杉杉股份長沙工廠

Ⅰ 湖南杉杉能源科技有限公司怎麼樣

湖南杉杉能源科技有限公司很不錯的。

湖南杉杉能源科技股份有限公司於2003年11月13日在長沙市工商行政管理局高新技術產業開發分局登記成立。法定代表人李智華，公司經營范圍包括新材料及主營產品的研究和開發，電池材料及其配件的研究等。

企業榮譽

2019年11月15日，2019湖南企業100強公布，湖南杉杉能源科技股份有限公司位列第71名，2018年營業收入466700萬元。

Ⅱ 全球生產汽車電池的上市公司都有哪些盡量全面些，謝謝

全球生產汽車電池的上市公司有：

1、002091江蘇國泰：鋰電池電解液。

主要控股子公司國泰華榮化工新材料有限公司，主要產生產鋰電池電解液和硅烷偶聯劑，鋰電池電解液國內市場佔有率超過30%。占上市公司營業利潤的30%，公司有望憑借鋰離子動力電池的大規模應用迎來新的發展機遇。

Ⅲ 什麼是經營決策知識化

就是所謂商業化：對於企業成敗，我們除了力挺和質疑，除了驚嘆和指責，更應該去探究在形形色色的說辭之後，真正的動因與邏輯。歸結起來，會發現成敗系於商業模式。

企業生存，有著一些必然的要素：資本、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等，但決定企業成敗的因素中，當首推商業模式。商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯。也就是企業在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用於衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。

商業模式的成功，造就了許多偉大的企業。上世紀最為經典的商業模式，應首推沃爾瑪與微軟，這兩個企業所創造的商業模式成就了兩個偉大的企業，把人類在創造商業模式方面的智慧發揮到極至。

中國企業家對於商業模式的思考也越來越明晰。江南春的感悟頗深，當年，他面對陳天橋的成功，有這樣的內心獨白：「人生就像趕路，途中看到有一輛很大的巴士，上面有很多人，想必是個不錯的行業，我也沖了上去。憑著年輕力壯，我把不少人擠到了一邊，終於搶到一個靠窗的位子坐下。從此，江湖上有了我的名號，行業中有了我的地位。可陳天橋卻沒有擠上這輛大巴，他繼續往前走，很快發現一輛紫色的敞蓬法拉利停在路邊。他拉開車門，一踩油門便絕塵而去。」

這是當年江南春面對陳天橋盛大的成功有感而發，他開始認識到，「只有發掘別人沒發現的商業模式，才能掙大錢！」沒過多久，江南春找到自己的「法拉利」——打造出了樓宇視頻廣告的分眾帝國。

以研究中國本土經濟，推動企業管理實踐為宗旨的《中國商業評論》，最早在中國大力倡導商業模式的理念，繼2005年3月推出首界評選之後，經過為期一年的精心准備，將推出「2005～2006年度最佳商業模式評選」，力求用理性的態度和深入的分析，挖掘中國企業成功背後的邏輯。

從本屆評選開始，將輪流由國內外權威的商學院或咨詢公司擔任輪值主席單位，提供智力支持。2005～2006年度最佳商業模式評選輪值主席單位將由長江商學院擔任。

本次活動將會有30位權威專家學者與25家頂級咨詢公司參與評先與案例研究
8年對於一些人來說是一瞬，對另一些人來說則是漫長。一家在中國僅生存了16年的民資企業，卻要花費8年時間去掙脫最初賴以成名的工業化模式。這也許是每個中國製造企業在產業升級中所必經的艱辛歷程。

在不斷地創新與質疑中，杉杉懂得了什麼叫改變和堅守，什麼叫積累和沉澱。「在我心目中，服裝是核心產業，科技和投資是兩翼。應該說我對服裝有著最深的感情，其他產業我都是投資決策人。服裝以外的其他行業收益豐厚，但只是付之一笑而已。」為杉杉事業奮鬥了16年的鄭永剛，用朴實的話語詮釋著他所理解的一家企業在變革中成長的不易在中國企業界，鄭永剛和他的杉杉近8年來一直廣受爭議。

連鄭永剛都將自己稱為「喜歡無中生有」的人，他在1990年代初首創「產供銷一條龍」模式，建成了當時中國服裝國內市場最龐大的直營銷售網路；他在1996年將杉杉股份包裝上市，成為中國服裝業首家A股上市公司；同年，他聘下中國名氣最大的兩名設計師力剖鄙信�啊胺ê��保���懊�朴朊�α�種�群櫻?999年，他又大刀闊斧地進行「生產剝離」和「渠道再造」，將原有的自營銷售渠道全部改為特許加盟模式；自總部從寧波遷往上海後，鄭永剛又涉足多元化，投資與服裝八竿子打不著的鋰離子電池材料；2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起「類NIKE」模式的「多品牌國際化」運營……

這樣的跳躍式發展，天馬行空得讓外人相當摸不著頭腦。隨著杉杉西服的LOGO從大城市高檔商場中消失，無聲無息中「杉杉系」又起來了一批新品牌，「杉杉現象」甚至成為管理學界的一個話題。

