萬達集團財務負責人

1. 萬達集團北京的負責人是誰

問問王建林.

2. 協助王健林摧城拔寨的人究竟是誰

59歲的丁本錫這名昔日老將自不必說，正值知天命之年的齊界和曲德君也已跟隨王健林14和12年。老將齊界更是被委以重任，2012年齊界執掌王健林的心頭肉——萬達文化集團。而在3名非執行董事中，作為9名董事中年紀最小的張霖，也是萬達商業地產的老員工。
相比於其他兩位，張霖2000年即進入萬達商業地產，起步基層。他歷任成都、沈陽、南京的項目公司總經理，後任大連萬達集團財務部總經理、大連萬達集團副總裁、萬達商業地產副總裁、北京萬達文化產業集團有限公司執行總裁。
在三名監事上，64歲的高茜任監事會主席。她是萬達商業地產高層中唯一一名女性員工。高茜自1996年加入萬達，曾擔任大連萬達集團審計部總經理及大連萬達集團房地產管理有限公司副總經理，目前擔任萬達商業地產審計部的總經理。
在董事會下面，12名高層管理人員中，除去總裁齊界和高級副總裁曲德君，9名副總裁中有陳平、寧奇峰、曲曉東等5名已在萬達工作12年以上，董事會秘書劉朝暉也已在萬達工作12年。其他4名空降人員，分別是2007-2012年進入萬達。

3. 萬達是否是上市公司

是。
上市公司（The listed company）是指所發行的股票經過國務院或者國務院授權的證券管理部門批准在證券交易所上市交易的股份有限公司。所謂非上市公司是指其股票沒有上市和沒有在證券交易所交易的股份有限公司。
上市公司是股份有限公司的一種，這種公司到證券交易所上市交易，除了必須經過批准外，還必須符合一定的條件。《公司法》、《證券法》修訂後，有利於更多的企業成為上市公司和公司債券上市交易的公司。

4. 萬達復利理財集團公司的財務總監是誰

不用知道它具體是誰，肯定是個騙子單位。

5. 萬達集團董事長是誰以及他的基本資料

王健林，1954年10月出生於四川省，高級工程師。1970年入伍，1986年畢業於遼寧大學，同年7月進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任，1989年進入房地產行業，1992年8月任大連萬達房地產集團公司總經理。1993年3月任大連萬達集團股份有限公司董事長、總裁。22年來，萬達集團及王健林個人對社會的各項慈善公益捐助累計超過27億元，是中國慈善公益捐助最多的民營企業之一，四次榮獲中華慈善獎。2010年11月8日，王健林個人向金陵大報恩寺重建工程捐贈10億元人民幣。
據悉，這是迄今為止，中華慈善史上最大數額的單筆個人捐贈。

6. 萬達集團柳明宇資料

柳明宇，男，1963年10月出生，中共黨員，工程碩士，現任鄭州鐵路局洛陽供電段段長。

2007年歲中，洛陽供電段自豪的站在新的歷史起點上，這年上半年，該段囊括了「雙文明標兵單位」、「先進基層黨委」等路局頒發的主要榮譽，以及省「創建和諧勞動關系先進企業」、部「紀檢監察先進集體」等省部級甚至國家級的牌匾。審視這些金光燦燦的獎牌，無不凝聚著全段幹部職工苦幹實干拚命乾的心血，也透視了一個人勤奮清廉的足跡。三年來，他以過硬的素質服人，用高尚的人格聚人，靠扎實的作風帶人，連續三年榮獲路局「十大廉政公僕」稱號，把一個嶄新的洛陽供電段帶上了一個歷史新高度，在職工群眾心目中矗立了一座不可磨滅的豐碑，他就是該段段長柳明宇。

以過硬的素質服人

時間上溯到2004年12月底，生產力布局調整大幕拉啟，在三段整合人員、資產、工程等頭緒萬千的困難條件下，新的洛陽供電段領導班子民主生活會緊鑼密鼓地進行，段長柳明宇在會上向全體班子成員提出了「首要的任務是必須加強學習」的要求。

