氣候穩定，並意味著應採取一系列積極的氣候行動。
6.投資創新：積極承諾和投資加快創新以實現凈零轉型，包括與其他機構合作。
7.政策合作：推動公共政策，助力和加速凈零進程，並與行業協會等機構合作實現這一目標。
8.透明度和問責制：向主要利益攸、相關方，包括投資者、客戶、消費者和必要時向監管機構公開報告和披露凈零轉型進展情況；與所有利益相關方分享實現凈零轉型的最佳實踐的相關信息。
9.公正和可持續的過渡：眾所周知，邊緣化群體和低收入社區受氣候變化的影響最大。因此，我們將幫助創造必要的條件，為所有性別、種族或技能的人實現有效、公正和可持續的氣候解決方案提高支持。
評註：
馬士基集團
馬士基集團首席執行官S?ren Skou表示：「馬士基致力於實現碳中和的運輸和物流未來。為了促進實現《巴黎協定》目標，我們在2018年宣布了在2050年前實現凈零碳排放的目標。從那以後，我們採取了幾項具體行動來消除工業中的碳。只有通過各行業和企業之間的強大聯盟，才能實現將全球變暖升溫幅度控制在1.5度以下的總體目標。我們很高興與微軟和其他全球公司共同加入Transform to Net Zero倡議聯盟。」
BSR
BSR總裁兼首席執行官Aron Cramer表示：「過去十年，許多企業承諾實現凈零目標。現在是時候加速行動，實現這一基本目標了。我們的氣候變暖升溫幅度保持在1.5度以下的窗口正在快速關閉。目前正是最關鍵的十年，如果要避免氣候變化帶來的最壞影響，我們必須緊急消除經濟發展中的碳排放。這就是為什麼Transform to Net Zero是如此重要的原因。Transform to Net Zero不僅僅是為靈感設置了一個高門檻，它還將為企業提供最佳實踐，幫助他們業務轉型，在凈零經濟中蓬勃發展，並塑造零碳排放經濟。」
達能
達能董事長兼首席執行官范易謀(Emmanuel Faber)說:「我們的One Planet. One Health行動框架將氣候置於食品系統轉型的核心。因此，對達能來說，碳中和並非可選項，它是重塑我們增長模式的一種方式。這場革命不可能單獨實現。因此我相信Transform to Net Zero的集體力量。讓我們分享最佳實踐，建立新系統，創造有據可循的解決方案，幫助我們推動變革，將全球變暖升溫幅度控制在1.5攝氏度以下。」
環境保衛基金
環境保衛基金(Environmental Defense Fund)總裁Fred Krupp表示：「我們在氣候變化問題上所處的位置與所需的位置之間的差距將繼續擴大。所以那些只停留在討論階段和實際採取行動的企業間的差距也是如此。這一新倡議聯盟有望縮小這些差距。期待其他企業跟隨聯盟的腳步，以身作則，使用公司應對氣候變化的最有力工具：他們的政治影響力。」
梅賽德斯-賓士
戴姆勒公司(Daimler AG)和梅賽德斯-賓士管理委員會主席Ola K?llenius表示：「我們從應對新冠疫情中吸取的教訓是只有共同行動才能有所成就。贏得氣候變化斗爭的唯一途徑同樣如此。我們需要制定共同的目標，並採取措施來實現這些目標。這就是為什麼我們加入'Transform to Net Zero.'的原因。梅賽德斯-賓士的使命是實現碳中和出行。我們正順利地朝著這一目標邁進，我們決心堅持到底。」
