金地集團戰略規劃

⑴ 2022年樓市如何走房地產行業將如何發展

房地產企業未來將向更加數字化方向發展

目前房地產企業市場低迷，很多房地產人逐漸對未來產生了迷茫，失去了信心，面對目前的狀況很多人可能會歸咎於政策管控、需求減少、經濟疲軟等諸多方面的原因，其實房地產市場下行的最大原因來源於企業自身。

瘋狂生成是源頭

房地產作為改革開放經濟發展中的重要行業之一，其本身也是隨著進來經濟發展快速成長，快速成長的背景之下企業往往會被利益所驅動，進行跨越式的發展，其往往會忽視背後的規范及市場運行准則。在往日熱火朝天的市場背景，這些問題會被金錢所掩蓋，但累積到一定程度之後，背後的問題已經到了無法彌補的地步，那其不規范造成的問題便會逐步顯露，以至於變成阻力。

萬科集團作為國內房地產標桿企業之一，一直堅持新時代下的服務轉型升級探索，不斷完善自身體系建設，「萬客會」是中國地產行業的第一個客戶俱樂部，同時也是萬科集團數值化轉型中堅產品，在其維系客戶和延續服務方面發揮重要的作用。簡立方在萬科萬客會持續迭代中，通過打造卓越用戶體驗的移動端產品和一系列服務數字化工具，助力萬客會建立線上線下服務渠道和體系。

⑵ 金地集團山東分公司

地集團堅守「用心創造生活，實現永續價值」的承諾，在企業經營中體現「專業之道，惟精惟一」的特質，已經成為地產行業內極富特色與競爭力的全國化品牌公司。

金地集團初創於1988年，1993年開始正式經營房地產。2001年4月，金地（集團）股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌上市。金地集團秉承「用心做事，誠信為人」、「以人為本，創新為魂」等「金地之道」的企業精神，並逐步形成了地產開發業務的核心競爭優勢。金地集團已經建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區域擴張戰略格局，並已成功進入武漢市場。金地堅持以產品為核心，不斷為客戶創造價值：在深圳，開發了金地海景花園、金地翠園、金海灣花園、金地海景·翠堤灣、金地香蜜山；在北京，開發了金地格林小鎮、金地國際花園；在上海，開發了格林春曉、格林春岸項目。截止目前，正在運作的有格林世界（上海）、未來域（上海）、新奧世界（青島）、格林小城（武漢）、格林小城（東莞）等幾個項目。

歷經十年探索和實踐，現已發展成為一個以房地產開發為主營業務的上市公司，同時也是中國建設系統企業信譽AAA單位、房地產開發企業國家一級資質單位。截至2005年6月，集團已擁有多家控股子公司，總資產62.76億元，凈資產25.61億元，形成了以房地產為主營業務，物業服務、地產中介同步發展的綜合產業結構。

在企業信譽和業績的基礎上，金地品牌不斷提升，連續獲得「中國發展最快的品牌房地產企業」、「中國房地產品牌戰略創新10強」等稱號，位列「《新地產》房地產上市公司10強」第三名，在「做中國最有價值的地產企業」的願景指引下，金地將不斷開拓新的里程