學習不是為了做官，但做官必須學習，職務可以用一紙命令解決，能力素質必須靠學習提升。深諳此理的他率先垂範，抱著向上級學、向現場職工學、向班子成員學、向先進人物學的態度，安全經營業務、法律科技知識、黨紀條規等各種學習資料，不管走哪從不放過點滴機會。由此在較短的時間內，實現了一個水電段長到供電段長角色的轉變，一個原來粗通供電知識的「門外漢」，到專業水平突飛猛進的行家裡手的轉變。在他的人生觀中，他是這樣對待學習的：「學習是一種定力，能否守得住思想防線和道德底線，能否保持清醒的頭腦和正確的立場，能否在親情、友情、色情、權利等種種考驗面前不丟失自己，不被迷惑和誘惑，全憑這種定力支撐」。

說得讓人信服，做得讓人佩服。於是，在三年的中心組學習、民主生活會、黨委或段長辦公會上，堅持學習制度，完成學習任務，提高學習能力，指導改革實踐，成為他的必修課。不管是在段領導班子、中層幹部會上，還是在全段生產會議、現場職工大會上，他從不掩飾學習對提升素質的重要性，尤其在廉政建設上更是經常敲打警鍾。教育是前提。每季他都要通過廉政會議、專題黨課、形勢報告等方式，堅持給黨員幹部進行一次專題廉政教育，使大家吸取查處的貪污腐敗反面典型的深刻教訓，灌輸算好「七筆賬」意識，即算好「政治帳」，職高方能致遠;算好「經濟賬」，勤耕方能富足;算好「名譽帳」，清廉方能揚名;算好「家庭帳」，守身方能家園;算好「親情帳」，品高方能會友;算好「自由帳」，自律方能無拘;算好「健康帳」，心良方能體健。做到予我之物不苛求，他人之物不必求，身外之物絕不求，從思想上築牢廉政堤壩。繁忙之餘，他克服工學矛盾，撰寫發表的各種理論成果達15篇。制度是保證。針對廉政管理上容易出現的問題，他不僅按照黨風廉政責任制的部署簽定責任狀，而且注重從源頭治理，健全完善了36項管理制度，設立了舉報電話和信箱，靠制度規范幹部的行為。監督是關鍵。一方面他每年帶頭落實領導班子成員職代會述職和黨風廉政建設民主評議制度，由職工代表、黨員代表、段中層幹部對領導班子成員的廉潔情況進行評議，向全段通報考評情況，連續三年段領導班子信任率都達99%;另一方面，他硬起手腕抓治理，凡是觸犯組織原則和黨紀政紀高壓線的人，決不留情。先後調整了7名人員的工作崗位，取消了4個部門的評先選優資格，對8名失職、失教、失察的副科級幹部作出了降職使用、調離關鍵崗位等追究處理，查處違法違紀案2件，2名黨員被開除黨籍。此外，他還嚴格把關，從關心愛護同志入手，在落實各項廉政舉措的基礎上，借車間撤並契機，一舉取消了車間賬號，防止了「小金庫」、「賬外賬」和違紀事件的發生，博得了各級幹部的理解和支持。

素質憑磨練，管理出效益。從生產力布局調整，到路局直管站段，再到做大做強車間班組，三年來，洛陽供電段一年一個新台階，一年一幅新氣象，一年一個大發展，職工收入節節攀升，安全生產屢創新高，改革深化穩步推進，這些滄桑巨變不斷印證了改革是發展動力的科學理論，也是柳明宇和他的團隊堅持科學理論指南結出的碩果。

據稱，建設一公里高速公路就要到下一名幹部，工程上馬，領導下馬。與此現象相反的是，靠著堅毅的學習力，柳明宇沖破了三輪大規模生產布局調整的機構設置、幹部安置、職工調轉、資產清理的迷陣，推動了企業的改革深化;靠著堅毅的學習力，他掙脫了工程發包、物資購銷、工程建設等方面的羈絆，完成了侯月擴能、隴海線大修、信號電力改造、第六次大提速等涉及上億資金的巨大工程，保證了全段的經濟收入;靠著堅毅的學習力，他倡導並逐步形成了分片「獨立監察」、安全「專業基金」、考核「三位一體」特色的安全管理模式，促進了全段各項工作的穩步發展。2006年，段在財務管理、物資管理、青年安全文明線、「4+X」、黨風廉政制度建設、網路信息推廣應用及班組建設上取得了新的突破，各級領導召開了7個現場會觀摩推廣該段的工作經驗。在他的帶動下，全段上下養成了勤於學習、嚴格自律的段風，在逢年過節、工程招投標、獎金分配、評先選模、人員任用等熱點難點問題上，各級部門和幹部主動念好「廉政經」，綳緊「廉政弦」，唱好「廉政曲」，形成了風清氣正的風氣。