在本刊看來，「杉杉現象」確實足以成為一個管理學話題，但並非因為這個昔日霸主市場佔有率的下滑——我們發現，8年前鄭永剛和杉杉開始的改變，恰恰是今日諸多中國工業企業所面臨的共同課題：傳統製造業如何進行產業升級，沿著所謂「微笑曲線」的價值鏈向吳敬璉所說更高端的「生產性服務業」轉移？對一家主業有著輝煌歷史但過於成熟的企業來說，到哪裡尋找更具成長性的「第二主業」，以規避原來單一主業的生命周期給企業帶來的利潤風險？中國企業除了依靠勞動力成本和銷售業務員人海戰術之外，應該如何樹立自己的品牌，超越OEM的系統鎖定？一個傳統企業向現代國際化公司的轉型，需要完成哪些組織架構、內部管理、戰略決策、執行機制、企業文化、績效評估、人才更替等方面痛苦的嬗變？

橫亘在今天絕大部分中國企業家面前的難題，鄭永剛已經提前思考了幾年；杉杉摸索走過的道路，為它的同行們提供了彌足珍貴的案例。因此，本刊試圖通過細節性采訪，還原8年來杉杉不斷改變自己的實踐，洞窺經濟氣候變化下這家中國企業近8年來的命運和探索，也為更廣泛的中國企業界展現走向未來的某些可能性。

過去的2005年，杉杉迎來了一場豐收：營收超過80億元，服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%，遠遠超過杉杉單一服裝品牌鼎盛時的規模。鄭永剛說他自己舒了一口氣，但此時論成敗仍為時尚早。對最多隻有20年歷史的中國市場化企業來說，在越來越多變和復雜的競爭局勢下，他們生存下去的唯一辦法只有不斷創新，如同杉杉的企業口號一樣：「Let's change ourselves」

8年前，杉杉對寧波人來說是熱血沸騰的奇跡，如今的杉杉則更像是歷史。至少，在已經頗具現代城市風格的寧波街頭表現出的是這樣。

3月春光下的寧波，熱鬧的華僑城臨街5家店面，Lecoq、Azzali、Renoma，三家法國和義大利的知名品牌專賣店炫目而華貴，相形之下，隔壁的Firs杉杉西服店略顯平常。

「這10年來，杉杉好像也挺忙，但名氣確實不如以往了。」街頭的一位當地人對記者說。

「這也難怪。外人只能看到表面，對於現在的杉杉來說，布局比名氣更重要。」聽完記者的轉述，鄭永剛微笑著，不急不躁。

「你們在華僑城看到的定位不同的5個品牌，全是杉杉集團控制的。」杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛說，「這就是布局，是國際成熟經驗，是我們從1997年至今的8年中不斷學習別人和改變自己的結果。」

這樣的一幕確實可以在巴黎香榭麗舍上找到原形。這條著名的時尚品牌大街兩側布滿不同品牌的高檔服飾和奢侈品店，其中相當一部分都屬於一家集團——LVMH。這家世界頂級時尚集團成立於1987年，擁有50多個頂級奢侈品牌，包括有著150年歷史的路易·威登、ChristianDior(迪奧)、紀梵希、姬雪、芬迪。

「10年前，我們可以憑一招『產供銷一條龍』，就獨佔中國服裝37.4%市場。」鄭永剛對《商務周刊》說，「但我們今天必須學會國際時尚產業中的復雜思維。」

「我們准備再沉默3-5年，踏實做事。屆時，杉杉與國內所有服裝企業都『和而不同』了。」鄭學明說。作為杉杉控股公司董事局副主席和主管服裝的杉杉集團總裁，16年前，鄭學明與杉杉的當家人鄭永剛一起打造了杉杉品牌。

而在操盤整個杉杉企業的鄭永剛看來，杉杉與國內所有服裝企業早已不在一個層面上了。今天的杉杉與8年前相比，已然悄悄地「面目全非」。

短缺時代的輝煌與過剩時代的沉默

張狂的杉杉變得沉穩了，但多年來外界觀察杉杉的視角和標准卻鮮有變化。

「人們仍習慣地在尋找16年前那套杉杉老西服。」杉杉投資控股公司副總裁周時奮說，「事實上，杉杉控股公司今年銷售收入80億多元，其中服裝只佔1/3，而杉杉西服更只佔8—10億元。」

杉杉的起源始於1989年。當年，鄭永剛接手一家瀕臨倒閉的地方小廠——這家名為寧波甬港服裝廠的企業即是杉杉集團的前身。

接手不久，鄭永剛在一次坐火車出差的時候看到一個年輕人穿的西裝款式新穎灑脫，他好奇地上前詢問，得知那是一件從國外進口的「服裝垃圾」。這件「垃圾服裝」既保持了傳統西服的挺括，又非常輕薄柔軟。

受到這件「垃圾服裝」的啟發，鄭永剛回到寧波後馬上組織技術力量開發新式西服。不同於傳統西服厚重僵硬風格的杉杉西服一問世即大受好評，「杉杉西服，不要太瀟灑」的廣告語也貼切地點出了杉杉西服當時獨具特色的消費賣點。鄭永剛又首創了「產供銷一條龍」的模式，至1992年，杉杉建成了當時中國國內服裝市場最龐大的直營銷售網路。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續7年位於中國服裝市場佔有率第一名，最高時獨占市場37.4%的份額。1996年，杉杉股份有限公司(600884)成為中國服裝業第一家A股上市公司。