微軟
微軟總裁布拉德-史密斯(Brad Smith)表示：「沒有一家公司能獨自應對氣候危機。因此，領先公司正在開發和分享最佳實踐、研究和指導意見，幫助每個人共同努力。無論一家公司剛剛起步，還是穩步發展，Transform to Net Zero可以幫助我們所有企業將碳承諾轉化為實現凈零未來的真正行動。」
Natura &Co.
Natura &Co.董事局執行主席兼集團首席執行官Roberto Marques說：「Natura &Co.相信合作的力量。我們最近發布了2030年生活承諾，為我們所有業務設定了在十年內實現凈零碳排放的目標。但是，應對全世界面臨的氣候危機，我們需要相互幫助，才能做得更快更好。凈零倡議聯盟努力將致力於以合適的速度進行合適變革的公司凝聚在一起。我們致力於建設一個更加光明的未來，這不僅將為子孫後代創造一個更加綠色的世界，而且將在社會要求的新前提下實現經濟復甦。」
耐克
耐克首席運營官Andy Campion說：「在保護我們共同的競爭環境——我們的星球——方面，每一刻都至關重要。這就是為什麼我們沒有隻是靜靜等待，而是作為全球領導者共同打造氣候變化解決方案的原因。如果我們立刻採取行動，共同努力，我們就能推動發展，擁有更加可持續的未來。我們將為確保未來的運動員擁有一個健康的星球而不懈努力。」
星巴克
星巴克總裁兼首席執行官凱文-約翰遜(Kevin Johnson)表示：「星巴克希望在我們長期可持續性發展的基礎上，成為一家擁有積極資源的公司。加入Transform to Net Zero符合我們對更具可持續未來的願景。我們將與其他志同道合的公司合作，共享最佳實踐，倡導積極的政府政策，支持公正的過渡。我們將推動真正的變革，並鼓勵其他組織加入我們，一起為人類的環境未來努力。」
聯合利華
聯合利華首席執行官艾倫-喬普(Alan Jope)表示：「氣候危機不僅威脅到我們的環境，也影響我們的生活和生計，應對氣候危機，我們人人有責。未來的商業世界不能像現在這樣；除了脫碳，還需要進行全面的系統改造。因此我們很高興與其他領先企業一起成為Transform to Net Zero的創始成員，與他們共同努力，加快實現凈零排放所需的戰略轉變；就聯合利華而言，我們的目標是爭取到2039年實現零碳排放。」
Wipro
Wipro Limited首席執行官兼董事總經理Thierry Delaporte說：「我們很高興成為Transform to Net Zero的創始成員。這符合我們的價值觀和我們對可持續性的承諾。氣候變化是我們所處時代的一個決定性挑戰，我們堅信，企業必須加緊努力，迎頭應對這些挑戰。像這樣的合作論壇可以幫助推動和加速這種反應，並通過創新、變革性解決辦法的協作精神，引領我們整個價值鏈上的未來互動參與。」
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