⑶ 如何實現企業戰略管理體系的6個高效

戰略就像是一張企業航海圖，指明了企業這艘大船的航向和目標，任憑風吹浪打也不會迷失方向。在航向的強力牽引下，企業目標必達、願景必達。西諺說「沒有方向的船永遠是逆風」，方向感對於一個人和一家企業都是須臾不可缺少的。人生沒有方向就會迷失自我，企業沒有方向就會隨波逐流，豈能駛向遠方？
一，高效能運作
企業發展戰略的核心就是確定企業正確的發展方向，富有挑戰性且合理的目標。方向明確, 企業的經濟效益才能提高。經典戰略管理教材《戰略管理必讀12篇》為「企業方向、工作效率、管理效能」三者勾劃出如下關系: 管理效能= 企業方向×工作效率。
可見, 如果企業方向錯了, 工作效率越高, 管理效能反而更低, 企業也就無經濟效益可言。因此, 企業的戰略目標是否正確,是企業經營管理成效的先決條件, 它往往決定企業的興衰存亡。
萬科的戰略規劃無疑是房地產企業最有代表性的。2004年萬科團隊做第三個十年暢想的時候提出「千億夢」，然後把這個夢放在《2004-1014年的戰略規劃》中。最終，這個本該在2014年實現的遠景目標，萬科在被媒體稱為「史上最嚴厲」 政策的調控下的2010年提前4年實現銷售總額達1000億，成為了中國第一艘駛進千億的房地產航母。正是有了這個方向和目標，萬科才形成強大合力，在變化莫測的市場環境下竟然提前實現了這個看似瘋狂的戰略目標。當然數字目標的實現僅僅是一個外在的指標，支撐萬科實現此目標的更核心的原因，是其在戰略規劃中明確的「第二次專業化轉型」。其轉型含義為：從粗放走向精細，把握客戶價值的變化，以細分客戶價值建立起萬科區別於其它地產商的核心能力，從而擺脫對土地與資金的依賴。
有了長期方向和目標，就會較容易處理增長數量與增長質量的統一,短期利益與長遠利益的統一，開發商利益與社會公眾利益的統一問題，特別是可以有效避免企業的短期行為。長期發展與短期利益問題是企業經常面臨的一道難題，制訂企業發展戰略可較好地克服短期行為。「人無遠慮, 必有近憂」；人有遠慮，方知眼前進退；遠近結合，才能掌握企業發展的主動權。是追求長期的企業價值和目標，還是追求短期的收益？在企業決策上會有迥然不同的結果。
只顧眼前, 不顧長遠, 只求快速回報，不求優勢積累，這種竭澤而漁的行為積累日久，必給企業帶來災難性後果。不尊重人才，只重視價值榨取；不搞規范管理，只搞唯我獨尊；不搞技術研發，只管賺錢盈利；不營造公平氛圍，只講人際關系等等，將嚴重損害企業發展後勁,，必給企業造成了潛在危機，為企業埋下「定時炸彈」。「風物長宜放眼量」，有了清晰戰略目標的指引，思考問題的出發點就會更具長遠眼光，一切決策圍繞戰略目標的實現，而不會「殺雞取卵」以短期行為損害企業長遠利益。
二、高水平決策
在戰略規劃指導下，有利於企業正確決策、高效決策、理性決策。決策是企業運行中經常發生的重要管理行為，對企業全局影響甚大。
決策與戰略關系是最密切的，決策方面的延誤、錯誤、失誤，是不少企業令人頭疼的通病。沒有戰略規劃的企業，決策往往是依靠領導的隨機思考，隨意性很大、效率很低、質量不穩定。
而企業戰略規劃由於已經對企業競爭總體思路的進行了系統全面的思考，制定出企業成熟的競爭戰略，這些戰略為日常決策提供了強有力支持。比如企業產品類型如何組合、商業模式選擇、區域擴張規劃等等。有了這些戰略支撐，平常的決策就變得容易和輕松，就會在高水平上平行移動，低層次的「三拍決策」——拍腦袋決策、拍胸脯保證，拍屁股走人現象將會大量避免，決策的正確性、效率和理性程度就會大大增強。
三、高速度抓機遇
思考未來、預測未來、籌劃未來是企業發展戰略的基本功能，這實際上是在打造鷹一樣銳利的眼睛，一旦機會來臨，當這種機遇與企業未來的運籌相吻合時，企業就會敏銳地迅速抓住機遇，躍上新的發展台階。
