華為集團財經框架

❶ 誰知道華為的MTL（市場到商機）流程框架

LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。

LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。

管理變革，一定是需要業務流程來承載，才可能落到實處，否則就變成空談。而基於流程建設的管理體系是一個運營系統，是一個業務操作系統，其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運作。

構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統，業務是以客戶為中心的，業務流也要是從客戶中來，到客戶中去。那麼，基於流程的角色和組織的建設和運作是啥樣呢？這就講到「鐵三角」運作，就是 AR（客戶經理）+SR（產品經理）+FR（服務經理），團隊作戰。

LTC 的「鐵三角」團隊既是合作關系，但又有明確分工，客戶經理負責客戶關系，想盡辦法獲得客戶支持，；產品經理，負責整合背後支撐資源包括研發，給客戶最合適的解決方案；服務經理，負責提供服務方案及其客戶的網路建設。

(1)華為集團財經框架擴展閱讀：

華為自2015年開始牽頭構建國內大數據商業生態圈，希望通過「大數據1+6商業模式」與國內大數據領域的企業、科研機構建立戰略合作，共同推動國內大數據行業的進步與發展，與合作夥伴一起打造大數據整合解決方案並推動大數據應用落地。

數據堂作為在新三板上第一家也是唯一一家掛牌上市的大數據交易及服務企業，成為了華為選中的優秀合作夥伴之一。據了解，數據堂此前已經為國內外多家頂尖的互聯網企業、高科技企業提供了專業的數據服務解決方案。

華為「大數據1+6商業模式」內容包括：1個基礎大數據平台，即以華為企業級大數據分析平台FusionInsight、華為雲計算服務、硬體構建的大數據基礎平台；6類大數據合作夥伴，包含大數據源、海量數據組織、大數據挖掘分析、大數據商業應用、大數據可視化、大數據頂層設計等。

其中大數據源在整個「大數據1+6商業模式」中具有核心戰略地位，是一切大數據分析、應用的基礎。數據堂作為國內最大的大數據源提供商，憑借其技術優勢、海量數據源和創新的商業模式引來了華為的重點關注。

數據堂總裁齊紅威表示，雙方戰略合作旨在通過技術、產品、平台、項目、渠道等方面的資源共享，共同開拓各大行業客戶，打造優勢互補、互利雙贏和可持續發展的戰略合作夥伴關系。

❷ 您好，可以幫忙給一份華為公司的組織架構圖和詳細介紹么我最近正在研究這個。多謝。

已發 記得採納

公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。

董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。

監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度， 輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審計年度財務報告，根據會計准則和審計程序，評估財務報表的准確性和完整性，對財務報告發表審計意見。

❸ 請問華為公司財經體系用的是什麼財務軟體

自己公司開發的財務ERP

❹ 華為財經體系職權范圍包括預算管理嗎

全球統一的會計核算和審計監控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經管理職能才能從容有效的開展。
這是任正非對華為公司會計核算、財務管理與審計監控三者關系的描述，准確而形象。我認為這一論斷對所有集團公司的財經體系設置都適用，甚至可以作為衡量一個公司財務管理是否規范的准則之一。

集團公司要提高財務工作效率，統一要求、統一標準是必須的，力求讓所有分子公司的工作交付用一樣的模板輸出。
別小看這點，這會極大節省總部財務與分子公司財務的溝通成本，也容易讓集團財務管控的要求落地。在推進財務工作標准化時，華為曾提出了四統一標准：科目統一、編碼統一、制度統一、流程統一。

為了強化財務管控，許多集團實行了資金集中管理和賬務集中管理。華為做得更絕，將子公司虛殼化，財務人員與賬務處理實現了跨區域、跨國度的集中。
賬務集中處理至少有以下優越性：第一，有利於總部的監管，第二，有利於節省成本，第三，有利於細化財務分工、標准化作業，第四，有利於實現績效考核公平。

