青島紅星電器股份有限公司

⑴ 柴永森的人物軼事

2001年以來，困擾中國企業界已久的接班人問題越來越多的顯現在世人面前，長虹少帥趙勇的辭職顯然使原先對其寄予厚望的人們大跌眼鏡；聯想的楊元慶與郭為糾纏不清的「獨幕劇」也似乎遠沒有演完；而方正王選之後的領路人到底是誰，現在也是眾說紛紜。 這個時候，我們關注柴永森，這個一向遠離媒體的、中國最大家電企業的「少帥」，更有著非凡的意義。
在跟記者交換的名片上，柴永森標明的唯一而且也是最重要的一個職位是「常務副總裁」，在海爾集團的高層中，從行政級別上來看，柴永森應該名列第三，其前是CEO張瑞敏（2000年6月份由總裁改任，在海爾現在人稱「張首席」）、總裁楊綿綿；如果按集團董事局排序來看，柴則應該名列第五，在他前面的是武克松等兩位元老。
張瑞敏與共和國同齡，與其他企業巨頭相比，海爾從來沒有把柴當作接班人來正式向公眾推介---張瑞敏比較起來也更年輕一些。然而，一切又似乎非常明了，柴永森正在穩步向著海爾這艘大船的「掌舵人」位置前進，他年輕、有資歷、有能力，現在掌管著海爾最風光、最有前景也是最寄予厚望的海外業務和IT業務。
1980年，柴永森從青島平度一中考上大學，和海爾的其他高層一樣，柴永森是山東人。
或許，當柴永森正式進入公眾視線的時候，人們才會發現，接班人問題在海爾已經不是問題---這符合海爾一貫的喜歡令人驚訝的作風。 如果把柴亞永森正式當作接班人來看的話，記者發現他和現在設有「CEO」職位的其他企業青年領導人有所不同，或者說至少是在記者的想像中不同，柴沒有在海外留學、不是博士、沒上過MBA、沒有過任何輝煌的天馬行空般的經歷。
柴永森1984年就來到海爾（當時叫青島電冰箱總廠），此後就一直沒有離開，而海爾，創業的開始也是在1984年。
在接觸柴之前，記者曾經想到他應該在海爾呆了不少年，但居然有17年這么久，依舊使人驚訝。
柴永森來海爾的時候僅僅21歲而已，1984年，他從上海理工大學（當時叫上海機械學院）畢業後，被分配到青島電冰箱總廠，從開發引進辦的一個科員開始，在海爾的發展中逐漸成長，直到1999年7月，擔任海爾集團副總裁兼海外推進本部本部長。
柴永森見證和參與了海爾成長的整個過程，自己也逐漸發展起來，在他身上，可以用海爾的一句廣告詞來形容：「越來越高」。
來海爾不久，柴永森就經歷了海爾歷史上有雕刻性意義的那一幕：砸冰箱。
柴永森說：「當時有客戶反映我們的產品質量有問題，我們清查了庫存產品，發現了76台有問題的冰箱，最後讓製作它的人親手砸掉它。」
柴永森當時在開發引進科，沒有親手參加過砸冰箱。但象很多其它海爾員工一樣，他覺得把冰箱砸掉可惜，當時，一台冰箱一千多元，頂他幾年的工資。他動過把冰箱當作殘次品買回家的念頭：「大家都想，砸掉的話，真不如讓職工買回家。」但張瑞敏還是指揮人把冰箱砸了。
「當時砸冰箱的人幾乎都掉淚了！」這一幕，給柴永森留下了一生難忘的回憶，「這一下砸醒了我們的質量意識，現在在市場上一提到海爾冰箱，大家都認為是高質量的產品。」
此後的十幾年間，柴從一個科員一路成長起來，用他一位同事的話說，是：「他的勤懇與踏實使他在眾多優秀青年中脫穎而出。」
1995年，32歲的柴永森接手原青島紅星電器公司任總經理；1997年，接手組建順德海爾電器有限公司；1999年，就任海外推進本部本部長；2000年，被任命為海爾集團常務副總裁。
2001年春天在海爾總部的一次午宴上，柴永森與記者聊天，不由得把他用的海爾的手機向記者推薦，從功能到字幕到待機時間一一細說---手機業務是柴親自的領軍的業務之一。說著說著，他突然之間，拿起手機向地板上重重地一摔，這個動作使幾乎用餐的所有人瞠目結舌，柴不慌不忙地撿起手機，展示給記者看：「看，摔了都沒問題，別的廠家怎麼說我們不管，海爾的手機是唯一供不應求的國產手機。」
從「砸電冰箱」到「摔手機」，十七年，柴永森從一個瀕臨倒閉的小廠的科員成長為一個中國最大家電企業的副總裁，柴永森與張瑞敏有異曲同工之妙。這兩個山東人一個砸的是冰箱，一個摔的是手機，所摔對象的不同，也折射著時代的前進。 海爾有一個引以為豪的、被寫進了美國哈佛商學院的MBA教材的「激活休克魚」案例，他的執行者就是柴永森。 1995年，海爾集團兼並了原青島紅星電器股份有限公司。柴永森和其他兩人被派去新成立的海爾洗衣機有限總公司，柴擔任黨委書記及總經理。在此之前，柴永森已經是海爾電冰箱股份有限公司副總經理。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬台，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.6億遠，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗事關重大。
柴永森意識到這對他是個挑戰，同時也是難得的機遇。據說他回憶在出發以前，張瑞敏曾經告誡說：「到紅星去除了你們三個人以外，不會再給你們其他有形資產，不是集團沒有錢，是因為紅星原來既不缺錢，也不缺設備！」
柴永森所理解的「吃休克魚」的理論則是：「中國的企業兼並不象外國，活魚不讓吃，死魚吃了要壞肚子，而對於這種硬體不錯，但因為觀念、管理方面的原因而陷入困境的企業正是我們可以吃又能吃得到的『休克魚』」。
柴永森想到了利用海爾的文化和管理。
吃「休克魚」的具體過程在媒體報道中已經數不勝數，這里就不再詳細介紹。柴永森去的第二個月，公司實現扭虧為盈；第六個月，盈利150多萬元；1996年，兼並後的第一個春節，原紅星員工補發了工資，報銷了拖欠多年的醫葯費，並在這一年，柴永森開創的海爾洗衣機業務奪取了同行業幾乎所有的最高榮譽，出口量達到全國第一。
無論從哪一方面說，柴永森都創造了一個奇跡，即使外界現在對海爾的業務提出某些質疑的話，柴當年創造的成就依舊使人無話可說。對紅星的成功兼並是柴永森真正在可一寫上一筆的第一步，如果搜索互聯網的話，這也是在網上能找到的關於柴的最早的消息。
柴永森說：「在改造紅星的過程中，我的個人能力得到相應提高，對海爾精神又有了深層次的理解。」
1997年3月，前「休克魚」海爾洗衣機廠在前來要求兼並的6家企業中，選擇了已經停產兩年的廣東愛德洗衣機廠。用兼並後的紅星公司再去兼並一個洗衣機廠，柴永森再次出馬。
柴永森講述了一個可說經典的對話片段：
當時，張瑞敏總裁問順德桂洲鎮領導：「依你之見，恢復生產要多久？」
「9個月」，那位領導看著停產近兩年的生產線，以「深圳速度」來推算。
我當時對張總裁和那位領導說：「在兩個月內完成這一目標。」第42天，順德海爾第一台洗衣機緩緩流下了生產線。
記者聽了柴永森的講述，第一個想到的是《三國》中的「關羽溫酒斬華雄」片斷，柴對張瑞敏承諾的時候有關羽「酒且斟下，某去便來」的自信，而當柴講到第42天，洗衣機流下生產線時，也給人以「雲長提華雄之頭擲於地下，其酒尚溫」的豪氣。
而順德人的驚嘆是：「柴永森不喝煲湯也能頂得住，厲害。」
事實上，從某種程度上說，「海爾」是首先以生產洗衣機聞名於世的，而並不是電冰箱。目前海爾的洗衣機已經擁有12大系列100多個規格的產品，是中國也是世界惟一可同時生產歐美亞三種風格洗衣機的企業；而這些成績全部都指向一個人，那就是柴永森。