C. 楊慧妍是不是現在的第一首富但是貌似網上長得差別很大呀！有點暈

不是了.他股票跌的那麼厲害....去年她是

D. 娃哈哈 集團的總裁是誰

宗慶後
1987 年，娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療「葯食同源」理論為指導思想、解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了「喝了娃哈哈，吃飯就是香」的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。
1991 年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼並了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，並已資不抵債的全國罐頭生產骨幹企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。
1994 年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼並涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。
1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40餘家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值佔到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了「雙贏」，達到了互惠互利的目的。
1996 年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，並堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先後從德國、美國、義大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。
1998 年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研製，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂 "，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的"非常可樂，非死不可"，"非常可樂，非常可笑"的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。
非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。
2002 年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際"環保標准"組織生產，並採取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800 家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

E. 宗慶後的人物軼事

關於宗慶後的傳聞很多：商業記者們習慣形容他為「霸王」，因為他崇拜毛澤東，將他的軍事戰略思想和治人理念應用於管理。一個擁有15多個分公司、3萬個員工的龐大企業至今只設一個董事長和一個總經理，而且都由他一人擔任。
達娃之爭

1996年達能與娃哈哈成立合資公司，達能出資4500萬美元加5000萬人民幣商標轉讓款，占合資公司51%股份，娃哈哈集團佔有49%的股份。 雙方合作十多年來，公司效益非常好，達能先後從合資公司里分得了30多億的利潤。
2006年，達能派駐合資公司的新任董事長范易謀發現，宗慶後在合資公司之外建立一系列由國有企業和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。范易謀認為這些非合資公司的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤，因此要求用40億收購非合資公司51%的股權。宗慶後拒絕了達能的收購請求。
於是，達能發起了一場針對宗慶後和非合資公司的全面訴訟，但最終以國內、國外數十起訴訟以達能的敗訴而告終。
建言改革
宗慶後：免徵工薪階層個人所得稅
第十二屆全國人民代表大會代表、娃哈哈集團董事長宗慶後建議，免徵工薪階層個人所得稅，以抵消生活成本的增加。
遇襲事件
2013年9月13日，杭州娃哈哈集團董事長宗慶後在家附近被人砍斷左手四個手指的肌腱。娃哈哈總裁辦公室，工作人員稱對此事暫不了解。
經初步審查，原因是49歲的楊某來杭州後一直沒找到工作，因以前在電視上看過宗慶後熱心幫助農民工的訪談，便到宗的住處附近找到宗，要求為其安排一個工作，因未如願，就實施了違法行為。
娃哈哈集團董事長宗慶後被人砍指一案已被偵破。浙江杭州公安部門昨日公布了案件調查結果，犯罪嫌疑人系向宗慶後持刀要挾行凶，涉案嫌疑人楊某已被警方依法刑事拘留。記者昨日從娃哈哈相關方面了解到，娃哈哈集團相關業務一切正常，宗慶後「正常上班」。
2014年03月08日宗慶後首次開腔憶述2013年9月被劫匪砍傷的經過，宗左手4根手指的肌腱被砍斷，左手動作明顯不及右手靈活。
美國綠卡
宗慶後：全家美國綠卡已取消 不會移民。
第十二屆全國人大代表、中國首富、杭州娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶後2013年3月2日接受記者采訪時稱，他及家人沒有外國國籍和綠卡。
對於此前，媒體報道宗慶後及其妻女擁有外國國籍一事，宗慶後在會上鄭重申明：
「我和我家人，不僅沒有外國國籍，也沒有外國綠卡。以前我在美國有罐頭工廠、女兒在美國上學，為了往來方便，才有了綠卡，後來她畢業回來了，罐頭工廠也不賺錢，我們就都取消了綠卡。」宗慶後說，「我不懂外語，不習慣國外的生活，國內還有事業，以後也無移民計劃。」
人民陪審員
2014年7月29日下午2點45分，杭州市中級人民法院開庭審理一起侵害外觀設計專利權糾紛案件。全國人大代表、中國前首富宗慶後作為人民陪審員參與案件審理，並一改陪審員一貫緘默的作風，對涉及產品的外觀設計人、產品的利潤以及為何會在倉庫而不是門麵店提貨等一系列細節問題進行詢問。
陪審員宗慶後在庭審過程中多次與審判長交流案情，並在法庭向雙方當事人核對本案事實時參與提問。

F. 達能為何會被卡夫收購呢

跨國公司整合業務是很常見的，不排除是一種計謀。例如此次卡夫收購達能的餅干業務，實際上卡夫的頭兒戴樂娜曾經擔任過達能餅乾的中國區董事總經理，據說她擬撤換的卡夫四家中國工廠的頭兒將由原來達能的人接任；卡夫將總部遷往上海，卡夫的行為風格開始向達能轉變。所以有人說此次是達能在反整合卡夫，就像聯想在收購IBM以後，把總部遷往紐約，也是為了利用IBM的國際資源。
收購對象將收購者反整合，是常事。被收購的企業未必是弱者，取決於雙方的戰略。