用高尚的人格聚人

「柳段長這次會議上的講話真的是振奮人心、鼓舞人心、貼近人心，有這樣的領導，真好」!「柳段長真是一個「親民」段長呀!」「請柳段長放心，我們一定跟著你好好乾」。打開段里的《職工心聲》，諸如這樣的留言十分普遍。言由心生，金獎銀獎不如職工的誇獎，金杯銀杯不如職工的口碑。職工群眾何以在短短的三年時間里如此信賴擁護柳明宇，關鍵在於他高尚的人格征服了眾人的心。

德是為政之本，也是為人之本。古人雲「其身正，不令而從;其身不正，雖令不從」。德高才能望眾，德愈高，產生的向心力愈強，影響力愈大。用「堂堂正正做人，清清白白做官，踏踏實實做事」來形容柳明宇毫不為過。

「三重一大」問題始終是群眾關心的熱點難點問題，柳明宇始終把「三重一大」作為廉政建設的「關鍵點」和落腳點，長抓不懈。2006年初，洛陽供電段組織了生產力布局調整之後第一次「物資招標會」，全國80多家供貨120人應邀參加招商會，為了以最低的價格采購到最優質的設備和零部件，對於這次重大經濟活動，柳明宇高度重視，連續召開了多次領導班子成員會議，專門組織了由段紀委、行政監察、材料、計劃等部門參加的招標領導小組，會前對需招標的產品采購目錄、價格、質量標准，通過互聯網在「網上」進行「三公開」，在招標過程中，除邀請路局物資處對招標進行全過程監督外，還一對一的與供應商簽訂「廉政承諾書」，要求供應商必須招標程序辦事，不搞「小動作」，否則就要「出局」。由於組織程序嚴密，在為期2天的招標會中，按期完成25類上千種設備及零部件采購任務，同比價格比市場平均價低20%，共節約資金70多萬元。在整個招標過程中，柳明宇按照上級要求迴避，對於招標過程堅決做到不過問、不拍板，一切都由招標小組按程序辦事。

近年來，社會上存在著「嚴重的用人不正之風」，敗壞了社會風氣，怎麼用人，怎麼用對人是考驗一個領導幹部，特別是考驗「一把手」黨性原則的一把標尺。在「三重一大」執行過程中，對於重要幹部的任免，柳明宇同志堅持按照組織原則辦事。在三年的生產力布局調整中，人員安置、幹部任免問題難度非常大，說情風極為嚴重。但柳明宇同志始終堅持原則，以工作為重，及時與段領導班子研究制定了「機關人員精簡分流辦法」和「中層幹部聘任用辦法」，實行了「三公開、三測評、一公示」制度，黨委會集體研究決定，將領導班子職數由14人減為11人，機關348名幹部精簡至209人，中層正職138人精簡至79人，擇優使用，被精簡和降職使用的幹部心服口服，實現了改革的平穩過渡。2006年從工人中公開選拔了18名擬提拔幹部報局審批，2007又按照相關條件要求，對符合標準的10名本科生提拔到中層以上幹部崗位，使段真正出現了重實績、看本事、論品行用人的良好局面。

職工的心，企業的根。「每名職工家屬都是段大家庭中的一員，任何時候我們都不能忘掉他們」。為此，柳明宇把群眾的呼聲作為第一信號，把群眾需要作為第一選擇，把群眾滿意作為第一標准，對職工群眾傾注了滿腔的熱忱和深厚感情。

「柳叔叔，您好。報告您一個好消息，我期末考試在全班得了好成績。感謝您對我們家的幫助，我一定好好學習，決不辜負您的關心和期望。」這是「三不讓」同柳明宇結隊幫扶的該段特困職工段龍富兒子今年春節前寫給他的《感謝信》，今年已是他連續三年上門看望該職工。