⑵ 多元化戰略案例

海爾集團的多元化歷程
1984年，海爾集團的前身——青島電冰箱總廠引進德國利勃海而生產設備的技術，從事電冰箱的生產和銷售。到2010年海爾集團銷售收入1357億元，利潤62億元，主要產品有電冰箱，電冰櫃，空調器，洗衣機，微波爐，彩電，小家電，整體廚房和衛生間等27個門類，7000餘個規格品牌。在海爾集團成長歷程中，多元化是最重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典範。
1、單一產品——電冰箱。自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產一種產品——電冰箱，是一個專業化經營的企業。1991年海爾集團銷售收入7、24億元，利潤3118萬元，「海爾」牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，並通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網路初步建立起來。
2、製造家電——電冰箱，電冰櫃，空調。1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合並青島電冰箱總廠，空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰櫃，空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產上述製冷家電產品，即海爾集團用3年時間進入電冰櫃，空調行業。並成功的經營成為中國的名牌產品。1994年海爾集團銷售收入25、6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。
3、白色家電——製冷家電，洗衣機，微波爐，熱水器等。1995年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模的進入洗衣機行業。其後通過內部發展生產微波爐，熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部家電行業，其實時間是兩年。
4、全部家電——白色家電，黑色家電。1997年9月，海爾集團與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電，VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業，與此同時，海爾集團控股青島第三制葯廠，進入醫葯行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。