G. 娃哈哈飲料公司的董事長是誰

北京時間6月7日，達能集團聲明稱接受宗慶後辭去娃哈哈合資企業董事長職務，由達能亞太區總裁范易謀接任董事長。 娃哈哈集團新聞發言人單啟寧向新浪財經證實了這一消息，並稱宗慶後要求合資企業全體員工堅守崗位，繼續做好本職工作。 宗慶後在致達能集團的公開信中透露了辭職原因。信箋稱自己「無法忍受合資公司貴方(新浪財經註：達能集團)兩位董事(即達能集團亞太區總裁范易謀先生與中國區主席秦鵬先生)的欺凌與誣陷，同時也需要騰出精力和時間來應對貴公司(新浪財經註：達能集團)提起的法律訴訟。」 自今年4月，達能集團與宗慶後在娃哈哈合資企業問題的矛盾在媒體公開化以後，兩方沖突日益激烈。達能集團曾向斯德哥爾摩仲裁院申請仲裁該糾紛，並於近日在美國法院向宗慶後女兒旗下公司提起法律訴訟。 達能集團認為，根據最初簽署協議，娃哈哈品牌屬於達能與娃哈哈集團的合資企業，而合資企業董事長宗慶後及其妻女成立的非合資企業涉嫌非法生產、銷售娃哈哈產品。 宗慶後認為達能的指責有其他意圖，是為了低價收購非合資企業，進而達到壟斷中國飲料行業的目的。 現將達能集團與娃哈哈集團聲明附後。以下為達能集團聲明全文：(新浪財經註：達能集團聲明開始) 達能集團新聞稿 (2007年6月7日，上海)6月6日，宗慶後先生提出辭去娃哈哈合資企業董事長的職務。達能集團委派的董事決定接受他的辭呈，並任命合資企業現任副董事長范易謀先生臨時接替董事長之職。 范易謀希望此次人事變動不會影響娃哈哈合資企業生產和業務的正常開展。他說：「達能集團一直堅持一個原則，即我們過去、現在、未來都將繼續致力於娃哈哈合資企業、品牌和員工的發展。」 范易謀說：「達能在全球各地一貫堅持奉行社會責任原則，作為其中一個重要的組成部分，達能保證合資企業的員工在就業、福利待遇、工作生活條件和個人發展等方面不受到此事的影響。」 達能集團就如何維護娃哈哈合資企業的正常運營與杭州市政府始終保持著溝通。達能相信，作為上級主管單位以及主要股東之一的杭州市政府，將支持合資企業實現平穩過渡。(新浪財經註：達能聲明完) 以下為娃哈哈集團聲明全文：(新浪財經註：娃哈哈集團聲明開始) 娃哈哈新聞發言人單啟寧表示：6月6日，娃哈哈集團有限公司董事長宗慶後已向娃哈哈與達能合資公司董事會辭去合資公司董事長職務。 宗總同時要求合資公司的全體幹部員工堅守崗位，繼續做好本職工作。

採納哦

H. 蒙牛集團董事長是誰

截止到2021年5月15日，蒙牛集團董事長是：盧敏放

盧敏放，曾任達能早期生命營養品公司大中華區副總裁，蒙牛乳業控股的雅士利集團總裁。現任蒙牛集團總裁

盧敏放，47歲，於二零一六年九月獲委任為蒙牛集團總裁。盧敏放此前任蒙牛乳業控股的雅士利集團總裁。2016年09月15日，盧敏放出任蒙牛乳業總裁。原蒙牛乳業總裁孫伊萍已辭任。

在加入雅士利之前，盧敏放曾擔任達能早期生命營養品公司大中華區副總裁一職，已服務達能集團及多美滋嬰兒食品有限公司超過10年。在任職達能集團期間,盧敏放利用其卓越的領導能力和管理技巧，以及對市場的深入了解，幫助達能集團在中國的嬰幼兒營養食品業務取得了巨大的成功。

蒙牛集團創始人：

牛根生，男，1958年出生，內蒙古人。他出生不久，家裡因生活所迫，被親生父母以50元賣給他人，由養父母撫養成人。

1992年拿到自考的本科學歷，加上工作上的優異表現，於同年，40歲的牛根生升任伊利集團生產經營副總裁。

2016年，58歲的牛根生重出江湖，以戰略及發展委員會成員身份重回蒙牛。時隔一年，牛根生再次公開亮相，成為西藏水資源的戰略顧問，目的是把優質的產品做出品牌，為西藏發展做貢獻。

牛根生從身價50元，到身價過十億，而他的成功離不開三點：堅忍、努力、不斷學習。在成功的時候他繼續深造，提升學歷；在失意的時候他選擇進修，沉澱自身。

以上內容參考：網路-盧敏放

I. 「達能與娃哈哈之爭」 案例進行分析和討論

熱鬧的娃哈哈爭奪戰，宗慶後又添「戰友」。繼娃哈哈集團經銷商、供貨商及部分員工聲討達能亞洲公司之後，另一個攪局者也開始公然向達能叫板。

6月14日，和君創業在國內媒體發表了一封致法國達能公司的公開信，要求達能退還娃哈哈品牌，並對損害光明乳業小股東利益的行為作出賠償。

促使和君創業6月初購買光明100股股份就為起訴達能的一個原因是，同業競爭侵犯了光明股東利益。而這正是達能在華的戰略失誤。

戰略失誤一

同業競爭 無視規則

達能自從進入中國以來，迄今為止參股了娃哈哈、樂百氏、光明、匯源、蒙牛、梅林正廣和等7家中國本土公司，而這些品牌都是針對中低端的消費群體，很多產品都存在同業競爭的情況。