「治政之道在於安民，安民之道在於察其疾苦」。作為一名黨員領導幹部，柳明宇始終把群眾的利益放在第一位，全段3000餘名職工的冷暖安危，總是讓他牽腸掛肚。他堅持領導接待日制度，解待職工家屬的信訪和來訪每年都在百人以上。他落實「三不讓」承諾，到施工現場、到職工家中、到醫院學校，給職工們「送溫暖、送清涼、送歡樂、送愛心」從不耽誤。2005年春節，豫西地區遭受了百年不遇的大風雪，從臘月20日起大雪下個不停，道路全部結冰，交通處於半封閉狀態。「下這么大的雪，特困職工的生活情況怎麼樣，年貨都辦齊了嗎?」柳明宇同志心急如焚，從臘月21日起，他就帶上司機，攜同有關人員，頂風冒雪逐戶走訪困難職工。農歷臘月27日下午，當柳明宇同志驅程近百公里敲開汝州市特困職工吉紅釗同志家大門時，該職工拉著柳明宇同志的手感動地熱淚長流。2006年初，段集經職工生活十分困難，他倡議全段幹部職工義務捐款5萬多元，幫助困難家庭渡過難關。臨時救助只能暫解燃眉之急，抓好機制建設才能幫助職工走出困境。在他的提議下，段工會健全了「三不讓」承諾制度，設立了30萬元幫困資金，堅持助學、助醫、助軍、撫恤活動成風尚，每年看望慰問一線職工2100多人5萬多元，救濟困難職工180多人37150元。他還同各級幹部與29名特困職工建立了幫扶對子，定期慰問，體現了各級組織對弱勢群體的溫暖和關懷。

為了提高工作效率，更好的體恤民情，傾聽民意，在他的領導下，段籌資建成了真正意義上的寬頻網路，實現了職工的呼籲、各級政策的反映、工作情況反饋的「輿情直通車」。他還力排眾議，在段區域網上設立了《職工心聲》，每天堅持瀏覽，責成有關部門及時答復職工留言，發現解決問題，被職工們親切地稱為「連心線」。生產力整合的數年間，他的足跡數次踏遍管內的每一個車間、班組，哪個偏遠班組多少人，哪個山區的小伙還沒有結婚，哪個職工家庭生活困難，哪個職工的孩子考上了大學，哪個班組職工洗澡比較困難等，他常常說起來如數家珍。段管內山西省陽城、嘉峰地區，地處太行山區，交通不便，職工生活條件艱苦，擔任段長以來，他無時不牽掛著職工們的生活，僅2005年以來，他就深入這些班組調研40餘次，並在經營嚴峻、開支緊張的狀況下，落實集體合同，堅持每年辦「十件實事」，籌資加快「兩線」建設步伐，先後為山區職工解決了職工住房、工區進出入道路、小食堂、旱廁改造等問題20餘項。為了照顧山區職工的生活，2007年以來，他在充分調研的基礎上，結合上級政策，給山區職工提高了獎金傾斜標准，提高了艱苦地區職工待遇。據不完全統計，在柳明宇和班子成員的共同努力下，近3年來，用於改善職工「六小」設施等生產、生活條件的資金就高達390多萬元，基本解決了職工吃飯難、洗澡難、娛樂難、收視難等老大難問題，使全段呈現出和諧穩定團結奉獻的新景象。

靠扎實的作風帶人

2005年隆冬，侯月線擴能改造現場，柳明宇和黨委書記毛克勝頂著大雪，親自巡視線路制定施工方案;2006年大年三十，他帶領隴海線500多名幹部職工在鞏義和義馬站區搶修供電線路，度過了特殊的節日;2007年春節和五一長假，他同領導班子成員分片包點，積極整治提速硬點缺陷;今年第六次大提速「4、18」至「6、18」期間，他又冒著蒙蒙細雨夜巡關鍵區段5次，直至設備安然無事。這三年，每逢惡劣天氣、重大施工、搶通搶險他都要趕赴現場，每年深入一線都達200天，這就是他務實作風的一貫寫照。