8年後的今天，當年輝煌的締造者們是如何評價這件杉杉西服的呢？「那時，它給杉杉帶來的名氣和錢，每天利潤就可以買輛豪華車，一天一輛，持續了四五年」；「它是短缺經濟時代的工業化品牌，定位在18—60歲，不分消費層次」；「沒有設計元素，對品牌概念理解不完善」；「一條龍模式，專業分工較差，已不適應市場細分的變化」；「為了維持20億的收入，庫存就得有8-9個億，這是定時炸彈」。

這些不同角度的說法，尤其是後面的盛世危言，在1996年時已初露端倪，這引起了鄭永剛的重視。

「鄭永剛是一個非常愛挑戰、改變或者說超越自己的人，也可以說是一個有很強危機意識的人。」周時奮說。周與鄭永剛相知多年，了解這位中國服裝業界教父級人物的性格特點和他由此走過的艱辛創業道路。

盡管當時的銷售收入依然車載斗量，鄭永剛卻從一系列細節感受到了山雨欲來：庫存太大；預收貨款不來了；過去聽從廠家定價甚至排隊等待拉貨的終端銷售商要求價格談判；同質化競爭的對手開始出現，他們也開始做廣告宣傳，引進技術人才；最重要的是毛利潤從原來的30%左右下降到了12%……

「短缺時代過去了，買方市場來了。」鄭永剛的戰略性判斷異常准確。

他開始考慮從銷售網路和設計兩方面擺脫以往工業品生產模式。「工業化時代，服裝的生產和銷售主要體現在量的擴張和成本的降低，忽視了真正的服裝設計帶給產品全新的內涵。」鄭永剛在當時的一次內部講話中總結道，「舊模式為何要改？產銷一條龍模式必須有一個前提：市場的需求極大，有多少貨銷多少貨。而一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了『庫房』。就像一個城市的交通系統一旦出現問題，街道和馬路就成了臨時停車場。」

當時的杉杉在全國設有26家分公司和30多家辦事處，直營店的銷售人員多達6000多人。「直營店是用杉杉的錢買杉杉的產品，再為杉杉賣產品。」鄭學明說，「其實這不是銷售，只能算是倉庫轉移，每個人都願意多進貨，賣掉賣不掉他不用在意，這樣導致運營成本高昂，庫存積壓嚴重。」

作為該模式的創造者，鄭永剛對《商務周刊》回憶說：「當初我為了把服裝企業做大，在服裝界第一個推出產供銷一體化模式，是考慮到當時中國特有的短缺經濟狀況。實際上，在國外是沒有這種做法的。」

1999年，杉杉旨在砸掉「民營企業的公有制」的網路改造開始大刀闊斧地進行，所有的直營店被取消，改為特許加盟。鄭永剛以矯枉過正的信念強調：特許經營是中國服裝業甚至地球上服裝行業的唯一出路。他動員說：「過去杉杉創造了一批『百萬富翁』，實行特許加盟計劃後，在今後的5到10年裡會再創造一批『千萬富翁』。」

杉杉的加盟店分為兩級，一是區域總店，二是下屬專賣店。不管是杉杉企業與區域總店還是區域總店與專賣店的關系，都變成一種銷售中的契約關系。加盟商體製成功解決了原來直營店委託代理關系中的逆向選擇和道德風險問題，原來屬於杉杉的庫存摺價轉給了加盟店主，那些曾採用少報銷量、積庫存，以便第二年以庫存打折價給總部返款的直營店紛紛現了原形。對於新開的加盟店，杉杉則以分期付款或借資金的形式替它鋪貨開店。由欠貨變為欠錢，同樣意味著杉杉商品的經營銷售利益與風險，由原來杉杉一力承擔變成了廠家與加盟商共擔。

很快，此前近10年時間杉杉積累的庫存泡沫全部一次性擠干。威脅杉杉的定時炸彈沒了，而且收回幾億元資金。

然而，在加盟體制初見成效的同時，負面影響也隨之出現。杉杉失去了西服市場老大的位置。采訪中，鄭永剛對此也作了反思：「這次網路改造解決了所有制問題，但由於大型服裝企業實行特許經營在中國是第一次，所以確實有很多思想、政策還是探索性的。批評也好，非議也罷。我都不會去主動置評，我堅持一點，適合自己的就是最好的。」

「一去不返的短缺經濟時代總是讓中國的服裝商人們懷念，1999年杉杉渠道變革之後，福建、浙江，包括寧波本地的企業都紛紛仿效。」鄭永剛堅信，杉杉做的事情是全行業三五年後要做的事，他說：「杉杉為行業提供了有前瞻性的實踐，體現了領軍企業的作用，幫助行業在產業升級中向國際水平靠攏。對這一點，我感到很欣慰。」

至於目前杉杉西服的市場佔有率，鄭永剛認為不是太低了，反而太高了。「1988年到1999年間，杉杉西服曾經最高達到37%的佔有率，那是因為杉杉最早開始做品牌，幾乎處於無競爭狀態。」鄭永剛認為，隨著品牌的增多，佔有率降低是必然的規律，「做品牌不應該追求數量。比如LV、Armani等頂級品牌只供應少數人群，全國開三五家店就可以了，像我們經營的義大利中高端品牌Macro Azzali，全國開100家店就足夠了。」因此他認為，杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠了，「再多就不是品牌，該進入批發市場了」。