⑶ 多元化集團公司是如何進行營銷管控的

海爾：中國企業多元化經營的成功典型
• 案例陳述
1984 年，海爾集團的前身 —— 青島電冰箱總廠引進德國利勃海爾生產設備的技術，從事電冰箱的生產和銷售。到 1997 年海爾集團銷售收入 108 億元，利潤 4.3 億元，主要產品有電冰箱、電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛生間等 27 個門類， 7000 余個規格品種。在海爾集團成長歷程中，多元化是其重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典範。
1 、多元化發展的歷程
（ 1 ）單一產品 —— 電冰箱
自 1984 年到 1991 年底 7 年的時間內，海爾只生產一種產品 —— 電冰箱，是一個專業化經營企業。 1991 年海爾集團銷售收入 7.24 億元，利潤 3118 萬元， 「 海爾 」 牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，並通過美國 UL 認證出口到歐美國家。同時，海爾集團 OEC 管理法基本形成，全國性銷售與服務網路初步建立起來。
（ 2 ）製冷家電 —— 電冰箱、電冰櫃、空調
1991 年 12 月 20 日 ，以青島電冰箱總廠為核心，合並青島電冰櫃總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰櫃、空調器。到 1995 年 7 月前，海爾集團主要生產上述製冷家電產品，即海爾集團用了 3 年的時間進入電冰櫃、空調行業。並成功地經營成為中國的名牌產品。 1994 年海爾集團銷售收入 25.6 億元，利潤 2 億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。
（ 3 ）白色家電 —— 製冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等
1995 年 7 月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業。其後通過內部發展生產微波爐、熱水器等產品。 1997 年 8 月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業，其時間是兩年。
（ 4 ）全部家電 —— 白色家電、黑色家電
1997 年 9 月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、 VCD 等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入超過 100 億元的企業，與此同時，海爾集團還控股青島第三制葯廠，進入醫葯行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。
（ 5 ）進軍知識產業
1998 年 1 月，海爾與中科院化學所共同投資組建 「 海爾科化工程塑料研究中心有限公司 」 ，從事塑料技術和新產品開發； 4 月 25 日 ，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立 「 海爾廣科數字技術開發有限公司 」 ，從事數字技術開發和應用； 6 月 20 日 ，海爾與北京航空航天大學、美國 C-MOLD 公司合資組建 「 北航海爾軟體有限公司 」 ，從事 CAS/CAM/CAE 軟體開發。這表明，海爾集團開始進入知識產來，而且上述知識產業的產品都是海爾集團未來發展所需要的，兩者形成一體化關系。
2 、海爾多元化的特點
（ 1 ）根據企業能力控制多元化的節奏
這有兩層含義：一是企業能力與多元化的節奏相配合，即一般時，節奏就慢一些，能力較高時，節奏就快一點；二是隨著企業能力的提高，多元化的節奏也逐步加快。
海爾堅持了 7 年的專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成了較具優勢的企業能力。以這些能力為基礎，海爾集團從 1992 年開始進入冰櫃和空調行業，實施多元化經營。
海爾在製冷家電行業經營三年半後即 1995 年 7 月才大規模進入洗衣機行業。在這三年半的時間里，海爾集團把原來的電冰箱行業建立起來的企業能力擴展到整個製冷家電行業，並有較大的提高。在此基礎上，海爾進人洗衣機、熱水器、小家電、微波爐、洗碗機等行業，其 經營領域覆蓋幾乎全部的白色家電產品。
海爾在上述白色家電行業經營兩年後即 1997 年 9 月進人黑色家電行業，生產彩電、 VCD 、傳真機、電話等產品。同時，海爾還向市場推出整體廚房、衛生間產品，進入家居設備行業。 1997 年是海爾進人新行業數最多的一年，除彩電、 VCD 、家居設備外，還進入生物醫葯行業。這個快節奏基於海爾集團 1984 年 ——1996 年 13 年所形成的企業能力。
1998 年上半年，海爾大舉進人知識產業，主要從事海爾集團所需要的新技術和新產品開發，這是一種縱向一體化發展，將有力地提升海爾集團的總體技術能力。