這經驗，那經驗，深入一線最關鍵;千教育，萬教育，領導帶頭最有說服力。安全關系全段的成敗榮辱，抓安全容不得半點虛假作風。柳明宇時刻牢記安全責任，保安全不惜代價，靠扎實的作風贏得職工的信賴。

今年8月份，先後三次防止設備故障受重獎的李振陽，是嘗到《安全獎勵實施辦法》甜頭的第30名職工。隨著全段管轄范圍擴大，安全管理難度日益加大，為了掌握安全生產的主動權，調動幹部職工的積極性，在經過多次調查和論證的基礎上，在他的建議下，段設立了供電和電力各50萬元的設備技改基金，10萬元的安全獎勵基金，加大了對設備的投入，向設備質量要安全。提速先提素，先進的設備必須靠人的素質來保證。為了適應提速需要，不斷提高職工素質，他積極探索職工素質教育新途徑，先後出台了《洛陽供電段技術人員、職教人員、技師競崗辦法》、《專業技術人員管理實施辦法》，實行了「首席工程師」、「首席工人技師」制度，推動人才的脫穎而出。同時每年根據安全規律和設備慣性問題，在全段有針對性地開展大練兵大比武活動，對獲得段以上技術能手稱號的選手重獎並擇優錄用。還在全段五大工種中實施了崗位技術分等，分別給予50至150元的津貼，極大調動了廣大職工鑽研業務、確保安全的積極性，今年有800多名職工獲得一、二、三等工的津貼，先後有700多名立功集體和人員授獎45000元，「網故」、「信故」較以往下降了56%，使全段的安全周期不斷延長。

與此相反，對待親情和友情，柳明宇卻時刻體現出一名黨員幹部的高風亮節。

為了徹底打消某些人「曲線救國」的想法，柳明宇還與家人約定了「四不準」：不準收別人的錢，不準接別人的禮，不準以他的名義託人辦事，自家事不準到段上用車用人。今年3月份，他的老父親因病在鐵路醫院住院近一個月，他或到單位上班，或到基層檢查，從未因家事而耽誤工作，除中午和晚上到醫院照顧一下父親外，他沒有通知任何人，包括身邊的工作人員，單位更沒有一個人知道。不僅如此，每年春節，他都提前讓愛人帶著孩子回老家過年，而自己不是在段上值班，就是下到生產一線與職工共同過年。過硬的作風既是形象又是榜樣。在他的言傳身教下，每年春節，段領導、包保幹部都和節日值班的職工一起過年。

面子再大，大不過黨性原則;感情在鐵，鐵不過規章制度;門子在硬，硬不過政策紀律。為此，他與班子成員約法三章：不取非份之錢，不幹人情工程，不搞暗箱操作。近年來，在鐵路生產力布局調整的過程中，隨著全段管轄范圍擴大，設備增多，站段長手中的權力更大了，許多人為了建立業務關系，通過各種渠道請他吃飯，都被他推辭。逢年過節，對任何帶有功利目的送禮之人，他都予以拒絕，實在無法退回的交由辦公室和紀委聯系退回或處理。據不完全統計，近2年來，他累計拒收禮金達7萬余元。

對社會上利用職務之便搞權錢交易的行為，柳明宇同志深惡痛絕。近年來的段內生產生活房屋整修改造、設備大修改造、物資采購等活動較多，不少包工隊、建築老闆、物資供應商托他的親戚、朋友、同學，又是寫信，又是打電話，又是上門送錢送物，希望能承包工程、簽訂物資供應合同。柳明宇總是說：「我只能按規矩辦，你就是給我一座金山也不行。」任段長以來，他沒有指定過一家承包商，也沒暗示過任何人。凡老熟人來要工程、推銷產品，他總是讓主管領導接待、把關，並且要求必須按正規程序招投標來確定。

一身正氣是他的風骨，一塵不染是他的節操，一生無悔是他的追求。柳明宇，這位「天不言自高，地不言自厚，行止無愧天地」的共產黨人，承載著千百名幹部職工的重託，必將帶領他的戰斗集體，在新的歷史征途上，昂首闊步、創新進取，在新世紀鐵路發展大潮的考驗中開辟一番新的天地!