到過華為的人都會為其嚴苛的規章制度驚嘆不已，華為員工和業界對此不無"狼性"之譏。這種譏諷顯然是基於制度約束了自身前提下表達的，殊不知正是這種嚴格而又死板的規程減少了無數的內部摩擦和無數在其他公司需要權變的智慧。

時時、事事律己律人的內控模式減少了員工的無效作業，降低了華為的內部成本。

早些年，筆記本電腦算奢侈品。因為攜帶方便，辦公電腦被私用或播放影音的不少。過度使用使得本子易壞，公司維修費用不菲。怎麼降低維修費用，華為當年的辦法很高明。
筆記本電腦配發四年後贈送給員工。員工因為知道電腦四年後是自己的，使用時很愛惜。有的員工為了保護電池，接上電源後會把電池拆下來。

華為推行IFS變革時，阻力不小，一些業務領導覺得財經體系給他們添麻煩了，對流程再造有抵觸情緒。
任正非出來說話了，財經變革是公司層級的變革，不是財經體系的變革，華為要有削足適履的決心接受變革帶來的不適。我對任先生一直敬佩有加，因為他的境界超出了商人的身份，堪稱披著企業家外衣的思想家。

一流的企業家都有超強的個人能力。無疑，這種能力可保證初創企業凝聚人氣、快速決斷、高效運營。創業者的雄才足以讓企業快速成功，卻未必能把企業做成百年老店。任正非鑄造了華為的輝煌，更高明之處在於，他不把企業的長治久安建立在個人威望上。
華為推崇制度，強調集體負責，在流程建設上可謂苦心孤詣。

財務服務業務，好說難做。財務人員如何與業務人員溝通，怎麼做好工作對接，對此疑難，華為財經管理部總裁方惟一提出的"四化"標准，我記憶猶新。

財務理論大眾化、財務語言通俗化、財務制度統一化、財務輸出模板化，這"四化"有語言的藝術，有工作的技巧。財務人員不妨借鑒一下，搞好自己的四化建設。

怎麼看財務報表？到目前為止，我聽到過的最通俗、最深刻的答案是華為銷服體系總裁胡厚昆給出的。他提出"四看"：橫著看、豎著看、倒著看、翻過來看。前三看是用比較分析、因果分析找數據的異常，第四看是跳出財務看背後的業務。復雜的專業問題，一經這么形象的語言作答，瞬間感覺真理有了親民的味道。

❺ 華為財經數字化幹啥的

產品數字化是萬源之源，從產品出發，倒逼營銷、銷售、製造、供應、采購、設計、服務、質量等等各環節進行數字化變革並形成串聯，這才形成了企業整體的數字化。
華為數字化轉型經歷了從最開始的解決發貨「梗阻」問題，逐步到協作數字化、研發數字化、產品數字化，到現在全公司上下數字化。而業界數字化轉型模式主要有設計製造數字化、服務數字化、產品數字化。其中產品數字化是萬源之源，從產品出發，倒逼營銷、銷售、製造、供應、采購、設計、服務、質量等等各環節進行數字化變革並形成串聯，這才形成了企業整體的數字化。
華為公司集團財經是全球領先的專業性財務實踐組織。伴隨著華為公司30多年的成長，華為財經體系也不斷發展壯大，目前業務已覆蓋全球170多個國家和地區，人員規模超過8000人，承擔著公司財務戰略制定、經營管理驅動、財務風險控制、財務活動執行等多個重要角色。業務涵蓋賬務管理、經營管理、資金管理、稅務管理、銷售融資和風險內控等多個財經專業領域。華為財經面向客戶、服務業務，圍繞價值創造、價值整合，強有力支撐公司業務持續有效增長及安全穩健運營，立志於成為全球領先的財經專業實踐組織。

❻ 華為的四大財務模式是如何體現其理財目標的

摘要 華為的財務管理獨到、深刻、細致，是其核心競爭力之一。任正非先生對財務工作的期許很高，他在華為內部會議上多次就財務工作發表意見。任總的意見高屋建瓴，總能說到緊要之處。更難得的是任總如此說了，華為真這么做了。

