集團定位於

㈠ 華油集團基本定位是什麼

摘要 中國華油集團公司（簡稱華油集團）是中國石油天然氣集團公司（CNPC）所屬的國有大型綜合性企業集團。主營業務為未動用邊際儲量開發、城市管道燃氣利用、酒店旅遊業、房地產開發與新型建材生產、國內外貿易、成品油經銷及工程技術服務等業務。為未動用邊際儲量開發、城市管道燃氣利用、酒店旅遊業、房地產開發與新型建材生產、國內外貿易、成品油經銷及工程技術服務等業務。

㈡ 廣州好迪廣告詞是什麼

廣州好迪廣告詞是，大家好才是真的好。這句廣告詞通俗易懂，大家看了很容易就記得了，收到了，很好的推廣作用大家好才是真的好，這是好迪在廣州的廣告詞，真的是一句很好的廣告詞，朗朗上口，通俗易懂，廣告公司你真的是用了心了。

廣州好迪集團特點

廣州好迪集團是中國首批民營日化企業，旗下擁有廣州好迪生產基地、中山凱中生產基地、珠海凱中生產基地、和業廣場大型商業中心、海迪中心城市綜合體等多項產業，持好迪、凱達、滅害靈等多個中國著名品牌，是一家集科、工、貿於一體，多元化發展的大型集團企業。

廣州好迪集團始終秉承大家好，才是真的好的企業理念，將集團定位於服務於社會，服務於大眾。集團為旗下公司賦予了核心使命，從產品研發到生產、物流、信息管理、增值服務再到終端網點，在品牌建設、產品升級、渠道運營等事務上合理規劃、周密安排，360度全方位拓展集團業務。

㈢ 關於總部定位

集團方面的問題，華彩咨詢肯定都能解答的。這是我他們相關頁面里來的。
我們咨詢實際表明，很多集團公司總部並清晰自己的角色和職責，無論是機構的設置、能力配備和工作的內容都十分混亂，所造成的結果就是管控效能十分低下，集團公司內部矛盾重重。那麼，集團公司總部究竟應該如何定位呢？
一般情況下，集團控股有三種模式：操作型管控、戰略型管控和財務型管控，我們分別闡述這三種管控模式下的集團公司總部定位。
在操作型管控中，集團公司總部主要通過自己的業務管理部門對下屬分子公司的日常運營進行管理和監控。集團公司內部強調資源共享、業務平台共用，集團公司總部定位於規劃、指揮與監控，是集團公司實際運營的指令中樞。有時，集團公司總部也會介入具體的業務活動，比如集團公司總部是投資管理中心、財務中心、人力資源中心、產品研發中心、品牌管理中心、市場銷售中心、采購中心、物流供應中心、信息管理中心等待。
在戰略型管控中，集團公司總部主要通過財務審計、戰略規劃和經營計劃控制、人力資源管理、信息管理等手段對下屬分子公司進行控制。集團公司內部資源共享，集團公司總部定位與規劃與監控，是集團公司實際的戰略規劃和績效管理著。集團公司總部的角色常常是管理多元業務，分享經營管理能力，有效發揮集團公司的整體競爭力。
在財務型管控中，集團公司總部主要通過財務審計、法人治理、核心人員派駐等手段對下屬分子公司進行管理，一般不提供具體經營管理指令和共享資源，只是根據公司章程進行必要的風險管控，是最為分權的一種管控模式。這種管控模式下，集團公司內部各下屬分子公司的核心業務相對獨立，集團公司總部的角色集於資本運作和行業研究方面，集團公司以追求資本價值最大化為目標。
不同的管控模式有不同的特點，企業必須根據自己的實際情況完成集團公司總部的定位，扮演好其應用的角色，設置和完善相應的組織機構，建立和完善相應的制度和流程，配置和發展相應的資源和能力。