由此可見，海爾進入新行業的節奏是穩健的，基本上是量力而行、步步為營地發展，其核心基礎是海爾不斷提高的企業管理、品牌及銷售服務能力。
（ 2 ）根據行業相關程度進入新行業
多元化經營的成功率與老新行業之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關發展。
1992 年海爾進人的冰櫃和空調行業與 1992 年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性： ① 技術方面的核心技術是同一的，即製冷技術，其它生產工藝技術亦是高度相關； ② 市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調產品需提供安裝服務，商用冰櫃的用戶稍有不同。
1995 年海爾進入的洗衣機行業與以前的製冷家電行業存在較高的相關性： ① 技術方面有中度的相關，但洗衣機生產技術低於製冷家電，因此，技術協同作用較明顯； ② 市場方面，品牌、銷售網路等資源可以完全共享，是高度相關的。
1997 年海爾進入的彩色等黑色家電行業與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性： ① 技術方面；白色家電的關鍵技術是設計，根據不同地域市場要求設計出適應的產品，而黑色家電大多是以電子技術為核心，兩者之間技術相關性是低度的； ② 市場方面，品牌及銷售資源是高度相關的。
1997 年海爾進入的家居設備行業與家電行業存在中度的相關性： ① 技術方面除利用家電技術外，還需要一些其他技術，因此是低度相關的； ② 市場方面可利用家電的銷售服務網路，再增加安裝服務，因此是高度相關的。
1997 年海爾進入的醫葯行業與家電行業在技術和市場方面均是無相關的。這也許是海爾集團未來進軍生物工程領域的戰略准備行為。
（ 3 ）針對不同情況採取不同的進入方式
進入新行業一般有三種不同的方式；一是內部發展，主要依靠企業自身的經營資源進入新行業；二是外部並購，通過合並收購其它企業進人新行業；三是以合資合作為主的戰略聯盟，通過與其它企業建立合資合作等形式的戰略聯盟進入新行業。這三種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優點和不足，對經營資源差距的縮小各有不同的作用。
海爾集團進入新行業的方式是綜合運用的，即根據不同的具體情況選擇較為合適的方式。例如，海爾採取內部發展方式進入的新行業主要是家居設備行業。因為這個行業技術是綜合性的，海爾集團在其組成技術上均有相當的積累，而且銷售資源可以共享，所以內部發展較為合適；海爾採取外部並購方式進入的新行業主要有：空調、冰櫃、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由於海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務網路，並購後的企業經營也獲得成功；海爾採取合資方式進入的新行業主要有：小家電、彩電、知識產業等，這種方式利用了合資方的經營資源優勢，縮小了進入新行業的經營資源差距。
（ 4 ）進入某行業後，通過擴大產銷規模，努力成為全國同行業的前三名。
電冰箱是海爾集團的本業，至今仍然是海爾集團最大的行業， 1997 年電冰箱占總銷售收人的 40 ％。 1992 年後海爾開始多元化經營，但一直堅持擴大電冰箱行業的產銷規模，（ 1984-1997 年冰箱產量平均增長速度為 131 ％），除自身在海爾工業園擴大生產規模外，還在 1997 年底與貴州航天集團合資組建 「 貴州海爾電器有限公司 ' 生產電冰箱。在國外， 1996 年海爾集團還在印尼、菲律賓建合資工廠，在當地生產並銷售電冰箱等產品。
冰櫃、空調是海爾集團多元化初期進人的行業，為擴大產銷規模， 1995 年 12 月海爾集團首次跨地區經營，收購武漢藍波希島公司 60 ％的股份，生產冰櫃和空調產品。此外，海爾還與日本三菱重工合資在青島生產空調，產品全部出口。 1997 年海爾空調在中國產銷量與格力、春蘭並列第一。
洗衣機是海爾集團的支柱產業之一。當海爾集團將紅星電器改組並經營上軌道後不久， 1997 年 3 月海爾與廣東愛德集團合資組建順德海爾電器有限公司，海爾以借款方式持股 60 ％，主要生產洗衣機產品。此外，海爾集團還於 1996 年在馬來西亞合資建廠，在當地生產並銷售洗衣機。
彩色電視機是海爾集團較晚進入的一個新行業。海爾以合資方式進入這個行業，利用杭州西湖電子集團的生產線迅速地向市場推出 「 探路者 」 電視機，在北京市場佔有率一度高達 35 ％。在其後 4 個月，海爾集團整體收購合肥黃山電子集團，進一步擴大海爾彩電的生產規模。
1997 年海爾集團有四大門類產品位居全國同行業的前三名：電冰箱市場份額為 30.28 ％，冰櫃為 42.10 ％，空調為 24.11 ％，洗衣機為 27.68 ％。這是國家統計局對全國 600 家大中型商場主要家電品牌銷售狀況調查統計的結果。

