酒店集團的競爭

Ⅰ 從階段發展背景、階段特點等方面簡要闡述國際酒店業集團化發展的三個階段

摘要 酒店管理分析酒店集團化概述與發展階段演進

Ⅱ 如何進行酒店競爭分析

競爭是酒店經營環境的重要因素之一。隨著酒店業的日益發展，酒店業的競爭日趨激烈，競爭形勢日趨嚴峻，不同的競爭形勢會對酒店營銷產生不同的影響。在酒店的經營活動中，每一個酒店經營者，要頻繁地不斷地分析競爭對手的數量與規模，競爭對手的供應量、競爭手段等，從而得出有效的競爭策略，爭取在競爭中取得優勢。
營銷人員在進行競爭分析時，一般步驟如下。 一、確定酒店主要競爭對象
競爭分析的過程中，首先要明確誰是本酒店目前和潛在的競爭對手。只有如此，酒店的競爭分析工作才能有的放矢，制定出來的競爭策略才有可能行之有效。確定酒店競爭對手的方法很多，既可以根據目標市場來確認競爭對手，也可以根據酒店的星級或檔次來確定。所謂競爭對手指那些地理位置相近，提供的產品和服務在內容和檔次上相似或相同，其面對的客源市場也相同的酒店。 二、進行競爭情況分析
對酒店競爭情況進行分析比較，可從兩方面著手，首先，從分析各自酒店產品——服務組合情況人手，了解本酒店競爭對手在設施和服務上各具有何種優勢和劣勢。酒店的競爭優勢和劣勢可以從酒店的地點、設施、服務、價格、氣氛、停車場地、建築風格、周圍環境等方面體現出來；其次。分析了解各自酒店的營銷活動及銷售情況。認真分析以上情況，營銷人員才能了解到酒店和競爭對手分別進行了哪些營銷活動及各種活動的效果，從而掌握競爭情況。 三、確定本酒店的競爭優勢和劣勢
從以上競爭情況分析中，營銷人員就能容易地分析出本酒店在競爭中所佔的優勢和劣勢，進而做到知己知彼。 四、確定酒店競爭對策
酒店競爭分析的最終目的是希望通過分析能策劃本酒店有效的競爭對策和競爭地位。通常，競爭於同一目標市場的酒店，因其營銷目的、資源和實力不同，各自處於不同的競爭地位，各酒店又因競爭地位的不同要採取不同的競爭策略。
在酒店競爭中，通常可能出現四種不同競爭地位的酒店，它們分別為市場主導者、市場挑戰者、市場跟隨者和市場利基者。這四種競爭地位既可針對一個酒店，也可針對酒店的某一經營項目如餐飲、客房等。同一個酒店的產品可能處於不同的競爭地位，針對不同情況採取不同策略。 1．市場主導者及策略
市場主導者指在相關產品的市場競爭中佔有領先地位的酒店，通常為同行所公認。為維護其競爭優勢。保住其主導地位，常採用三種措施：第一。擴大市場需求量，包括建新的客房、開辟產品的新用途、增加客戶對產品的使用量等具體措施；第二，保持市場佔有率，在產品創新、提高服務水平方面作出不懈努力，同時抓住對手的弱點主動出擊；第三，搶占市場，市場主導者通過酒店營銷組合策略的調整等努力提高市場佔有率水平。 2．市場挑戰者及其策略
處於市場從屬位置的酒店，為了奪取市場主導地位而向競爭者挑戰，即為市場挑戰者。挑戰者的戰略目標常是提高市場佔有率，它們採用各種進攻型的策略，對市場主導者或對與自己實力相當者展開進攻。通常挑戰者應設計一套策略組合，一套整體策略，藉以改善自己的市場地位。然而，並非所有居於次位的酒店都可充當挑戰者。如果沒有充分的把握不應貿然進攻市場主導者，充當跟隨者也未嘗不可。 3．市場跟隨者及其策略
安於市場次級地位的酒店，在共存狀態下追求盡可能多的收益，這就是市場跟隨者。它與市場挑戰者不同，並不向主導者發起進攻，而是跟隨在主導者之後自覺維持共處的局面。跟隨者常用的策略有緊密跟隨、有距離的跟隨及有選擇的跟隨。 4．市場利基者及其策略
在酒店行業中，關注市場上的細小部分，在這些小市場上通過專業化經營獲得最大限度的收益，也就是在大企業的夾縫中求得生存和發展的酒店就是市場利基者。這種有利的市場地位在西方市場營銷學中被稱為「利基」。所謂市場利基，就是選擇一個最有利的位置，在此位置獲最大利益。事實上，這種市場地位不僅對小型企業有意義，而且對某些大酒店中的較小部門也有意義。他們常設法尋找一個或幾個既安全又有利的市場位置。通常情況下，具備足夠市場潛力和購買力，且有繼續增長的能力，對主要競爭者又不具吸引力，企業有能力占據且能依靠自己的信譽對抗主要競爭者，可視為最有利的市場地位。 閱讀更多相關知識，返回【 酒店管理知識 】欄目列表