這方面金地集團是典型的例子。1999年，在當時對房地產企業上市嚴格禁止的形勢下，金地分析國家經濟形勢，預計未來房企上市總會解除禁令，制定了3年股票上市的戰略目標，同時在企業管理、治理結構、經營業績方面按照上市公司要求進行全方面努力，積極創造上市條件。2000年國家決定對房地產企業進行上市解禁試點，在全國選擇3家企業試點。正所謂機會總給「有準備的頭腦」，金地獲悉後立即啟動申報工作，由於金地在上市條件上優於眾多申報企業，最後脫穎而出，被建設部選為試點企業，2001年金地股票順利在上海證交所上市。金地股票上市，進入資本市場，為企業發展帶來前所未有的機遇。企業從此走上高速發展之路，在此後幾年迅速完成全國化戰略布局，從一家區域性公司一躍成為全國矚目的房地產標桿企業。
四、高層次儲實力
企業真正的實力不僅僅在於企業的資金、土地資源實力，更在於企業的競爭優勢、在於企業的核心競爭力。在企業戰略規劃中，為了實現企業的目標必須對企業層面的戰略進行規劃、對如何培育企業核心競爭力提出方案。這些規劃和方案當然不是針對一時一地、一城一池的策略，而在於立足企業百年發展大計，立足於鍛造企業長期發展的能力，這是一種高層次的實力，是企業真正的競爭優勢所在，是商場制勝的秘密「殺手鐧」。
比如萬科的品牌戰略為萬科崛起立下汗馬功勞，成為萬科實力的重要體現，也是其核心競爭力之一。萬科在成長期，在業務上不斷做減法，在做好房子的同時，不斷通過萬科的符號王石及《萬科周刊》等多樣化手段加強品牌推廣。萬科品牌歷程顯然與其業務的專一化歷程有著截然相反的趨向——品牌的內涵隨著企業的發展變得越來越豐富，萬科確實做到了「用一流的品牌支持一流的房子」。事實證明，這種努力取得了良好的結果。萬科最終從一個單純的地產品牌成長為超越行業的中國名牌，其影響力遠播海內，其粉絲包括各行各業，其潛在消費群體更是難以計數，這真是它的成功之處。品牌戰略成就了全世界最大房地產企業萬科，沒有哪一家房地產企業的品牌能與之比肩，萬科品牌也成為萬科的核心競爭力之一。
萬科的核心競爭力當然不止這些，它的簡單、透明、公平、規范、創新的文化與機制，它的真正能夠做到以客戶為中心的理念與機制等等都是其核心競爭力的組成部分。 {pagiantion}
五、高層面避風險
現代企業面臨的外部環境是復雜多樣、變幻無窮的，這種變幻既給企業帶來了壓力，又給企業帶來了巨大挑戰。戰略管理有助於企業高層管理者集中精力分析和預測目前和將來的外部環境，在對最有可能影響你的企業的環境力量有一個清楚的認識之後，再制定你的戰略。
非戰略管理的企業，只能採取被動防禦決策，僅在環境發生變動之後才採取對策，顯得十分被動，成效有限，只有頻頻哀嘆、抱怨政策的變幻莫測而束手無策。而戰略管理的企業，則可以通過預測未來的環境，採取主動進攻防禦決策，提前從戰略層面採取積極對策防範風險，使企業從容應對外部環境的變化，「任憑風吹浪打，勝似閑庭信步」，游刃有餘地牢牢把握企業未來的命運。如反周期律即「逆市拿地，旺市買房」的運作方法，被一些優秀企業運用應對環境變化，規避企業的運營風險。中海地產在這方面運用得得心應手，保持了其較高的資產收益率。由於這個戰略的成果實施，中海地產的凈利率曾經是萬科3倍。之後，萬科也醒悟過來了，在市場低迷期，一方面快速銷售、去存貨，一方面大舉拿地，這正是反周期的明智之舉。
六、高熱度聚人心
企業發展戰略不僅為企業經營管理活動提供了一個科學依據, 更重要的是繪制了一張宏偉的藍圖和清晰地發展步驟。這張藍圖將激發起他們的自豪感和崇高感，喚醒他們的內在動力，激勵他們的拼搏精神，強化他們對企業的歸屬感和向心力，增強他們對企業的忠誠度。
不少企業低估了員工對企業戰略的關注度，低估戰略對員工的凝聚作用。也提到凝聚人心，往往就是指企業文化、福利待遇、職業生涯規劃等手段，這些固然重要，但是凝聚力的產生有一個基本前提，那就是員工對你這家企業發展前途有信心，沒有這一點，其他不都是空的嗎？要讓員工對企業有信心，起碼你得拿出像樣的戰略規劃吧？如果連這個東西都沒有，他曉得你這家企業能活幾天？說不定哪天就辦不下去了，要散夥，要倒閉了，他何來對你企業的向心力、凝聚力、忠誠度？而沒有向心力的企業就是一幫烏合之眾，就是為利而來，隨時可作鳥獸散，為利而去，這樣的企業還算的上什麼真正的組織？