⑷ 中國著名企業介紹

看看張瑞敏，張總，一手創建的海爾集團，世界第一的家電集團企業。曾經高達9%的全球市場佔有率。

⑸ 海爾集團的發展過程

海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立於中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。

截至2009年，海爾集團在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。

2009年，海爾集團全球營業額實現1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了129所希望小學，製作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。

⑹ 海爾多元化戰略

1、走多元化之路是必然結果

在當前全球化發展的浪潮下，我國企業不僅應在專業化領域達到技術領先，還應脫離地域、時區限制，發展多領域經營。

畢竟世界500強企業都在實施多元化戰略，力求企業發展更加迅猛，並且通過海爾也體現出，一個企業在經過時間、技術以及資本的積累後，一定程度的發展跨行業經營能夠間接的加快企業的發展步伐。所以說，企業實施多元化戰略是其走向世界的必然結果。

2、企業核心競爭力是發展的根本條件

企業核心競爭力是各職能部門以及成員之間堅不可摧、協同合作的各種文化和技能的總稱，是企業發展多年而形成的，是企業獨一無二的競爭能力。

企業的戰略決策沒有硬性的評價標准，只要能夠給企業競爭樹立堅實的壁壘，能夠支撐企業在多元化戰略的道路上走得更遠，那麼對於企業來說這就是好的。所以，企業的核心競爭力是走多元化戰略之路的根本條件。

3、繞開多元化「陷阱」

當前我國有不少的企業對發展多元化戰略有較大的認知偏差，即「東方不亮西方亮」，也可以說是拆了東牆補西牆，這是一種錯誤的發展觀念。

對此，海爾集團理解深刻，並探索出與之所對應的新的理念。先是要在自己專業化的領域內將產品質量和服務等方面做好，其次是在進入新市場時，先發展相關產品，等做到一定規模並且穩定下來後，再向其他行業拓展，要做到循序漸進，腳踏實地。只有這樣，才能避免多元化「陷阱」。

海爾集團發展歷程

1984年海爾冰箱這一品牌橫空出世，至1991年，海爾集團一直從事單一產品的生產及銷售，在這幾年中，海爾不斷地提高產品質量、服務，並發展綜合實力，從無人問津的小公司擴大為擁有知名產品和關注度的中型企業。

1992年，面對市場的巨幅波動，海爾抓住機遇，與多家企業建立戰略聯盟，並且先後並購多家知名企業，從單一產品——電冰箱，擴張到8000多個相關產品群。海爾通國橫向和縱向一體化全面拓展新的市場，使海爾這一品牌平穩發展。