Ⅲ 中國的酒店行業如今發展的怎麼樣呈現怎樣的趨勢

中國酒店業的發展呈現出明顯的行業內結構性差異化特徵。由於國家對三公消費和八項中央規定的限制，以五星級酒店為代表的豪華酒店消費需求迅速萎縮。同時，由於經營成本高、房地產投資高峰期等因素，豪華酒店的發展速度和規模增長率逐年下降。

未來，酒店將變得越來越智能化。現在越來越多的新技術開始進入酒店，如刷臉支付、代碼掃描入住、AI前台、智能客房系統等。這對酒店業來說既是機遇也是挑戰。把握好了,就能抓住機遇,收獲很多。相反，我們可能會被市場淘汰。隨著企業組織的日益網路化、扁平化、靈活性和多樣化，企業人力資源管理也將在管理目標、管理職能、管理技術和對管理者的要求等方面產生新的變化。

Ⅳ 關於酒店競爭的策略問題

1.更高效的新用戶發展。
有統計顯示，獲取一名新用戶的成本是保留一名現有客戶的七倍。這就需要企業能夠精確進行目標客戶定位，理解客戶的需要和需求，策劃和執行高效的營銷活動，通過最恰當的營銷渠道和溝通策略向客戶傳遞正確的營銷意圖。
2.更高的客戶忠誠度。
客戶服務營銷的一個最重要的目的就是要提高客戶的滿意度，通過營銷與服務流程的優化，改善客戶體驗，從而提高客戶滿意度，降低客戶流失率。有統計顯示，獲取一名新用戶的成本是保留一名現有客戶的七倍之多。這就需要企業能夠真正理解客戶的需要和需求，有效的對產品和服務的設計和提供過程進行分析，不僅能夠識別客戶的忠誠度和生命周期價值，並能通過整合的營銷溝通策略來優化與客戶的關系。
3.更大的客戶佔有率。
在目前激烈的客戶競爭中，僅僅簡單將營銷目標定位於保留客戶是遠遠不夠的，而應當讓客戶將更多的消費集中於本企業的產品和服務上，讓客戶享用企業更多的產品與服務組合，或是提高客戶在某一產品或服務上的消費水平，即提高忠誠客戶的佔有率變得越來越重要。通過交叉銷售、向上銷售來提高客戶的購買水平是最直接採用的營銷方式。但企業的營銷經理仍然面臨著幾大難題：如何保證銷售活動的效果？向哪些客戶進行營銷？向他們推薦什麼產品和服務？什麼時間以什麼方式進行？
4.更佳的營銷投資回報率。
很多企業已經認識到，當定位於不同的客戶、不同的營銷渠道、不同的產品和服務時，營銷投資回報率經常會有較大的差異。要保證營銷投資回報率，就需要理解客戶的生命周期價值，根據不同的客戶價值來優化並控制產品與服務的提供成本，加強營銷風險管理能力等等。企業的營銷經理都已經認識到，並非所有的客戶都應等同對待的。企業應當為那些為企業帶來高額利潤的客戶提供更好的服務，而對於那些帶來較低收益的客戶提供與其提供價值相對等的服務，並通過服務營銷來提升客戶的收益貢獻水平和利潤貢獻率。
以上這些都是企業在進行個性化客戶營銷時所需要達到的營銷目標，也是大多數企業的營銷經理每天面臨的營銷問題，但實際情況往往是企業有進行個性化營銷時需要了解客戶的信息不足，以及獲取的信息對於營銷的策劃和實踐的驅動力不足。不少企業在面對這樣的問題時，往往求助於信息技術的手段，但是這些問題的解決，遠遠不是通過增加投資建立一個客戶信息管理系統，再買套統計分析軟體那麼簡單的。
根據國際上的服務營銷的成功經驗，要提高企業的個性化營銷的能力，都需要基於以下四項關鍵的營銷能力的建立，即客戶數據管理能力、客戶分析能力、營銷活動管理能力，以及洞察驅動的客戶互動能力。
第一，客戶數據管理能力
經驗證明，高質量的客戶數據管理能力是企業採取差異化營銷以區別對待不同客戶的基礎。著名的研究機構gartnergroup也將客戶數據管理能力列為影響企業進行個性化營銷的最重要的能力之一。
很多運營多年的企業往往有著比較完備銷售數據和交易數據，這些企業往往認為對這些數據進行有效的採集和集成即可以有效的幫助企業進行一對一的個性化營銷，而實際營銷的效果經常差強人意。造成這樣的原因何在？
這些企業雖然有了完整的交易數據，如交易時間、交易次數、交易金額等等，但是這些數據全部是基於事務處理過程中產生的交易數據，而從客戶知識的角度所需的客戶信息並不僅僅是交易數據。客戶數據是根據客戶的需求來設計和採集的，而實際上大多企業非常缺乏能夠洞察客戶行為和價值的客戶信息，如人口統計數據、行為心理數據等等。這些數據並不影響企業與客戶的交易行為，但對於分析和識別客戶的行為和價值卻至關重要。
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Ⅳ 烏魯木齊錦江國際酒店競爭優勢