一次次地認識什麼是品牌

幾乎在渠道再造的同時，鄭永剛指揮杉杉進行了另一個意義更為深遠的變革：品牌運營。

品牌運營的變革目的也很清楚，即針對細分市場增加產品的分眾性，以增加設計元素來提升品牌含金量和時尚感。

最初，杉杉看上去是將品牌運營理解為從大規模工業品到設計品的飛躍。

「設計是靈魂，設計師是靈魂的載體，要讓靈魂歸位。我毫不懷疑，中國的設計師時代已經到來。」這是鄭永剛當時喊出的口號——也是中國服裝產業第一次提出自主創新的想法。

有人說，服裝史就是人類自我炫耀的3500年。與西方不同，中國的服裝文化不斷地被歷史隔斷，直到1980年代末才有了服裝設計師。「中國與歐美相比，衣飾上的差距在文化上。中國民族服裝工業與國際品牌相比，所缺少的就是設計藝術和文化。」鄭永剛說。他早就清楚一個事實：在杉杉工廠里生產的西服，同一種面料、同一個工人、同一台機器製造，貼上一些頂尖級的國際品牌就能賣到一萬元，而貼上杉杉的商標最多隻能賣2000多元。

早在1996年，杉杉開始企業名牌與名師聯合，這是國內服裝企業與設計師聯手的先河。當年鄭永剛以每人年薪100萬元，將中國名氣最大的兩名設計師張肇達、王新元聘至杉杉旗下，力圖設計出國內最好的時尚女裝「法涵詩」。在1997年的杉杉秋冬展會上，兩位設計師推出17個系列的200多套服裝。1998年4月，王、張二人推出《不是我，是風》主題全國巡展，轟動一時。

此後，法涵詩女裝和梵尚男裝成為杉杉按國際高級成衣理念和品質打造的原創品牌。對這兩個設計師品牌，當時杉杉上下很有信心——因為它們不僅擁有不同凡響的設計者，而且還有企業管理功底深厚的經營者。與此同時，杉杉還分批派出技術骨幹赴日本、義大利研修，將國外企業的質量文化帶回杉杉。甚至杉杉還在世界時尚之都巴黎設立了自己的設計工作室。

杉杉的變革帶動了中國服裝從工業時代進入「設計品牌」時代。然而，這個推動中國服裝產業的里程碑式試驗，帶給杉杉的是再一次重新思考。

當時任杉杉服裝設計部總經理的鄭學明，談笑間遙想當年：「中國的設計師更像設計界的『政治家』，一年才來企業工作一個多星期，其他時間忙於講課、表演、參加評比，卻沒有國外職業設計師那樣根據市場需求進行創作。」

杉杉對於品牌的孵化期一般是3年，即要求一年虧，二年平，三年盈利。但3年期滿後，作為高端品牌來打造的法涵詩和梵尚兩家公司沒能實現預期目標，這兩個原創品牌只得被轉讓。

「知名設計師從哪來？只能從設計的產品成為品牌的過程中來。沒有自己產品的設計師是可悲的。」鄭學明說。

打造設計師品牌此路不通，杉杉不得不放眼四海。從2001年開始，這家公司走上了一條從市場實踐看更行之有效的品牌之路——「多品牌國際化」，即通過與國際品牌公司合作，來拉動自己的原創品牌。目前杉杉集團除核心品牌「杉杉」外，還直接控制了22個品牌，包括3個自創品牌，9個國際注冊設計師品牌，8個國際合作品牌，每個品牌的培育期是3年。

在「多品牌國際化」實踐中，杉杉對品牌的理解得到了又一次升華。「我們現在是在做品牌運營商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那樣，杉杉是做投資，以資本為紐帶控制了很多時尚品牌，但每個品牌的運作我們交給具體的品牌公司來做，生產環節也被剝離。」鄭永剛說，「我們現在做的就是那些跨國公司賺錢的路子。」

但是杉杉並沒有放棄自己打造國際化時尚品牌的夢想。「我們與國際品牌公司合作，除了賺錢，更為了扎扎實實從人家那裡學藝，培養自己的設計師和經營人才。」鄭學明說，「沒有名氣，說明他沒有參加評獎，他的專業精神更強，市場眼光可塑性更大。」

鄭永剛不願意預測這個終極目標的實現還需要多久，因為產品製造的歷史可以通過壓縮來完成，但文化內涵是不可能通過壓縮獲得。「必須承認，相當長的一段時期里，中國的汽車和服裝是不可能產生國際頂級品牌的。因為中國真正服裝設計才20年歷史，從粗放產品到時尚，這個質變的過程法國用了近百年，日本用了50年，而服裝品牌是包含著文化和歷史沉澱在里邊。」鄭永剛認為，這有待於中國文化成為世界主流文化，但他堅信，「隨著經濟實力提高，中國就能出現世界性的大眾品牌，就像美國的POLO和CK」。