從1998年開始，海爾開始混合策略發展，先後進軍文化產業、投資業、房產業等多個領域，並且走上了國際化的發展道路。至今，海爾集團仍在各個領域不斷發展和完善企業戰略和管理等問題。

⑺ 我想知道海爾這么多年來收購的公司列表，還有每一次收購給他帶來了些什麼新技術

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域於一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發，精細化管理，資本運營，兼並控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為94年在全國500強中名列第107位，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業，96年銷售收入達62億元，97年實現銷售收入108億元。目前集團產品有電冰箱，冰櫃，空調，洗衣機，微波爐等13個門類，500餘個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1996年出口創匯達5700萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業有11個，員工13000人。
從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先後兼並了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。
97年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。
97年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。
97年底海爾又相繼兼並了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制葯廠。至此，海爾13年來兼並國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一隻「聯合艦隊」。
在這16家中，海爾認為對紅星電器的兼並是最成功的一次，因為在這次兼並中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為贏並且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規范的一次並購，雖然其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數的並購都沒有跨行業（白色家電業），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾並購的腳步越邁越大，這次並購無疑具有里程碑的意義。鑒於以上三次並購的重要性，在這次調研中我較多的關注了這三次並購，在下面的報告中我也將主要介紹這三個案例。
整體兼並—紅星電器公司
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰櫃總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以製冷設備為主。1993年7月集團與義大利梅洛尼設計股份有限公司合資創辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬台。95年5月海爾洗衣機「瑪格麗特」被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬台，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。
二、並購目的
中國家用洗衣機行業快速發展始於70年代末，1995年總產量達到約950萬台。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對於當時總容量達900多萬台的洗衣機市場，海爾70多萬台顯然只是一個不大數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。
紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一並購進行的十分的順利，而且由於是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了並購成本，這恐怕也是海爾認為紅星並購案例是它所進行的最成功的並購的原因之一。通過這一並購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，並且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。
三、並購經過
（一）組織結構的變化
95年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團後，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之後海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。
（二）接管過程
1、文化先行
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。
海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施「企業文化先行」的戰略。「敬業報國，追求卓越」的海爾精神，開始植入並同化著「紅星」的員工們。
隨後，張瑞敏又親自到「紅星」，向中層幹部們講述他的經營心得，解釋「80/20管理原則」，灌輸「關鍵的少數決定非關鍵的多數」這個「人和責任」的理念。
「企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。」
令「紅星」中層幹部們耳目一新的「80/20原則」，關於解決例行問題和例外問題要用不同方法的「法約爾跳板原則」，以及引用的中華民族的古訓：「德，才之帥也；才，德之資也」，喚起了「紅星」廣大中層幹部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。
張瑞敏進而從分析企業虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。
他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國際上創名牌。
2、「范萍事件」
應該說3500多名紅星電器公司員工，對企業劃歸「海爾」表示了歡迎和擁護的態度，但由於企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。
海爾的管理指導思想立足「以人為本」。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地採用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。
一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的幹部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什麼責任》的大討論，並配發了評論《動真格的，從幹部開始》。
以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，並沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了500元。
全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大幹部，開始認識到管理的差距與不足了。
幹部紅黃榜迅速設立，先後有10位幹部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、幹部作風等問題由此得到解決。
抓住員工觀念已有所

⑻ 請問海爾總裁張瑞敏寫過什麼書啊

我知道她的工作.張瑞敏和他的助手們在長期的工作實距中，創造了一套卓有成效的管理模式——OEC，即日清日高管理系統，並引起國務院領導的重視。朱釒容基、鄒家華、李嵐清等3位副總理均作出重要批示，建議在全國推廣這一經驗。OEC是英文Overall Every Controland Clear的縮寫，即全方位地對每人、每天、每事進行清理、控制，其主要內涵，就是貫穿在企業各項工作中的「日事日畢、日清日高」。具體地講，就是企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的均有管理、控制內容，並依據工作標准對各自控制的事項按規定計劃執行，每日將實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程日控、事控的目的，確保事物向預定目標發展。按照這一管理模式，上至總裁，下至一般員工，哪怕是一個修剪花草的花匠，都十分清楚自己應該干什麼。干多少，按什麼標准干，達到什麼結果。