資金、管理、人才和技術優勢。
錦江具有中國酒店業第一品牌的優勢，管理效益與聲譽得到行業內普遍認可。「錦江」品牌為中國酒店業唯一的「馳名商標」，隨著錦江國際集團和錦江管理的不斷發展和擴張，品牌效應給各成員酒店帶來的效益和客戶招徠能力將越來越強。
錦江國際酒店的管理和競爭優勢包括：錦江中央預定系統（JERZ）已順利開通，其網上可即時訂房。不久將實現中央預定系統和酒店前台管理系統（PMS）的順利對接。同時，其以規模效應與其他國際訂房網路合作，以優惠的價格，將不同的酒店納入不同的訂房渠道，共享錦江與之長期友好合作的客源供應商資源。包括中國各大旅行社，以加速提升酒店知名度及客源招徠能力，藉助錦江統一品牌優勢，統一組織國內外大型旅遊博覽會等促銷活動，享受錦江BTI和上海國旅、錦江旅遊、上海旅遊等旅行社的客源輸送能力，共享錦江香港訂房中心等銷售渠道，錦江酒店推行的「錦江客戶忠誠度計劃」，即「錦江貴賓計劃」，此舉是錦江酒店核心競爭力的重要體現，是獎勵真正的決策者和住店客人，有利於提高賓客滿意度和忠誠度，鎖定老客戶，擴大新客戶，並激發客人的住店消費，從而提高酒店的收益。