這種情況在達能與蒙牛的合作中表現得最為明顯。和君創業總經理李肅認為：「達能在扶植蒙牛酸奶業務的發展中，和光明的酸奶業務直接形成了對抗，導致光明的業績不斷下滑。」而一位業內人士透露，目前有跡象顯示，光明正打算放棄酸奶市場。

不僅蒙牛和光明的酸奶業務，此前達能參股的樂百氏和娃哈哈也存在涉嫌同業競爭的問題。要知道以前號稱中國「水市三雄」就有娃哈哈和樂百氏，而如今樂百氏的水市霸主桂冠早已摘下，我們曾耳熟能詳的「今天，你喝了嗎？」的樂百氏廣告已經聽不到了。

同業競爭對光明和樂百氏來說猶如慢性自殺，浪費的是中國市場資源及消費者的感情，作為外資的達能當然不會心疼。但是這種消耗市場資源的做法在全球各地都是被禁止的商業規則。許多跨國公司以之為恥，視為大忌，而達能卻樂此不疲，其精神令吾等小輩唏噓不已。

戰略失誤二

氣候漸變 不能應變

自從徐工事件後，中國的社會政治力量發生了一種微妙的變化。以前各級政府、部門都對外資的到來歡欣雀躍，一路亮起綠燈，但是徐工事件後，批評之聲不斷，綠燈也沒以前那麼「亮」了。而達能忽視了對中國社會經濟結構變化的前瞻性考慮，仍在堅持原來計劃好的幾年、甚至更長時間的發展策略，於是出現了「強購娃哈哈」這個「達娃之爭」的導火索。

其實，社會政治力量的態度有時決定了一個企業在當地市場的命運。比如，印度市場一直是可口可樂心中隱約的痛。1977年遭印度政府驅逐出境的「禮遇」，可口可樂並不甘心就此退出，16年後，於1993年10月重新登陸印度之後，卻一直麻煩不斷。2003年，印度衛生部門警告該國民眾，可口可樂含污染成分，切忌飲用；同年12月26日，印度當地法官判可口可樂敗訴，原因是在當地濫采地下水；2004年2月17日當地婦女組織以保護國家利益之名向可口可樂訴訟，當地政府函令關廠；去年，印度再爆兩樂「有毒」事件，印度最高法院下令要求兩樂公布秘方。

時至今日，可口可樂對印度市場的難題似乎還無解。業內人士指出可口可樂應該在「隨機應變」方面反思了。而具有諷刺意味的是，「隨機應變」正是可口可樂30條重要成功經驗之一。同樣，達能也要會活用「隨機應變」，注意宏觀環境和政治力量的變化，不能死抱一成不變的策略走下去。

戰略失誤三

行業並購 危險至極

外資在華全行業並購的只有柯達和達能。當年柯達通過「98協議」投資12億美元並購重組除樂凱外的6家主要膠卷廠，作為回報，三年內，柯達擁有中國膠卷市場的專營權。但柯達買來的中國膠卷市場霸主地位，卻擋不住整個行業向數碼轉變的命運。至今業界還笑話柯達全行業收購「夕陽產業」的做法。而柯達能在中國站住腳，依靠的是通過品牌發展起來的龐大連鎖店，並不是一系列的並購。

在業內人士看來，外資對中國全行業的企業進行並購的典型做法依然是短期利用中國的本土資源，然後逐步壟斷、弱化和消滅中國企業。如此的話，民眾不會眼睜睜地看著民族品牌落入虎口，政府也不會坐視不管。那時，達能也不一定過得有多滋潤，未知因素太多。

今年5月初並購專家冀書鵬曾設計了一個通過引入第三方投資者的方式來緩解雙方尖銳對立的立場，但現在他們已經錯過了最好的和解時機。不過面對目前娃哈哈和達能雙方僵持的局面，彼此的適當妥協會更有利於雙方的發展，若是一味對抗只能兩敗俱傷。但就目前的情況來說，雙方的迴旋餘地非常小。