張瑞敏認為，目前，一些大中型企業的條條框框制定得十分嚴密但有不少流於形式。因此，張瑞敏認為，制定一項好的制度不易，能夠堅決執行則更難。OEC最關鍵的一點，就是一絲不苟地堅持。

在企業管理中，海爾強調「人人是人才」的觀念。張瑞敏認為，所有的員工都是可造就的人才，應該設法把每一個人的潛能都發揮出來，使之對企業的愛達到「投入地愛一次，忘了自己」的境地。為此，海爾制定了許多有關的制度，如通過實行公開招聘上崗制度，發現人才和促進了人才流動，使許多年輕有為的員工走組建聯合艦隊上了領導崗位。經過幾年嘔心瀝血、腳踏實地的奮斗，張瑞敏帶領廣大員工把青島電冰箱總廠這只破爛不堪、弱不禁風的小木船，迅速改建成一艘裝備精良的航空母艦。按說，張瑞敏該滿足了，然而他深知，一隻戰艦的實力再強也是有限的。在現代化的戰爭中，孤軍作戰很難應付復雜的情況，也難免顧此失彼，慘遭敗局。因此，他朝思暮想的是要盡快組建一支實力強大的海爾聯合艦隊，邀游世界，同外國的艦隊一比高低。他說：「在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，名牌便無法保持和發展；有規模而無名牌，規模便無法保持和發展。因此，海爾創出名牌後，必須走規模經濟的道路，組建聯合艦隊。」

實踐的磨煉使張瑞敏更加成熟，更加敏銳。他在總結了自己管理企業的經驗後深有體會地說：「在市場經濟條件下，我認為，一個精明的企業家必須有3隻眼睛，只有兩只不行。要用一隻眼睛盯住內部，最大限度地調動員工的積極性，不斷提高產品質量；要用第二隻眼睛盯住外部，最大限度地滿足用戶的需求，不斷擴大市場份額；還要用第三隻眼睛盯住國家宏觀調控政策，及時抓住機遇加快發展企業規模」

張瑞敏就是長了3隻眼睛的企業家，具有超前意識的指揮官、富於創新精神的設計師。他在指揮廣大員工不斷提高產品質量、不斷擴大市場佔有離的同時，不失時機地抓住了各種稍縱即逝的遇，發展海爾，壯大海爾。
1991年12月20日，青島電冰箱總廠兼並了處境艱難的青島電冰櫃總廠和青島空調器廠。爾後，分別更名為青島海爾冷櫃總公司和青島海爾空調器總公司，並組建成立了海爾集團公司，張瑞敏出任總裁，實現了他組建海爾聯合艦隊的初步願望。僅僅一年時間，兩廠分別創下歷史最高紀錄，產品質量、經濟效益、職工素質等均躍上一個新台階。1994年，兩廠雙雙通過了ISO9001國際認證，從而使海爾集團成為我國唯一3個主導產品都通過ISO9001國際認證的家電企業。1995年底，在全國暢銷國產商品金橋獎評選中，海爾冷櫃、海爾空調和海爾冰箱同時榮獲金橋獎，並分別名列同行業第一名，使海爾集團成為獲獎最多，獎項最高的企業。國家統計局對1997年全國600家大中商場家電商品主要品牌市場統計結果顯示：海爾冷櫃和海爾空調市場份額均居榜首。

1992年初，鄧小平南巡期間指出：「改革開放膽子要大一些，敢於試驗，不能像小腳女人一樣。」小平同志的講話，使長了3隻眼睛的張瑞敏看到了中國經濟要大發展的光環。他叮囑自己：絕不能錯過時機。當年6月，他在眾說紛紜的情況下，果斷地用較低的價格在青島市高科技工業園買下了720畝土地，決定籌建中國最大的成片開發的家電生產基地——海爾工業園。

1992年11月16日，海爾工業園這項浩大的工程破土動工，邊設計、邊建設、邊投產、邊受益。1995年初第一期工程完工，完成建築面積16萬平方米，70％的投資已經償還。分體式空調器、與日本三菱重工合資的櫃式空調器、與義大利梅羅尼合作的滾筒式洗衣機、與義大利合作的商用展示櫃等生產線和專為上述工程配套的大型精密沖裁基地先後竣工投產，海爾中心大樓、公用設施等也先後投入使用，使海爾的生產手段更加先進，使聯合艦隊的裝備更加精良、實力更加雄厚。