沒產品的公司和不折舊的資產

到2004年時，杉杉的服裝主業和其他新入行業都處於調整期，收入增長不大，但利潤率卻在提高。以杉杉股份為例，2000年其凈利潤率為16%，低於行業平均18%的凈利潤率；到2004年第三季度，杉杉股份的凈利潤率為12%，遠遠高於行業平均凈利潤率4%。

2005年，杉杉終於迎來了一場豐收：服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%。從數字來看，遠遠超過杉杉單個品牌鼎盛時的規模。科技、投資等各板塊在這一年也開始全面開花。「我們取得了全局性的勝利。」鄭永剛說。

杉杉投資控股公司副總裁周時奮比喻說：「這就像溫床上培育的秧苗，移栽到田裡時，一定會有些萎縮，但只有移栽後才能長成稻子。」

如果說發源地寧波是培育杉杉的溫床，那麼現在的總部所在地上海則可以看做讓杉杉豐收的稻田。

1990年代末，杉杉實行的激進式渠道變革和品牌運營模式的試驗，對杉杉的決策能力和戰略思路提出了新的命題。一方面，杉杉西服營收下滑，市場規模縮小；另一方面，原始積累的幾億資金仍無處投資。此時的發展無非有兩條路：一是專業化，二是多元化。

「這兩個方向沒有對錯之分，但我們只能選其一。」鄭永剛說，「按道理講，服裝業可以向上下游發展，延長產業鏈，但從當時的情況看，這條路很慢。況且一旦選擇專業化，就意味著我們仍要固守在寧波一地，這有悖於杉杉早年提出的國際化、現代化目標。」

1999年1月，杉杉集團把總部從寧波遷到上海浦東。鄭永剛說：「上海是一片大海，到了海中與『鯊魚』同游，我們會成長得更快。」

然而，並不是每一個原來寧波杉杉的創業老臣都有機會與鯊魚同游的。「從寧波跟我來上海的杉杉人只有那麼幾個。」鄭永剛對《商務周刊》說，「企業小的時候，想做什麼就做什麼了，但企業做到相當規模後，經營就要專業化，這對人才結構提出了更高要求。」

很難說鄭永剛對此是否早已洞明，但早在1996年，鄭永剛就通過資本市場做出股權安排，成功解決了杉杉創業元老們的利益分配和留守寧波的問題。

1996年杉杉股份上市，按照當時國家政策，可以有職工內部股，並允許內部股3年以後上市。「我們有300—400名老員工一下子就身價幾十萬甚至百萬。」杉杉投資控股副總裁周時奮說。

元老們留守寧波的同時，新銳開始擔當重任。31歲的杉杉集團副總裁胡海平此時浮出了水面。胡海平，浙江大學研究生會主席出身，早年曾任寶潔公司亞太區營銷部高管。

總部移至上海後，胡海平被任命為杉杉科技公司總裁，主要職責是藉助上海的政策優勢和人才資源，構建杉杉的高科技板塊。1999年，胡海平引進了第一個高科技項目——鋰離子電池炭負極材料的產業化，該項目屬於國家863計劃發展項目，填補了國內空白。目前，杉杉科技有限公司已發展成為世界最大的鋰電池綜合材料基地。

輕履者遠行，杉杉開始在高科技之路上陌路狂奔。目前，杉杉已擁有18微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力感測器等4項國家863項目。此外還擁有生物耗氧菌發酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等9個高科技項目。杉杉集團對高科技領域的累積投資約為10億元，旗下高科技公司近20家。

2004年8月，杉杉投資控股有限公司成立，杉杉的所有企業重新分類。控股公司控制著包括杉杉集團、杉杉科技集團及其下屬的50多家公司，是杉杉企業共同體的最高代表，控股公司董事局是最高決策機構，董事局下設有投資決策和戰略發展兩個委員會。

簡單地講，杉杉投資控股有限公司，是其名下的全資、控股、參股和無形資產托權管理的所有企業依法組成的企業共同體。資產關系是杉杉企業的基本生產關系，總體上以「控股公司-產業集團-產業公司」三級架構為基本組織格局。目前的架構是控股公司管理杉杉集團、杉杉科技集團、杉杉生物集團、科創經貿集團和松江銅業集團。

三級架構的職責各不相同。控股公司擁有投資決策權、人事管理權和投資收益權，是杉杉企業的戰略投資決策中心；產業集團擁有執行、管理和協調權，是杉杉企業運作的管理中心；各產業公司享有充分的自主經營權，是杉杉企業的利潤和成本核算中心。

在這種框架下，鄭永剛直接管理的杉杉控股已不涉及具體產品。「作為投資公司，它的產品就是一個個的企業和一個個的人才。」周時奮說。

控股公司框架確立後，以改變產權制度來提高效率的國企MBO給了鄭永剛更大的啟示。他又一次將確權原理引入企業管理，在杉杉企業架構的第二層即產業公司層面推行拼股，杉杉內部稱之為「聯邦制」。

鄭永剛將杉杉控股控制的企業，按控股多少分為ABC三類，這些企業的經營者無論大小都是老闆，擁有其經營公司的股權。以杉杉科技公司為例，總裁胡海平個人出資600萬元，購買25%股份，而控股公司又獎勵他15%，胡實際佔有科技公司40%的股權。