Ⅵ 歷史上酒店的競爭故事

世界酒店之最
全世界最豪華的酒店當數阿聯酋迪拜的阿拉伯塔（BurjAl-Arab）酒店 阿拉伯塔酒店
，它是七星級酒店。還有即將在海棠灣建成的由今典集團斥資16.8億海棠灣打造七星級酒店。 最高的旋轉式酒店———瑞士Allalin酒店 瑞士Allalin酒店
。這家酒店建在阿爾卑斯山上，海拔3500米。整個酒店每1小時旋轉一周，顧客在用餐時，可欣賞阿爾卑斯山周圍美景。 首家水下酒店———以色列RedSeaStars酒店。這家酒店於1993年開業，顧客在這里就餐時可以一邊吃著新鮮的海鮮，一邊觀看海底世界。 最奇特的酒店———西班牙ElBulli酒店。在這家酒店裡，顧客可品嘗到世界上工藝最獨特和最古怪的豐盛可口食物。它的獨特風味可以說在世界上任何一家酒店都不會品嘗到 RedSeaStars酒店
。 最大的酒店———泰國曼谷TumNukThai酒店。其面積有4個足球場大，僅中央大廳一次就可接待5000多名客人。這里所有服務員都穿著輪滑鞋為顧客服務。 最古老的酒店———巴黎LeGrandveyour酒店。這家酒店建於1784年，法國歷史上幾乎所有最著名的人士都曾經到這家酒店就餐。酒店中所有的飯菜一直保持法國最古老的特色，這里的所有擺設都是正宗的法國古董。 最小的酒店:芬蘭Kuappi酒店。這家酒店只有一個單獨的小餐廳，餐廳內僅設兩個座位,一次只招待兩位顧客。 最漂亮和最雅緻的酒店:莫斯科圖蘭多特酒店。該酒店由世界上數十家著名的設計公司設計建造，完全是仿古建築,裡面的設施是優雅 LeGrandveyour酒店
高貴的宮廷式擺設。酒店中擺有中國古代的瓷器，俄羅斯古老的壁爐、枝形燭台和燈架。
酒店星級劃分標准
一星飯店。設備簡單，具備食、宿兩個最基本功能，能滿足客人最簡單的旅行需要，提供基本的服務，屬於經濟等級，符合經濟能力較差的旅遊者的需要。
二星飯店。設備一般，除具備客房、餐廳等基本設備外，還有賣品部、郵電、理發等綜合服務設施，服務質量較好，屬於一般旅行等級，滿足旅遊者的中下等的需要。以法國波爾多市阿加特二星旅館為例，共有七層樓房148個房間，每個房間有兩到三張床，面積13.5平方米(包括一個2.5平方米的衛生間，有抽水馬桶、洗澡盆及淋浴噴頭)，房內有冷熱風設備、地毯、電話，傢具較簡單，收費低廉，經濟實惠。
三星飯店。設備齊全，不僅提供食宿，還有會議室、游藝廳、酒吧間、咖啡廳、美容室等綜合服務設施。每間客房面積約20平方米，傢具齊全，並有電冰箱、彩色電視機等。服務質量較好，收費標准較高。能滿足中產以上旅遊者的需要。目前，這種屬於中等水平的飯店在國際上最受歡迎，數量較多。
四星飯店。設備豪華，綜合服務設施完善，服務項目多，服務質量優良，講究室內環境藝術，提供優質服務。客人不僅能夠得到高級的物質享受，也能得到很好的精神享受。這種飯店國際上通常稱為一流水平的飯店，收費一般很高。主要是滿足經濟地位較高的上層旅遊者和公費旅行者的需要。
五星(或四星豪華)飯店。這是旅遊飯店的最高等級。設備十分豪華，設施更加完善，除了房間設施豪華外，服務設施齊全。各種各樣的餐廳，較大規模的 宴會廳、會議廳、綜合服務比較齊全。是社交、會議、娛樂、購物、消遣、保健等活動中心。環境優美，服務質量要求很高，是一個親切快意的小社會。收費標准很高。主要是滿足上層資產階級、政府官員、社會名流、大企業公司的管理人員、工程技術人員、參加國際會議的官員、專家、學者的需要。

Ⅶ 哪些酒店集團是萬豪國際集團競爭對手

摘要 1，希爾頓酒店集團

Ⅷ 相對於獨立經營的飯店而言,現代飯店集團的競爭優勢主要有哪些

1、品牌效應。
2、技術優勢（配方等）。
3、規模化（量販式）。
4、場地優勢。
5、資金實力（某一地區效益波動不會對集團影響太大）。
6、管理優勢（一支有能力的管理團隊絕對比獨立經營更有創造力）。
7、人才優勢（人才培養）。

Ⅸ 當代酒店競爭的現狀是什麼樣的詳細點

酒店行業市場競爭現狀：首旅如家、華住、錦江三足鼎立

目前國內酒店品牌競爭形成三足鼎立的局面，首旅如家集團、華住集團、錦江集團已經憑借眾多品牌迅速搶占市場。

從客房和門店數量來看，截至2019年年底，錦江國際集團共有8606家門店，客房數為87.32萬間;華住酒店集團共有5618家門店，客房數為53.69萬間;首旅如家集團共有4450家門店，客房數為41.5萬間。

—— 更多數據及分析請參考前瞻產業研究院《中國酒店行業發展趨勢及投資決策分析報告》。

Ⅹ 目前酒店行業競爭非常激烈，東呈集團未來的發展趨勢如何

目前，國內酒店行業面臨著諸多問題：同質化競爭激烈，盈利模式單一、產能過剩等，導致酒店行業總體增速顯著放緩。在這種狀況之下，東呈集團所推出的成本可控性原則滿足了酒店行業發展最讓人關注的因素，在此之上，還推出了大規模可復制性原則，不僅豐富了功能性，充分保證了客人的安全，還減少了設計造價。因此，東呈集團未來的發展是可以得到保障的。