⑷ 房地產開發項目時間管理案例

我現在從事的工作，主要是房地產開發項目的報批報建工作；簡單地說，按照時間順序，就是辦理從《建設用地規劃許可證》以保證規劃工作的開始、到獲取《預售許可證》以保證可以銷售、到取得《建設工程規劃驗收合格證》以保證入伙、一直到取得第一批小業主《房地產證》以完成履行合同約定的全部過程。
根據我的工作體會，按照項目管理的理論，報批報建工作同樣包括項目管理過程的五大項目管理過程組：啟動、計劃、執行、控制、收尾；同樣，報批報建工作也涵蓋了項目管理九大知識領域中的綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理9大知識領域。
報批報建工作，以取得各種政府批準的證照為任務完成的標志、同時意味著下一步工作的開始，基本上可以認為是一種「以任務為導向」的工作；站在房地產開發的全局，各類報批報建工作取得證照的完成時間，決定了房地產開發的節奏。故此，時間管理對報批報建工作顯得非常重要。
下面，我以取得某項目（以下簡稱甲）的第一批《預售許可證》為例，著重談談對「項目時間管理」中的「趕工和快速跟進」在工作中運用的認識和體會。
先請看下面為取得甲的第一批《預售許可證》而制定的計劃和實際進展反饋：
Ⅰ：獲取A、D1宗地合並後的新的房地產土地證
工作目的計劃完成時間責任部門實際完成時間
①A、D1宗地合並要點的批復建設用地規劃許可證假定6月3日項目事務部6月14日
②建設用地規劃許可證6月3日項目事務部6月15日
③樁界放點獲得新的宗地號6月6日項目事務部6月8日
④宗地圖製作6月6日項目事務部6月8日
⑤繳納地價6月10日財務部（支付需快）6月20日
⑥簽訂補充協議6月15日項目事務部6月23日
⑦出具免稅證明辦理A、D1合並後的新的房地產土地證6月10日財務部6月24日
⑧獲取新的房地產土地證6月20日項目事務部6月27日
Ⅱ：M2、T3、G1、G2、T1、T2、T4共7棟樓的預售許可證（141套房）
①更改和新辦投資許可證M2、T3、G1、G2共4棟樓更改，T1、T2、T4共3棟樓新辦6月13日項目事務部6月9日
②其餘兩書等預售報文資料准備相關與最新公司名稱有關的資料更改、包括蓋章6月13日項目事務部總協調（需財務部、項目部支持）6月27日
③更改原有的建設工程規劃許可證更換新的宗地號6月17日（6月10日前落實更改手續）項目事務部6月27日
④新的房地產土地證6月20日項目事務部6月27日
⑤預售許可證6月30日項目事務部6月29日
上述表中，「計劃完成時間」為6月30日，實際上是按照7月1日要開始進行銷售的要求來倒排的，「實際完成時間」是該項工作完成後的實時記錄。
1.趕工：
嚴格意義上講，按照《行政許可法》的要求，第Ⅰ類工作和第Ⅱ類工作的每
個工作項，都需要20工作日才能完成。對第Ⅰ類工作而言，按照「計劃完成時間」，完成該類工作為18日歷天；根據「實際完成時間」的實時記錄，實際完成該類工作花費14日歷天。我們是如何做到的呢？