「這是我設計出來的。」鄭永剛對《商務周刊》說，表情稍有些得意。「每個人都是不服輸的。」他說，「老給別人打工，激勵肯定不夠，如果經營者自己不出資，全是獎勵的股權，就會出現激勵過度。」

除了沒有產品的控股公司外，不會折舊並且會隨著時間的推移而價值不斷提升的品牌資產，在杉杉的地位越來越重。這也是杉杉脫離工業化的另一個重要步驟。

銷售改為加盟後，杉杉的生產也開始瘦身。2002年初，杉杉從服裝生產加工領域抽身而退，以前由杉杉在寧波全資建立的5家服裝加工廠的控股權和具體運營權全部被轉移給外資公司或個人。此時，鄭永剛通過加工外包和藉助特許加盟商之手，來使杉杉徹底地脫離產銷一體。

據介紹，目前杉杉集團的服裝中僅有一半是自己工廠生產的，還有30%在國內其他工廠製作，另有20%在國外加工。「我們已經部分地實現了全球采購和全球下訂單。哪裡做的好到哪裡做。」鄭學明說。目前為杉杉生產加工服飾的國家包括日本、韓國和義大利。

脫離工業化後的杉杉，以「聯邦制」專注於服裝業「最具核心價值」的環節——品牌，即通過國際合作帶動自主品牌。目前的合作給鄭學明帶來了很大的信心。「再學習兩年，原創品牌快速提升期就到了，2007年，我們將開始加大投資。」鄭說。

與此同時，杉杉也將自己培育成熟的品牌授權轉讓。2005年，杉杉股份通過杉杉牛仔服裝和杉杉內衣等授權經營，獲益頗豐。

「靠統計廠房、機器等固定資產的數量來界定企業價值的時代過時了，我們看重是不會跟隨固定資產折舊的無形資產。」鄭永剛說。

企業的運營才是最重要的

塑造品牌不是目的，只是手段

張春江(浙江奇正國際商務咨詢有限公司董事總經理)

幾乎所有中國企業都能夠意識到品牌的重要性，這既包括公司品牌，也包括企業的產品品牌。但是，這種重要性也在反復強調中有所誇大。

在我所接觸的很多企業決策者的思維中，品牌的意義被提高到企業戰略中一個很高的高度。許多國內企業的決策者被一種說法所誤導，那就是企業的運營就是為了塑造品牌。

與此有所不同的是，杉杉提出了「多品牌，國際化」的品牌管理口號，這種做法可以作為傳統觀點的照應，即運營是企業的目的，而品牌只是工具——即使是非常重要或者關鍵的工具。

從杉杉的品牌運營手段看，可以很明顯感到，品牌作為一種行之有效的工具，是企業運營的手段之一，是服務於企業運營的。實際上，雖然品牌對於企業非常重要，品牌競爭是市場競爭的集中體現和最後歸宿，但如果站在企業運營的角度來看，企業首先要能夠贏利，能夠生存。

我們知道，品牌的建立需要豐富的經驗和實踐。對於只有十幾年歷史的公司，將品牌工具運用到極致是

Ⅳ 湖南杉杉能源科技股份有限公司怎麼樣

簡介：湖南杉杉能源科技股份有限公司於2003年11月13日在長沙市工商行政管理局高新技術產業開發分局登記成立。法定代表人李智華，公司經營范圍包括新材料及主營產品的研究和開發，電池材料及其配件的研究等。
法定代表人：李智華
成立時間：2003-11-13
注冊資本：49616.67萬人民幣
工商注冊號：430193000004443
企業類型：股份有限公司(非上市、自然人投資或控股)
公司地址：長沙高新開發區麓谷麓天路17-8

Ⅳ 杉杉股份與藍思科技哪個前景好

根據情況而定。
寧波杉杉股份有限公司成立於1992年，公司自1996年A股上市以來由國內第一家上市的服裝企業轉型為新能源產業領軍企業，現有業務覆蓋鋰離子電池材料、電池系統集成（包括鋰離子電容、動力電池PACK）、能源管理服務和充電樁建設及新能源汽車運營等新能源業務，以及服裝、創投和融資租賃等業務，其中新能源業務已經成為公司主要的業績來源及未來發展重點。經過多年發展，杉杉股份已經成為全球規模最大的鋰離子電池材料綜合供應商，並一直致力於將公司打造成為全球新能源產業的領導者。
藍思科技集團（LENSTECHNOLOGY）是一家以研發、生產、銷售高端視窗觸控防護玻璃面板、觸控模組及視窗觸控防護新材料為主營業務的上市公司，成立於2003年7月，總部位於湖南長沙。