㈣ 新興際華集團下屬二級單位都有那些三級單位都有哪些

新興際華集團作為首批董事會試點單位，採取「戰略管控+財務管控」的管控模式，實行三級法人體制，集團定位於戰略投資中心，二級定位於經營管理中心，三級定位於成本利潤中心。總部設辦公室（信息化辦公室）、戰略投資部（安全生產部、科技管理部）、法律事務部（政策研究室）、審計風險部（紀檢監察部）、資產財務部、人力資源部（董事會辦公室、黨委組織部）、黨群工作部（企業文化部、團委）、信訪辦公室（工會辦公室）等部室。所屬二級板塊公司4家，分別是新興鑄管股份有限公司，際華集團股份有限公司，新興重工有限公司，新興鑄管置業（投資）有限公司，其中新興鑄管股份（000778）、際華股份（601718）已上市；直接控股公司4家，分別是新興鑄管(新疆)資源有限公司、新興際華投資公司、新興河北工程技術公司和中新聯進出口公司。所屬企業遍布於全國24個省（區、市）和蒙古、印度等國家。 取自網路「新興際華集團有限公司」詳見http://ke..com/view/5065640.htm

㈤ 首農集團的企業定位是什麼

立足農業，服務首都，建設具有行業競爭力和品牌影響力的都市型現代農業產業集團

㈥ 常州有哪些江蘇省國資委管轄的公司

摘要 您好！我是職場達人捏沙成石！二十多年職場工作經驗，很高興為您解答！

㈦ 天行健集團的集團定位

天行健集團定位為產業金融服務平台，旗下包含三大板塊：項目管理（由網商動力學院，天行健網路，馮程營銷管理，天行健酒店管理組成）。資產管理（由天創融基金組成）。投資管理（由天行健孵化器，慧和匯融組成）。 （一）天行健網路
天行健網路是高端網路整合營銷託管商，致力於為企業提供從策劃定位，平台建設，網路推廣，詢盤管理，全程託管五位一體解決方案項目。目前服務3萬多家企業，包括一些上市公司。
（二）網商動力學院
網商動力學院是高端網路整合營銷培訓商，與北京大學，中山大學，清華大學，中商國際研究院，ILC國際領導力中心，淘寶大學，阿里學院，藍海網路，合眾唯一等教育機構合作。為企業提供從策劃，運營，成交，服務等多方位培訓，是國內唯一一家推出網路營銷四步曲的培訓機構。
（三）馮程營銷管理
馮程營銷管理是高端電子商務運營商，傾注了馮程導師11年的電商運營經驗，為企業提供電商代運營服務，實現從網路營銷商業模式策劃到運營系統搭建，運營團隊建設，團隊管理等全方位服務。
（四）天行健酒店
天行健酒店是集星級客房、高檔會所、會議培訓於一體的綜合服務體。在服務社會的同時，也為集團的發展提供有力的配套保障。 （一）天創融基金
天創融基金是從事基金管理業務、發起設立基金、融資服務、信託理財、小額貸款服務。立志於成為大眾富裕階層長期可信賴的財富管理夥伴。 （一）慧和匯融
慧和匯融是一家創新發展的新型投資公司，致力於打造一個集智慧、資金、人脈、信息於一體的資源整合平台。
（二）天行健孵化器
天行健孵化器由天行健集團全資控股，旨在幫助中國青年成功創業的一家早期投資機構，針對早期創業所需要的資金、商業、技術、產品、市場、人力、法務、財務等提供一攬子創業服務。