讓我們以第⑥項「簽訂補充協議」為例，把工作過程回顧一下：
配合科室經辦人草擬協議
↓
跟蹤科室經辦人將協議遞交科室傳文員
↓
探知副科長在辦公室並通知、跟蹤傳文員將協議遞交副科長
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做情況介紹、配合副科長進行審批
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跟蹤傳文員從副科長處取回協議
↓
探知科長在辦公室並通知、跟蹤傳文員將協議遞交科長
↓
做情況介紹、配合科長進行審批
↓
跟蹤傳文員從科長處取回協議
↓
跟蹤傳文員將協議遞交局辦公室文員
↓
探知主管副局長在辦公室並通知、跟蹤局辦公室文員將協議遞交主管副局長
↓
做情況介紹並通知科長到主管副局長辦公司溝通、配合副局長審批
↓
通知並跟蹤局辦公室文員到副局長辦公室取回協議
↓
通知並跟蹤科室傳文員到局辦公室文員處取回協議
↓
從傳文員處簽收協議並帶回公司蓋章
與同事分工合作，通過上述控制過程，在政府的理解和支持下，採用積極介
入政府工作過程中的非關鍵路線的方式，既沒有影響政府的日常工作、又避免了審批過程的冗長所造成的無謂時間浪費，在一天內完成了原來需要20工作日才能完成的協議的定稿，從中我們可以看出「趕工」的重要性。當然，我們也可以看到，審批過程中的「遞文時間」這一對政府而言的非關鍵路線、對我們而言就成為關鍵路線。我們正是把握和加速了「遞文時間」這一關鍵路線、從而大大縮短了該類工作的完成時間。
2.快速跟進：
按照通常理解，不僅第Ⅰ類工作和第Ⅱ類工作有先後順序，而且其中的每個
工作項也都有先後順序。但我們採用「快速跟進」的方式，將第Ⅰ類工作中的8項工作和第Ⅱ類工作中的5項工作同時展開。
舉個例子來看：對第Ⅰ類工作，按照邏輯，第③、④項工作的完成時間應該
在第②項工作之後，但我們採用先遞交政府審批復印件、承諾立即後補交政府審批原件的方式，不僅在第②項工作完成之前提前完成了③、④項工作、而且同時完成了第③、④項工作。當然，前提是我們公司是一家有信譽的公司。
再舉個例子：對於第Ⅱ類工作中的第①項工作，按照邏輯，它應該在第Ⅰ類
工作中的第⑧工作項完成之後才能進行，但我們也同樣採用先遞交政府審批復印件、承諾立即後補交政府審批原件的方式，憑借我司良好的信譽、出色的工作溝通能力，得到了政府的理解，從而比第Ⅰ類工作中的第⑧工作項的完成時間還要提前、早早就完成了第Ⅱ類工作中的第①項工作。
上述案例，說明了兩點：
第一：「趕工」和「快速跟進」的方法，不僅在計劃進度制定的過程中應該得到運用，而且在進度控制中可以得到更加進一步的運用；
第二：「趕工」和「快速跟進」的方法，在完成同一類工作時，不僅能夠單
獨運用、而且能夠交錯運用，能夠大大縮短關鍵路線的完成時間