Ⅵ 杉杉股份旗下有什麼公司

關聯方名稱 ｜ 關聯關系 ｜ 所佔權益 ｜比例( ｜是否｜
｜｜｜萬元) ｜ ％) ｜控制｜
東莞杉杉電池材料有限公司｜控股子公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜寧波源興貿易有限公司｜控股子公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜寧波杉杉通達貿易有限公司｜控股子公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜寧波杉杉服裝有限公司｜控股子公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜寧波杉杉博萊進出口有限公司｜控股子公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜寧波杉杉摩頓服裝有限公司｜控股子公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜寧波杉杉特種碳素有限公司｜控股孫公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜上海杉杉新材料研究院有限責任｜控股子公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜公司｜｜｜｜｜
｜鄞州國立服飾有限公司｜控股孫公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜上海杉創礦業投資有限公司｜控股孫公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜寧波杉杉新材料科技有限公司｜控股孫公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜上海杉杉服裝有限公司｜控股子公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜上海杉杉休閑服飾有限公司｜控股子公司｜- ｜100.00｜ 是 ｜
｜上海杉杉科技有限公司｜控股子公司｜- ｜98.00 ｜ 是 ｜
｜上海明芳服飾有限公司｜控股孫公司｜- ｜91.00 ｜ 是 ｜
｜上海納菲服飾有限公司｜控股孫公司｜- ｜90.00 ｜ 是 ｜
｜寧波瑞思品牌管理有限公司｜控股孫公司｜- ｜90.00 ｜ 是 ｜
｜上海菲荷服飾有限公司｜控股孫公司｜- ｜90.00 ｜ 是 ｜
｜上海杉杉碩能復合材料有限公司｜控股孫公司｜- ｜90.00 ｜ 是 ｜
｜長沙杉杉動力電池有限公司｜控股子公司｜- ｜82.00 ｜ 是 ｜
｜寧波杉杉創業投資有限公司｜控股子公司｜- ｜80.00 ｜ 是 ｜
｜湖南杉杉新材料有限公司｜控股子公司｜- ｜75.00 ｜ 是 ｜
｜新明達（江蘇）針織有限公司｜控股孫公司｜ 8000.00｜75.00 ｜ 是 ｜
｜中科廊坊科技谷有限公司｜控股子公司｜- ｜70.00 ｜ 是 ｜
｜寧波酷娃服飾有限公司｜控股子公司｜- ｜65.00 ｜ 是 ｜
｜寧波瑞諾瑪服飾有限公司｜控股子公司｜- ｜61.00 ｜ 是 ｜
｜寧波魯彼昂姆服飾有限公司｜控股子公司｜- ｜60.00 ｜ 是 ｜
｜寧波傑艾希服裝有限公司｜控股子公司｜- ｜55.00 ｜ 是 ｜
｜寧波杉杉甬江置業有限公司｜控股子公司｜- ｜55.00 ｜ 是 ｜
｜寧波杉杉襯衫有限公司｜控股子公司｜- ｜55.00 ｜ 是 ｜
｜寧波瑪珂威爾服飾有限公司｜控股子公司｜- ｜55.00 ｜ 是 ｜
｜寧波賽喜服裝有限公司｜控股子公司｜- ｜50.00 ｜ 是 ｜
｜寧波新明達針織有限公司｜控股孫公司｜- ｜50.00 ｜ 是 ｜
｜寧波杉杉大東服裝有限公司｜ 聯營公司 ｜- ｜46.00 ｜ 否 ｜
｜寧波杉京服飾有限公司｜ 聯營公司 ｜- ｜46.00 ｜ 否 ｜
｜杉杉集團有限公司｜ 控股股東 ｜ 13147.70 ｜32.00 ｜ 是 ｜
｜寧波空港物流發展有限公司｜ 聯營公司 ｜- ｜30.00 ｜ 否 ｜
｜寧波新銀通動產質押服務股份有｜ 聯營公司 ｜- ｜25.00 ｜ 否 ｜
｜限公司｜｜｜｜｜
｜寧波樂誼服飾整理有限公司｜ 聯營公司 ｜- ｜25.00 ｜ 否 ｜
｜寧波樂卡克服飾有限公司｜ 聯營公司 ｜- ｜20.00 ｜ 否 ｜
｜寧波環球光電股份有限公司｜ 聯營公司 ｜- ｜15.00 ｜ 否 ｜
｜寧波銀行股份有限公司｜ 參股公司 ｜- ｜ 7.16 ｜ 否 ｜
｜金安國紀科技股份有限公司｜ 聯營公司 ｜- ｜ 7.00 ｜ 否 ｜
｜寧波明達偉安制衣有限公司｜控股孫公司｜- ｜- ｜ 是 ｜
｜上海新華傳媒股份有限公司｜ 參股公司 ｜- ｜- ｜ 否 ｜
｜上海杉杉進出口有限公司｜ 同一控股股東 ｜- ｜- ｜ 否 ｜
｜上海龍田投資管理有限公司｜受同一主要投資｜- ｜- ｜ 否 ｜
｜｜者個人、關鍵人｜｜｜｜
｜｜員或與其關系密｜｜｜｜
｜｜切的家庭成員控｜｜｜｜
｜｜股參股｜｜｜｜
｜上海杉杉房地產開發有限公司｜ 同一控股股東 ｜- ｜- ｜ 否 ｜
｜寧波杉杉生物技術有限公司｜ 同一控股股東 ｜- ｜- ｜ 否 ｜
｜湖南綠藝植物產品有限公司｜ 同一控股股東 ｜- ｜- ｜ 否 ｜
｜上海瑞源進出口貿易有限公司｜ 同一控股股東 ｜- ｜- ｜ 否 ｜
｜寧波明達針織進出口有限公司｜控股孫公司｜- ｜- ｜ 是 ｜
｜上海杉杉新明達實業有限公司｜控股孫公司｜- ｜- ｜ 是 ｜
｜寧波高新區明達水洗有限公司｜控股孫公司｜- ｜- ｜ 是 ｜
｜寧波杉杉科技創業園有限公司｜ 同一控股股東 ｜- ｜- ｜ 否 ｜
｜寧波市工藝品進出口有限公司｜ 同一控股股東 ｜- ｜- ｜ 否 ｜
｜寧波大榭開發區恆祥針織有限公｜控股孫公司｜- ｜- ｜ 是 ｜
｜司｜｜｜｜｜
｜蕪湖天健玻璃有限公司｜ 同一控股股東 ｜- ｜- ｜ 否 ｜
這是從軟體上看到的~發給你看看