7. 王健林手下萬達老將朱戰備因貪腐被警方帶走，朱戰備在萬達是個怎樣的人物

12月28日，據媒體透露，萬達集團的朱戰備因為自己涉嫌貪腐被上海警方帶走，帶走的原因是涉嫌插手涉足公司的IT設備采購的招投標，從中謀取不正當利益。目前正在接受調查。朱戰備在萬達集團是作為高層的管理人員的，朱戰備之前是任萬達商管集團副總裁兼任丙晟科技總裁 ，之所以說之前，是因為現在的朱戰備已經被大連萬達集團從公司除名，名字在內部系統上已被剔除。

值得一提的是，萬達集團對於貪污腐敗來說真的是零容忍的態度，集團的負責人王健林也是很重視這個隊伍的廉潔，萬達集團有著鐵腕反腐 審計部門，萬達審計部門還構建了一套完整的反腐制度。萬達審計部門成立於2001年，這個部門的成員由財務、工程、預算、土水電各專業人才組成，可謂是人才濟濟，這樣的審計下去，還有什麼空子可以給別有用心的人，如今從零到有，逐步擴容至6個部門。 萬達審計中心工作重點除了調查和問責，最重要的一項是預防。

8. 萬達是如何回應五年上市的對賭協議的

據報道，針對有個別媒體報道萬達和騰訊、蘇寧、京東、融創戰略合作中簽訂了一份為期5年的上市「對賭」協議，了萬達集團負責本次戰略投資的高級副總裁劉朝暉表示，並不存在所謂的對賭協議。

媒體報道的所謂5年上市「對賭」協議，只不過是簽訂了各方努力實現萬達商管上市的目標時間而已，即使5年萬達商管無法上市，也不存在任何回購條款，此次合作協議和香港H股退市的協議性質完全不同。

希望媒體不要捕風捉影！

9. 萬達2名高層離職 他們是誰為什麼離職

大連萬達集團高級副總裁尹海和萬達商業地產副總裁陳平已經離開。
據接近萬達的人士向澎湃新聞透露，尹海是王健林的老戰友，1993年從沈陽軍區復員後加入大連萬達，在負責萬達財務的崗位上待了13年，在這之後轉而負責萬達的行政，總共在萬達待了24年。「尹海的離開比較意外，跟著王健林一起從開始干到現在的人很少離開，他也不太可能去別的公司。」上述人士如是說。
公開資料顯示，尹海出生於1963年，現年54歲，自1993年1月起，曾擔任萬達集團副總裁、財務總監及財務副總監等職務。1997年7月畢業於復旦大學會計學的函授課程，1999年9月獲得遼寧省人事廳（現為遼寧省人力資源和社會保障廳）授予的高級會計師資格。此外，尹海同時擔任萬達集團董事、高級副總裁。2009年12月至2010年11月擔任萬達集團副總裁。

10. 為什麼王健林很討厭別人問萬達的債務問題

長久以來，各界一直關心萬達的負債問題，那麼為什麼王健林很討厭別人問萬達的債務問題，是個長有腦子的人都知道，誰想天天被其他人關心外面欠了多少債。只要是個人都不想這樣。尤其是在最近一段時間，高負債似萬達集團董事長王健林當眾公布了企業壓箱底的隱私數據。王健林再次成為首富。在作者看來，這是一個宏觀新聞。每個人都覺得王健林的錢可以花三輩子，但他的債務仍在他的一生中！事實上，那些可以站在檯面上的中國富人，大部分是被債務累積起來。沒有人不是「負債」。王健林才是最典型的。王建林在中國商界領袖年會上發表講話，表明資產負債，債務達到4205億。事實上，萬達的債務為4205億元，是指房屋預付款、。應付工資額、儲備准備金、銀行貸款等包括在內，這並不意味著萬達欠銀行4025億元。

他的絕大部分財富將在未來捐贈給社會，現在他只享受追逐財富的過程。萬科總負債890億資產負債率83％，保利地產總負債5800億資產負債率79％，格陵蘭控股總負債6900億資產負債率88％，華夏幸福總負債2747億資產負債率81％，萬達商業總債務4000億資產負債率72％，王健林通常是商人。這位商人與普通人的思維完全不同。有這么多的債務，這一天美味可口。這位商人的想法是用錢賺錢，而不是靠勞力賺錢。