⑸ 新世界中國拿下廣州大旺崗村舊改 金地在阜陽打造皖北金地智造谷

新世界中國成為廣州增城大旺崗村舊改合作企業 總投資金額5億元
7月19日,廣州增城永寧街塔崗村大旺崗經濟合作社村民代表大會表決,廣州永浚實業有限公司(新世界中國)成為該村舊改項目正式合作企業。
觀點地產新媒體了解到,大旺崗村位於永寧大道以南,項目改造面積5.37萬㎡,總投資金額5億元。大旺崗社區總共有戶籍187戶,共655人。現狀建築總量177棟,建築總面積為64665.2㎡,建基總面積為15964.14㎡,其中私人房屋176棟,集體房屋1棟。
規劃顯示,大旺崗村片區是增城經濟技術開發區重點發展單元。該區域規劃將形成以先進製造業和戰略性新興產業為主題的產業集聚區,具備吸引人才、帶動居住等強大的發展潛力。
金地與安徽省阜陽市簽訂戰略合作協議 將打造皖北金地智造谷
7月18日,安徽省阜陽市潁泉區人民政府與金地集團簽署了《阜陽市潁泉區人民政府與金地集團戰略合作協議》。
觀點地產新媒體了解到,安徽省阜陽市相關領導一行到訪上海金地威新閔行科創園,考察了科創園及園區重點企業,並就產城開發實踐經驗及金地集團綜合產業資源導入等方面與金地集團展開了深度交流。金地集團副總裁兼華東區域董事長、總經理陽侃,金地集團助理總裁、金地商置高級副總張晉元等相關領導均出席並見證了簽約儀式。
金地華東區域和合肥公司團隊針對城市發展的特點,向潁泉區和阜陽市領導進行了多輪專項匯報,方案得到了市級領導的肯定,促使政府進一步堅定了在阜陽潁泉與金地深度合作的信心,項目推進進入了快車道。
阜陽位於安徽省西北部,是千萬人口大市,也是長三角區域一體化發展戰略確定的4個重點城市之一,地處淮河生態經濟帶「一帶、三區、四軸、多點」總體格局中的中西部內陸崛起區,是東部承接產業轉移示範區的重要城市和區域中心城市。
阜陽市市委副書記、市長孫正東,對金地潁泉項目的落地表示高度重視,阜陽擁有廣闊的市場前景,以潁泉項目為戰略合作起始,在阜陽市各區以金地集團綠色建築、智能家居、健康產業、體育產業、教育產業、文旅產業等多元化業務,與金地展開全面合作,協助阜陽城市發展。
通過與阜陽市人民政府的戰略合作,金地將充分發揮自身資金、品牌、招商、運營及團隊等方面的優勢,將「皖北金地智造谷」打造成精品園區,助力潁泉經開區提升產業化能級,打造製造業競爭新優勢,使智能製造成為推動潁泉經濟轉型升級的重要引擎。

⑹ 金地集團是國企還是民企

金地集團公司性質是民企。

金地（集團）股份有限公司初創於1988年，1993年開始正式經營房地產。2001年4月，金地（集團）股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌上市。金地集團法定代表人為凌克。

金地集團歷經十年探索和實踐，現已發展成為一個以房地產開發為主營業務的上市公司，同時也是中國建設系統企業信譽AAA單位、房地產開發企業國家一級資質單位。

金地集團的公司業務

2001年上市後，金地進入全國化的發展階段，完成全國七大區域的布局。2005年，金地集團確立「科學築家」企業新使命，全國化業務拓展迅速駛入快車道。金地集團在房地產金融領域銳意探索，與瑞銀合作成立國內第一支標准化房地產私募美元基金。

集團確立了「一體兩翼」發展戰略，先後成立了穩盛公司和金地商置公司。2016年，金地集團銷售額破千億。2017年，銷售額達到1408億元，同比增長40%。在主營住宅業務以外，集團旗下的商業地產、產業地產和物業管理等業務也在主營業務的基礎上不斷發展，開拓創新。

2019年，金地集團提出「精益管理、協同共進」的經營導向，通過城市深耕和不斷拓展新城市，進一步做強地產主業，同時在地產新業務、多元化等方面持續探索和布局。

從目前金地的布局看，代建業務、產業地產等板塊為公司經營業績直接貢獻了相當份額，而包括體育產業、教育、醫療、養老等板塊，其對開發主業的促進催化作用也正在加速凸顯。

⑺ 房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼

房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼?
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而「坐享」土地增值收益，企業投資收益越來越依賴於房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特徵之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發並最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。