今日之果，正是達能當初戰略抉擇留下的後遺症的集中爆發，正所謂「種瓜得瓜，種豆得豆」，問題就出在自己身上。

J. 范易謀的經歷 個人風度

法國沒落貴族。

范易謀被形容為「沒落貴族」

對於達能在美國的起訴，劉鴻表示他們根本不擔心。「范易謀是最大的騙子，在法庭上，我們會出示相關財務報表的，足以揭開達能和范易謀的謊言」。

劉鴻表示，娃哈哈所有非合資公司，從創辦開始，產品都由合資公司銷售，達能方面的財務每年都會審計，財務報表上也有體現，所以達能不可能不知道這些非合資公司的存在，范易謀向媒體表示不知道，完全是在欺騙媒體和國人。

「在范易謀的身上，我只看到了一個法國沒落貴族的虛偽、傲慢和吝嗇。」耿強對記者說。耿強今年年初才調到高碑店有限公司，此前，他一直在非合資公司哈爾濱雙成娃哈哈食品飲料有限公司里任職。

耿強還告訴記者，當初在哈爾濱成立這家公司時，他們曾極力邀請達能參與投資，但是遭到達能的拒絕。目前，這家公司進入了集團盈利前5強，達能便提出並購要求，「做法很不地道」。

對來自於娃哈哈的種種激烈指責乃至人身攻擊，達能方面昨天尚未作出公關層面的反擊。

范易謀欲入娃哈哈須過三道門檻(右頭條)
文章來源：國際金融報 | 時間：2007年06月22日

達能與娃哈哈「激戰」兩月有餘。最新「戰報」顯示:娃哈哈給達能集團帶來的麻煩正越來越大。

6月21日,娃哈哈方面給本報發來電子郵件稱,當日,娃哈哈合資公司召開了最新的董事會,但中外雙方沒達成任何協議,最後雙方不歡而散。與此同時,達能亞太區總裁范易謀也拒簽了杭州仲裁委員會送達的有關娃哈哈商標轉讓協議仲裁的通知書。

中方發四難

據娃哈哈方面介紹,在董事會上,娃哈哈中方董事對達能公司在四個方面進行了發難:

首先,娃哈哈中方董事認為,達能公司任命范易謀為臨時董事長本身就違反公司章程。因為按照其公司章程,董事長一職應該由董事會選舉產生,如果要選舉董事長,達能必須在媒體上宣布以前的決定是違法的,並予以糾正,才會考慮進行董事長的改選。為此,范易謀申辯說媒體發布的消息不真實,英翻中時出現翻譯錯誤,應為「將就任董事長」。

其次,針對范易謀要收回營業執照一事。中方董事提出,中國政府規定營業執照必須懸掛在公司。如果將營業執照、批准證書、公章全部收交范易謀董事長,請范易謀董事長准備好人員與交通工具,每天早上上班前必須將營業執照掛在各公司牆上,晚上下班收回送上海,如果范易謀去巴黎了,就直接送巴黎,送回來時有可能已被罰款。最後,中方建議說,請范董事長慎重考慮這一點。

第三,娃哈哈中方董事明確表示了對范易謀的不信任,並告訴他,娃哈哈的企業文化是家族文化,范易謀「惡毒攻擊」其「家長」宗慶後已引起了娃哈哈全體員工的極大憤慨,他們要求拒絕達能、拒絕范易謀。娃哈哈中方董事希望范易謀去公司見見員工,表明一下自己的態度。范易謀表示目前不方便。

最後,娃哈哈中方董事質疑了范易謀的能力。娃哈哈中方向范易謀反映說,由於經銷商抵制達能,目前已沒有訂單,有的生產線已停止生產,要求范易謀拿出解決問題的辦法,安排下一階段的生產經營計劃。但范易謀認為這是總經理的事。於是中方董事告訴他,以前這些都是宗慶後董事長安排的,並質疑范易謀說:「你這個董事長不懂事,還做什麼董事長?」