㈧ 集團財務中心如何定位，其主要職能應包括哪些

論企業集團財務戰略及其實施策略依據生命周期理論，以經營風險與財務風險反向搭配的思想為指導，從投資、籌資、股利分配等方面，為處於初創期、發展期、成熟期和調整期（再生期）等不同發展階段的企業集團進行財務戰略定位，同時制定了相應的實施策略。財務戰略是指企業通過最適當的方式籌集資金並且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配決策。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。 每個企業的發展都要經過一定的發展階段，最典型的企業一般要經過初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發展階段，企業集團具有不同的經營特徵，應選擇不同的財務戰略，同時為了使財務戰略得到有效的實施，必須輔之以相應的策略。
一、初創期財務戰略
1、初創期財務戰略定位
由於初創期企業集團的財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源並發揮財務整合優勢，客觀上要求企業集團必須採取規范的一體化財務戰略。另外，從經營風險與財務風險的互逆關系看，較高的經營風險必須以較低的財務風險與之相配合，從而在財務戰略上保持穩健原則。初創期財務戰略管理的特性主要表現為穩健與一體化。
（1） 權益資本型的籌資戰略
在集團初創階段，負債籌資的風險很大，或者說債權人借貸資本要以較高的風險溢價為前提條件，從而企業的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負債籌資，而是採用權益資本籌資方式。對於權益資本籌資，由於這一時期企業的盈利能力不是很高，甚至是負數，因此風險投資者將在其中起很大作用。風險投資者之所以願意將資本投資於企業，不是看到它現在的負收益，而是看到其未來的高增長。從財務上考慮，由於這一階段企業並無或者只有很少的應稅收益，因此，即使利用負債經營也不能從中得到任何稅收上的好處（無節稅功能）。從穩健策略考慮，初創階段權益資本的籌措應當強調一體化管理的原則。這意味著企業集團應在相對較長時間內確定合理的資產負債率（如不高於40%），以此作為集團負債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對外負債的權利，由集團母公司統一對外負債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規模優勢來降低負債成本；二是限制子公司的融資權利，從而保證集團整體融資管理的有序與一體化。
（2）一體化的投資戰略
強化一體化投資戰略管理，其目的是為了提高資本效率。企業集團組建初期，往往因為資本的匱乏而無力對外擴張，也沒有足夠的財務實力與心理基礎來承受投資失敗的風險，更重要的是項目選擇的成敗將直接影響著企業未來的發展。因此，基於各種因素考慮，初創期的企業集團應當實施一體化的投資戰略。對於企業集團而言，一體化投資戰略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權全部集中在集團總部，所有子公司不具有投資決策權；母公司提出未來投資發展的方向，它類似於產業政策，由母公司對未來將要投資的領域提出優先順序，以給子公司項目所需的資金，在經過管理總部審批確認後，由總部負責資金的分配；項目所需資金的分配必須嚴格按照項目資金預算的數額確定，由母公司負責預算的審批與資金的撥付。（3）無股利政策 由於企業在初創期收益不高，且為穩健考慮需要進行大量積累，因此，這時的分配政策應是零股利，若非發放股利不可，也應主要考慮股票股利方式。2、初創期財務戰略實施重點 在制定財務戰略的基礎上，企業面臨的第二個問題就是如何落實該戰略，即實施財務戰略。從總的原則看，戰略實施遵循以下原則與程序：（1）全方位落實財務戰略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至於員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，並達成共識，付諸於行動之中。（2）制定財務戰略實施計劃，包括近期與未來三年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃；二是針對資本支出規劃，確定企業的融資規劃包括何時融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是慎重對待股利發放，公司的發展離不開內部積累，惟有積累才使公司具有後勁與實力，因此不主張發放任何形式的股利。 （3）財務管理以生產與研究開發為依據，財務管理人員配合生產與研發部門開展工作，發揮對企業經營的支持、參謀與協調作用，力圖保證生產導向與市場導向等戰略重點的落實。 二、發展期財務戰略 1、發展期財務戰略定位 發展期資本需求遠大於資本供給能力，而且負債籌資在此期間並非首選（高經營風險會導致較高的負債利率，從而導致高負債成本）。在經歷了強制性集權的初創期後，企業集團財務戰略方向日漸明朗，子公司等成員企業對企業集團整體財務戰略的認知共識度、執行的自覺能動性和投資能力也有了較大程度的提高。企業集團的經營戰略及其風險特徵，要求處於該階段的企業集團應當採取穩固發展型的財務戰略。它具有以下內容：（1）相對穩健型的籌資戰略 由於資本需求遠大於資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間並非首選（高經營風險會誘致較高的負債利率，從而導致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業投資者追加投資，二是將大多數收益留存於企業內部，這兩條途徑都是權益籌資戰略的重要體現。 （2）適度分權的投資戰略 企業內部各部門由於對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項目選擇上、在項目的決策上視不同情況而趨於分權。包括：一是項目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權層次； 二是嚴格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對於大型投資項目，可能是基於擴充生產能力而進行的，因此其決策風險並不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出於戰略調整角度而進行的試探性的投資，其投資決策風險可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會採用分權式的審批或備案制，而中小項目可能要採用更為集權式的直接決策制；三是採用靈活的項目資本供應方式。對於大型企業（如企業集團），其投資項目所需資本，可採用自主供應與集中供應相結合。2、發展期財務戰略的實施 發展期是企業集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，因此，強化財務戰略的實施並保持有效的監控對集團的發展至關重要。一般認為，發展期的財務戰略實施主要從以下方面考慮：（1）合理測定集團的發展速度。企業集團的發展受制於兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。在發展期，企業集團所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上。而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多、手段與方法顯得更為靈活。（3）充分規劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。（4）積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務。商業信用管理之所以在這一時期尤顯重要，其原因在於，第一：通過強化商業信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰略意圖置於嚴格的財務考評基礎之上，從而做到營銷與財務管理的互動，提高經營戰略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，並加速應收款的回收，從而加強資產的流動性，補足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以後的規范經營、強化制度管理提供良好的基礎。三、成熟期財務戰略 1、成熟期財務戰略定位 競爭者之間具有挑釁性的價格競爭的出現，標志著成長階段的結束，這時，銷售高而穩定且利潤空間合理的成熟階段開始出現，經營風險會再次降低。在此期間，戰略重點轉移的一個方面是保持現有的市場份額和提高效率，此外，正的凈現金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當前每股的高現金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經營風險和財務特徵相對應，此階段的財務戰略主要包括：（1）激進的投資戰略 激進是相對於保守而言的，此階段的激進是對前兩個階段保守戰略的「能量」釋放。其含義可概括為：可採用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿；市場相對穩固的子公司，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。（2）積極利用市場資源，置換企業資本成熟期的企業集團在財務上的最大優勢就在於自創現金流入量及市場所提供的融資機會較多。激進的融資策略主要有：第一，股東借機轉讓股本。第二，企業集團借機改善資本結構，提高財務杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業集團，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經營為依託，通過財務運作，走上市募股之路。（3）靈活多樣的投資戰略 以技術改造為重點，開展投資活動。處於成熟期的企業集團，其投資戰略主要解決現有生產能力滿足市場的問題，如何滿足市場需求、降低成本，並進行產品的深度開發？應對環境變動，一方面考慮未來投資方向，一方面還要立足於現實。（4）拓寬投資視野，著眼於未來投資方向的定位 成熟期是企業集團日子最好過也是最難過的階段。之所好過，就在於它有現存的現金流作保障，沒有信用危機，沒有經營風險，沒有更大的市場壓力。之所以難過，是由於對集團的未來走向需要從現在開始考慮，未來不確定因素需要管理者進行分析並決策。（5）扎實的成本管理戰略 成熟企業集團要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價格一定的條件下，只能藉助於內部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財務管理比任何時期、任何階段都重要。（6）高股利支付率的分配戰略 投資者的投資沖動來自收益預期，而收益預期的實現反過來又推動新的投資熱情。成熟期企業現金流量充足，投資者的收益期望強烈，因此適時制定高股利支付率分配戰略，利大於弊。 