根據蘭德企管研究室2006年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84％的企業在同時進行多項目開發，有15％的企業同時開發的項目數量在5個（含）以上；其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90％進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場的最主要特徵，是企業做大、做強的必由之路。

「多項目開發綜合症」
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作介面關系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；
◎ 項目部（項目公司）受項目經理的「人治」影響較大，或者過於依賴公司，或者不願服從公司管理；
◎ 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽；
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享；
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。

這些問題是「多項目開發綜合症」的主要特徵，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

一家上海著名開發企業的董事長說：「公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。」想必像這位董事長一樣的在業界企業中不在少數。

為什麼會出現「多項目開發綜合症」？原因主要有三個方面：

第一，業務發展戰略不清晰

戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什麼，各自目標是什麼，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向後，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先後順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什麼，項目規模是多大，各類產品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產品理念是什麼，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大「多項目開發綜合症」。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂「短板」）而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。

許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以「短板」資源為配置標桿，顯得過於保守，致使造成其他資源的浪費；有的以「長板」資源為配置標桿，顯得過於冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。

第三，規章制度不健全

企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：

行政事務管理體系；
信息管理體系；
法律事務管理體系；
人力資源管理體系；
財務管理與成本控制體系；
投資者關系管理體系；
供方管理與采購管理體系；
項目（工程）管理體系；
營銷管理體系；
客戶關系管理體系，等。

健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現「多項目開發綜合症」。

不要盲從「標桿」企業

或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處於快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》後，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同願景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建築公司、綠化公司――也沒有什麼可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎麼可能有單一的發展模式呢？對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒於企業規模、項目數量和市場布局，萬科採用的是四級管理機制：集團公司－區域公司－城市公司－項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般採用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想像。
確立產品模式是多項目開發的基礎

在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那麼各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被「歸零」了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對於絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺「非常忙」、「非常累」的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那麼各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。

所謂產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統地研究，蘭德公司發現「第一梯隊」企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的「格林」系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）；陽光100投資集團的「 陽光100國際新城」系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發「城市新興白領公寓」），萬達集團的「萬達商業廣場」系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目）；SOHO中國的「SOHO」 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。

對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基於戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。

2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

3、確定項目規模，就是大體確定項目的佔地面積、建築面積等。

4、目標客戶選擇，就是研究並鎖定核心消費者。

5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便於識別的「符號」，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什麼類型的項目。

6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用於各項目。

7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型後，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的「表象符號」，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發的關鍵

如前所述，「多項目開發綜合症」的原因之一是「規章制度不健全」。大量實踐表明，許多「症狀」是「規章制度不健全」的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計

多項目開發的管理模式完全不同於單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能採用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以「公司－項目部（項目公司）」兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：

◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求；
◎ 項目類型；
◎ 產品模式；
◎ 經營模式（特別是外包模式）；
◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；
◎ 企業文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般採用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了「欲繁就簡」，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進行流程設計，建立項目管理體系

多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成後，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；
二項目人力資源各類（包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等）；
三項目資金與財務管理；
四項目計劃與目標管理；
五項目投資決策管理；
六項目研發與設計管理；
七采購與招標管理；
八項目工程管理（包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；
九項目營銷管理；
十項目客戶關系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業採取什麼樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼於「職責劃分如何更合理」等問題，無論是「金字塔式」還是「倒金字塔式」，無非是在「左傾」和「右傾」中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的「標桿企業」，還是風光無限的「地產大腕」，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什麼？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為「項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化」是最有效的投資開發模式。 「項目投資主體虛擬化」是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一傢具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利於項目融資（包括債權融資和股權融資）；
◆ 有利於規避法律風險； ◆ 有利於財務核算； ◆ 有利於稅務籌劃。 「項目管理主體實體化」是指由公司（或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，並將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委託管理協議書》，並支付一定額度的管理費用。 「項目管理主體實體化」的益處 ◆ 有利於控制項目開發成本和管理費用； ◆ 有利於實施有效的考核； ◆ 有利於項目投資目標的實現。 「項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化」盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上「投資商與開發商相分離」的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。