Ⅶ 杉杉股份為什麼停牌

杉杉股份因重要事項未公告，臨時停牌。
股民聽到了，股票已經停牌了，都不知道怎麼辦了，好的壞的，真是分不清了。其實，遇到了兩種停牌的情況的時候，並不需要太擔憂，但要是碰見第三種情況，千萬千萬要小心！
在和大家分享停牌的有關內容以前，先和大家一起分享一下最新的牛股名單，我們應該趁現在，還沒有被刪除，請領取一下：【絕密】今日3隻牛股名單泄露，速領！！！
一、股票停牌是什麼意思？一般會停多久？
股票停牌最簡單的說法就是「某一股票臨時停止交易」。
至於停牌需要持續多長時間，有的股票從停牌到恢復所耗時間才一小時左右，而有的股票停牌都超過了1000天還沒有復牌，還是要分析一下具體停牌原因到底是什麼。
二、什麼情況下會停牌？股票停牌是好是壞？
股票停牌大致有三種情況：
（1）發布重大事項
公司的（業績）信息披露、重大影響問題澄清、股東大會、股改、資產重組、收購兼並等情況。
因為事件很大才會造成停牌，影響的時間肯定不相同，不過最遲還是不會超過20個交易日。
例如我們需要去搞清楚一個很大的問題，可能要用一個小時，股東大會也就是一個基本的交易日期，資產重組跟收購兼並等它們的情況是比較復雜的，停牌時間可能長達好幾年。
（2）股價波動異常
當股價漲跌幅連續出現異常波動，例如這樣深交所有條規定：「連續三個交易日內日收盤價漲跌幅偏離值累計達到±20%」，停牌1小時，一般情況十點半就復牌了。
（3）公司自身原因
如公司涉嫌違規交易、造假（虛假業績）等，這種停牌時間要視情況而定。
以上停牌的三種情況，預示著好事的是（1）（2）兩種停牌，而（3）並不被人們接受。
對於前兩種情況來說，要是股票復牌那就代表了利好，譬如這種利好信號，假如能提早知道就能夠提前規劃。擁有這個股票神器你會有如神助，提醒你哪些股票會停牌、復牌，還有分紅等重要信息，每個股民都必備：專屬滬深兩市的投資日歷，輕松把握一手信息
就算知道停牌、復牌的日子還遠遠不夠，對這個股票好不好，如何布局的了解才是最重要的？

三、停牌的股票要怎麼操作？
部分股票在復牌後或許會大漲也或許會大跌，股票未來是否可以出現上升趨勢這是很重要的，這是需要運用到很多不同的思維方式去分析與研究的。
沉住氣不亂陣腳是為了大家考慮的，首先要對自己想要買的股票進行深度的解剖。
於一個沒有這方面的經驗的人而言，判斷股票的好壞是一件令人非常頭大的事情，關於診股方面的知識學姐這里有一些建議，盡管以前你對投資方面的知識一點也不知道，股票的好與壞也能馬上分析出來：【免費】測一測你的股票好不好?

應答時間：2021-09-08，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

Ⅷ 杉杉服裝

寧波杉杉牛維翔服裝有限公司確實是屬於寧波杉杉企業的股份有限公司的控股子公司。
寧波杉杉股份有限公司六屆董事會第五次會議決議公告：
寧波杉杉股份有限公司六屆董事會第五次會議於2008年8月15日以通訊表決方式召開，會議應參加表決董事9名，實際參加表決董事9名。會議的召開符合《公司法》和《公司章程》的規定，合法有效。會議表決通過了如下決議：

一、審議通過了為下屬控股子公司寧波杉杉服裝有限公司向浦發銀行寧波中興支行申請一年期2500萬元短期借款提供擔保的議案；

（9票同意，0票反對，0票棄權）

二、審議通過了為下屬控股子公司寧波杉杉服裝有限公司向中國銀行鄞州支行申請一年期2000萬元短期借款提供擔保的議案；

（9票同意，0票反對，0票棄權）

三、審議通過了為下屬控股子公司寧波新明達針織有限公司向農業發展銀行寧波市北侖區支行申請一年期3000萬元短期借款提供擔保的議案；

（9票同意，0票反對，0票棄權）

四、審議通過了為下屬控股子公司湖南杉杉新材料有限公司向浦發銀行長沙河西支行（籌）申請一年期2000萬元綜合授信提供擔保的議案。

（9票同意，0票反對，0票棄權）

特此公告。

寧波杉杉股份有限公司董事會