2、成熟期財務戰略的實施 步入成熟期的企業集團，不僅因為在其市場上所佔份額相對穩定，而且還由於其管理技術也日臻成熟，因此，財務戰略實施的重點不是讓管理者去關心具體操作與實施，而是讓他們對集團目前所採取的戰略在管理意識上保持認同。因此，在實施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識。在此基礎上，注意解決以下問題：（1）從激勵與約束機制相對等的角度出發，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。（2）規范制度，控制風險。 成熟期企業集團的財務戰略總體趨於激進型，財務杠桿利用率高，財務風險也較大。但是，總部採用這種戰略意圖並不是想將集團置於死地而後生的境地，不是人為地增加風險，而是積極穩妥地利用負債經營的優勢。 四、衰退期財務戰略 1、衰退期財務戰略定位 企業在成熟期創造正現金流量的能力不可能永遠持續下去（除非它能創造巨大的市場，並能無限制地持續），因為市場對產品的需求最終將逐漸衰退。這時，與之相關的經營風險仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以採用高負債融資，在此期間，企業不需要為再投資而籌資，負債經營的潛能應用於產生現金流，而產生的現金流量要盡快支付給投資者。企業所制定的財務戰略涵蓋以下內容：（1）財務資源集中配置戰略 企業集團在此階段所面臨的最大問題是，由於在管理上採用分權策略，從而使得在需要集中財力進行調整時，由於財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配。面對這一情形，本著戰略調整需要，在財務上要進行分權基礎上的再集權。（2）高負債率籌資戰略 對於進入再生期，企業集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構，這是因為：一是再生期是企業集團新活力的孕育期，它充滿風險，在資本市場相對發達的情況下，如果新進行業的增長性及市場潛力巨大，則理性投資者會甘願冒險，高負債率即意味著報酬率；如果新進行業市場並不理想，投資者會對未來投資進行自我判斷，因為理性投資者及債權人完全有能力通過對企業集團未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值。因此，這種市場環境為企業集團採用高負債政策提供了客觀條件。二是如前所述，再生期的企業並不是沒有財務實力，而是說它未來經營充滿各種危險，當然也充滿再生機會，因此以其現有產業作後盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過要注意的是，衰退期的負債融資必須注重資產的變現價值，才能降低未來財務危機的成本。（3）高支付率的分配戰略 出於經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，因此，再生期企業集團必須考慮對現有股東提供必要的回報，這種回報既作為對現有股東投資機會的補償，也作為對其初創期與發展期「高風險——低報酬」的一種補償。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業集團未來發展所需投資為最高限，即採用類似於剩餘股利政策同樣效果的分配戰略。 2、衰退期財務戰略的實施 衰退期財務戰略是防禦型的，一般步驟是先退後進，或者邊退邊進，因此，財務上既要考慮擴張和發展，又要考慮調整與縮減規模。為了有效的實施退與進相結合的財務戰略，必須在財務上著重解決以下問題：（1）強化財務的再集權，從制度上保證戰略的實施。（2）改善與加強現金流量的管理，其方法可以是：消減費用或改善企業總部的現金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業或領域中去；調整股權結構，出售分部的股權和部分資產（此為財務放棄戰略）；對不能出售但其存續有損於集團現金流的分部或子公司，主動實施財務清算戰略，終止其業務經營，以減少更大的財務損失。 （3）評估進入新領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。五、結束語 財務戰略與成功的競爭策略相比所產生的整體價值大有不同，競爭策略必須隨企業面臨的外部環境而調整，而財務戰略必須適應於企業的發展階段，並和利益相關者的風險及收益特徵相聯系。很顯然，財務戰略主要關注的是戰略決策的財務方面，但不能孤立地看待財務戰略問題，財務戰略如同企業的其他次級戰略一樣，應該放在企業制訂和實施的合作與競爭總戰略中才能評判其是否恰當。

㈨ 大商集團定位於什麼行業

應該定位於零售業。

大商集團是中國最大的零售業集團之一，在2009年中國500強企業排名第86位，營業收入625.55億元。目前，170家大型店鋪遍布大半個中國，店網布設覆蓋東北、跨越華北、進入西部，總建築面積超過1000萬平方米。員工人數22萬人。2007年銷售跨越500億元，利稅突破13億元，連續10年保持銷售年均遞增30%以上。大商集團現已成長為全國百貨行業的龍頭企業，成為東北振興發展的重要力量。2011年以1101億元的銷售額躍居中國零售百強第四位，成為遼寧省首個千億規模的本土企業，同時也成為我國百貨行業中第一個千億級企業。

㈩ 中廣核集團的戰略定位

中國廣核集團致力於中國核電事業的發展。和平利用核能為經濟建設服務，為社會提供安全、經濟和清潔電力，支持所在地區的經濟和社會發展是中國廣東核電集團的歷史使命；推動中國核電產業自主化進程，縮短我國與國際先進水平的差距，為增強綜合國力和實現可持續發展做出貢獻是中國廣東核電集團的重要責任。
中國廣核集團的戰略定位是：以核電為主的清潔能源集團，為社會提供安全、環保、經濟的電力。