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簡介：與前兩部正式出版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，《價值為綱：華為公司財經管理綱要》的所有內容均摘自華為公司內部公開的高管講話、文章以及經營管理團隊（EMT）和華為財經體系的文件，並一一註明了出處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循歷史的順序，時間跨度從1987年公司成立到2017年6月。這樣的編排方式有助於讀者研究華為公司財經管理哲學的演進及其內在一致性。

❽ 華為的財務管理模式是什麼樣的

管理模式如下：

華為作為一家產品和解決方案供應商，已經應用於140多個國家的信息與通信解決方案，其財務組織著眼於如何更好服務企業在全球范圍內的拓展。在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務人員。

華為的整個財務職能大體被分為三塊：會計核算（賬務）、財經管理和審計監控（內審），只有同時保障賬務和內審的財務數據是足夠准確的，財經管理的決策才值得信任。

自2006年起華為在全球范圍內，統一體系規范，陸續建立了七大區域賬務共享中心。共享服務中心的建立和網路的完善，加強了公司總部對全球業務的財務控制，成為財務內控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續推動流程的標准化與簡化，大幅提升了財務專業流程的運行效率。

創建財務職能卓越專精、精益管理的領先實踐。構建全球共享服務網路，對於華為而言創建了一個全球標准化的財務會計處理與核算管理平台，為華為在過去10多年業務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。

共享的首要目標不是為了成本的節約，而是集團企業加強財務管控的強有力的手段。財務共享最終是為業務服務的，因此共享的運營模式應該配合業務布局來設置。

在全球統一核算方面，華為的賬務集中管理模式在數據處理上有個基本要求：每個數據應該進行多維度的運算。盡可能把所有數據的維度體現在核算中，未來才能根據不同需要生成各類報表。

譬如說向稅務報稅時，需要根據數據的維度提取法人實體報表；當用於內部考核時，就可以提取出相應的區域報表、產品線報表、客戶群報表。

如今，華為賬務核算已經實現了全球7×24小時循環結賬機制，充分利用了其共享中心的時差優勢，在同一數據平台、同一結賬規則下，共享中心接力傳遞結賬作業，極大縮短了結賬的日歷天數。24小時系統自動滾動調度結賬數據，170 系統無縫銜接，每小時處理4000萬行數據，共享中心「日不落」地循環結賬，以最快的速度支撐著130 代表處經營數據的及時獲取。

❾ 華為集團財務共享服務中心建設過程經歷那些變革和創新

摘要 華為財務變革歷程：從手工帳到世界一流財務共享中心！

❿ 華為財經和華為的區別

華為公司（www.huawei.com ）從1987年公司成立以來，經過20多年風雨歷程，已經成為通信行業的領導者，集團財經也與公司一同成長和壯大，目前已成為業界領先的全球性財務組織。華為集團財經是華為公司組織架構的一部分，華為財經面向客戶、服務業務，圍繞價值創造、價值整合，強有力支撐公司業務持續有效增長及安全穩健運營。

華為公司集團財經
華為公司集團財經是全球領先的專業性財務實踐組織。伴隨著華為公司30多年的成長，華為財經體系也不斷發展壯大，目前業務已覆蓋全球170多個國家和地區，人員規模超過8000人，承擔著公司財務戰略制定、經營管理驅動、財務風險控制、財務活動執行等多個重要角色。業務涵蓋賬務管理、經營管理、資金管理、稅務管理、銷售融資和風險內控等多個財經專業領域。華為財經面向客戶、服務業務，圍繞價值創造、價值整合，強有力支撐公司業務持續有效增長及安全穩健運營，立志於成為全球領先的財經專業實踐組織。

華為公司
華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。 [1] 華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。

華為致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界：讓無處不在的聯接，成為人人平等的權利，成為智能世界的前提和基礎；為世界提供最強算力，讓雲無處不在，讓智能無所不及；所有的行業和組織，因強大的數字平台而變得敏捷、高效、生機勃勃；通過AI重新定義體驗，讓消費者在家居、出行、辦公、影音娛樂、運動健康等全場景獲得極致的個性化智慧體驗。