除了發這四難外,在達能提出的其他事項上,比如分紅等問題,娃哈哈中方董事都表達出與外方董事不一致的態度,拒絕了達能所有的提案。

與娃哈哈董事的態度相一致,近期以來,娃哈哈南方和北方的經銷商們先後表態聲討達能,作出了抵制達能的統一行動,更為糟糕的是,娃哈哈非合資企業新近推出了「泡泡樂」產品,但上面並沒有使用娃哈哈商標,這表明,宗慶後已做好了與達能分道揚鑣的最後准備。

范易謀須過三難關

目前,達能在中國已深陷「娃哈哈門」,但是其困難的處境並不僅僅限於中國。有媒體報道說,達能在證券市場上的情況也不妙,其市值已縮水10%,如果達能與娃哈哈的矛盾繼續惡化,達能股價有進一步下滑的危險。

因此,迅速解決與娃哈哈之間的越來越麻煩的利益糾紛,成了達能公司目前最主要的任務之一。為此,達能法國要求范易謀在一個月內讓宗慶後回到談判桌上。從現在的情況來看,范易謀雖然極想入娃哈哈的門檻,可這並不容易,因為至少有三大難關在等著他去跨越。

毫無疑問,范易謀想要入主娃哈哈,其首先要面對的攔路虎就是娃哈哈合資公司原董事長宗慶後。

達能與娃哈哈矛盾之所以越來越激烈,其中一個重要原因是,范易謀與宗慶後兩人話不投機,觀點相左,矛盾激烈。據了解,在他們之間的多次會話中,都發生過劇烈的爭吵。

不過范易謀也並非沒有突破宗慶後關口的可能。宗慶後曾表示,妥協也可以,條件有兩個:一是達能取消「不平等條約」,二是達能中國董事向娃哈哈賠禮道歉。這兩個條件對達能來說都不容易做到,但出於維護達能在中國利益的角度考慮,范易謀也可能為了「顧全大局」,放下他的「高貴」,最終向宗慶後低頭。

此外,過娃哈哈員工這關對范易謀而言也不容易。

在6月13日的娃哈哈媒體見面會上,坐在宗慶後身邊的「十二太保」們紛紛向記者表示了他們對宗慶後的「忠心」——均宣稱將與宗慶後共進退,如果事情最後未如他們所願,他們都將離開娃哈哈合資公司

除了這「十二太保」,范易謀還得面對宗慶後所委派給娃哈哈39家合資公司的78個董事。業內人士表示,這些董事都跟著宗慶後打天下至少一二十年以上,是宗慶後最忠心的「嫡系」。按照娃哈哈集團市場部部長楊秀玲女士的話說,范易謀的面他們都沒見過,對他「毫無感情」,只知道他拿著高工資,除了度假,什麼事都不做,所以在內心裡根本就難以接納他。

除了這些高管,如何讓娃哈哈的下層員工和經銷商來接納范易謀,也是個艱巨的挑戰。在娃哈哈的南北經銷大會上,其經銷商們都表態,拒絕銷售達能的任何產品。

而范易謀需要面對的第三關——市場關也不好過。

按照宗慶後的說法,達能與娃哈哈矛盾發生的一個重要原因就是達能當初不願意進行新投資,所以他和娃哈哈員工必須與不懂中國市場的達能董事進行抗爭,成立新的公司,以爭取更大的市場。而現在這些企業已經成長壯大,利潤率比合資企業要來得多,達能見不得這些企業如此賺錢,非要把它們低價並購過來,所以才造成了今天的矛盾。

「我看過我們與達能在印尼的合資企業,由他們管理,到現在還處於虧本狀態。」宗慶後的意思很明顯,達能董事不懂中國市場,處處制約著娃哈哈的發展,要不是他們當初的正確決策,今天娃哈哈的下場就很有可能像樂百氏。而「不能讓娃哈哈變成樂百氏」已成為娃哈哈員工抵制達能的最主要的口號。

現在,娃哈哈合資企業的經營開始出現無序狀態,收入開始減少,娃哈哈合資企業中方經理已開始向達能催要書面生產和營銷計劃。

「不知道公司大門開在哪裡」的范易謀將如何計劃娃哈哈的生產與經營?如何調整產品結構?如何提高經營效率?如何拓展市場?如何與康師傅等對手競爭?……一系列問題,已真真切切地擺在了范易謀面前。