⑻ 平墅的前景

根據金地集團的戰略規劃，未來其上海公司的豪宅開發比重將會逐步加大，從2010年的天御項目起步，金地上海公司的豪宅比重將逐漸上升到總開發量的30%左右。作為金地集團天字一號作品，金地天御無疑完美承載了金地人的豪宅理念：摒棄浮華的炫耀，強調內心真正的需求，為自我享受提供完美空間。市場人士指出，金地天御項目在全面展現金地集團創新能力的同時，必將成為上海高端市場的樣本樓盤。

⑼ 黃博文的工作經歷及工作業績介紹

黃博文在房地產業標桿企業—金地集團工作介紹：
1.任集團HR副總，主持工作。
2.主持金地集團2005—2010年HR及HRM戰略規劃項目，第一次將人力資本提升和組織資本提升確立為人力資源戰略的二大核心支柱並通過這二大支柱來支撐金地集團的業務戰略。
3.主持集團組織變革項目，將金地集團的管控模式從運營型調整為戰略型，並頒布、實施新的管理流程、組織結構（集團、區域公司、城市公司及項目公司）、授權體系（權責制）。
4.主持全集團范圍的組織審計和管理審計工作，通過該項工作，確保金地集團文化、組織和管理體系的一致性和靈活性。
5.主持金地集團組織效率研究項目，通過調整集團投資布局戰略、產品和技術戰略、集團管控、組織架構、定崗定編等，以提升組織效能和效率。
6.主持集團新戰略導向下的文化變革與溝通改善項目，修改金地集團文化綱要，並從集團高管之間、高管與中層之間、中層之間、中層與員工之間、高管與員工之間、員工與員工之間、集團與子公司之間、子公司之間等八個方面建立了金地集團的立體化的溝通體系極大地提升了金地集團的戰略執行力和運營執行力。本人兼任金地集團唯一的內部刊物總編輯。
7.變革績效管理和激勵體系，完善了以BSC為主體的績效管理體系和以機會激勵、無形價值激勵和有形價值激勵為主體的短、中、長結合的綜合激勵體系。首創激勵指數理論。
8.在實踐人力資本價值工程、人才培養的推--拉機制、導師及教練制的基礎上，研究並推動金地集團大學的組建工作，取得階段性成果。
9.優化外部人才引進體系，分步建立了外部人才庫、高級人才評價中心。
10.主持並推動管理幹部梯隊建設，創造性地研究出「領導力護照」和「管理護照」等幹部培養的理論和工具。

⑽ 金地集團是做什麼呢

金地集團初創於1988年，1993年開始正式經營房地產。2001年4月，金地(集團)股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌上市。金地集團秉承"用心做事，誠信為人"、"以人為本，創新為魂"等"金地之道"的企業精神，並逐步形成了地產開發業務的核心競爭優勢。
歷經十年探索和實踐，現已發展成為一個以房地產開發為主營業務的上市公司，同時也是中國建設系統企業信譽AAA單位、房地產開發企業國家一級資質單位。
金地集團秉承「用心做事，誠信為人」、「以人為本，創新為魂」等核心價值觀，並逐步形成了地產開發業務的核心競爭優勢。金地集團已經建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區域擴張戰略格局，並已成功進入武漢、西安、沈陽等市場。金地堅持以產品為核心，不斷為客戶創造價值:在深圳，開發了金地海景花園、金地翠園、金海灣花園、金地海景。在北京，開發了金地格林小鎮、金地國際花園、金地中心;在上海，開發了金地格林春曉、金地格林春岸、金地未來域、金地格林郡等項目。
截止目前，正在運作的有金地格林世界(上海)、金地格林世界(天津)、金地尚林苑(西安)、金地格林小城(武漢)、金地國際花園(武漢)、金地國際花園(寧波)、金地荔湖城(廣州)、金地九瓏壁(佛山)、金地國際花園(沈陽)、金地格林上院(東莞)等三十餘個項目。