1995年7月4日，青島市政府決定，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。擁有3500多名員工的原紅星電器公司是我國洗衣機行業的骨幹企業，年產洗衣機達70萬台，年銷售收入達5億元。但進入1995年後，生產經營每況愈下，資不抵債，債務達1.33億元，前景極不樂觀。

張瑞敏深知，此次兼並成敗關系重大。成功了，海爾聯合艦隊將增加一艘戰鬥力很強的主力艦，壯大海爾的整體實力；失敗了，則給海爾聯合艦隊增添很大的麻煩，使海爾背上一個沉重的包袱。弄不好，會將海爾壓垮。經過深思熟慮，張瑞敏對前景充滿信心。他決定打一場以無形資產盤活有形資產的硬仗。因為張瑞敏清楚，海爾與國內外的競爭對手相比，其最大的優勢是無形資產。向「紅星」注入海爾企業文化，統一企業思想，重鑄企業靈魂，以OEC管理創建一流企業，用無形資產盤活有形資產，定能一舉成功。

海爾集團常務副總裁楊綿綿首先率領海爾企業文化、資產管理、規劃發展、咨詢認證和資金調度等5大中心的人員，在「紅星」劃歸的第二天，便來到這新更名的青島海爾洗衣機有限總公司，開始實施「企業文化先行」的戰略。隨後，張瑞敏又親自到「紅星」，同中層幹部一起分析企業虧損的原因，引伸出OEC管理，並向大家宣講「80/20管理原則」。他說：「在企業里，關鍵的少數制約著非關鍵的多數。企業里最活躍的因素是人，而在人的因素中，中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業的發展中負有80％的責任。」這言簡意賅的講話，使「紅星」的廣大幹部耳目一新，喚起了他們的進取心和責任心，重新振作起來。接著，張瑞敏要求大家，從現在做起，從我做起，從我出成果，全方位地對每天、每人、每事進行清理、控制，盡快使「紅星」獲得新生。

目前，海爾洗衣機產銷兩旺，在國內市場佔有率不斷擴大的情況下，還大量出口到國際市場，其中大部分出口日本，洗衣機出口量居全國洗衣機行業首位。海爾洗衣機能大量銷往日本，充分說明其質量已經達到了國際先進水平。因為，在國內，洗衣機若能達到5000次無故障運行便達到了最高水平，而出口到日本則必須達到7918次才准放行。可見洗衣機出口日本是多麼不易。「紅星」發生了巨大變化，海爾的這次兼並活動取得了巨大成功，聯合艦隊的實力達到了新的水平。

張瑞敏說：「用無形資產盤活有形資產是通過人來實現的。只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵就是更新觀念。以海爾的無形資產，即海爾的觀念去盤活有形資產，這將是今後一個時期我們堅持下去的道路。」
近幾年來，面對大量洋貨的沖擊，面對實力強大的國際同行的競爭，許多著名的中國家電企業紛紛落馬、被吞並瓦解，不少國內名牌在市場上銷聲匿跡。與此相反，海爾集團卻穩如泰山，聯合艦隊堅如磐石，並以一批高質量、高科技的產品大步走向世界，首先進入西方7國發達國家，打出了響當當的中國牌，成為中國家電行業出口產品種類最多、出口量最大的企業。電冰箱——亞洲出口德國第一名；洗衣機——中國出口日本第一名；空調器——中國出口歐盟第一名。目前，海爾已在海外128個國家注冊商標556個，擁有海外營銷網點8000餘個，在菲律賓、印尼、馬來西亞、南斯拉夫等地建廠，擁有8個海外信息站，5個海外設計分部。

人人是人才

目前，在洋名牌大舉湧入中國市場的情況下，有不少人提出要保護民族工業。對此，張瑞敏有自己的獨特見解。他認為，民族工業需要保護，但更需要大力發展。現在關稅壁壘已經消失，國家也不可能給什麼特殊的補貼，所謂保護已不復存在。要保護民族工業，最好的辦法是加快發展速度，只有自身發展了，壯大了，實力增強了，才能更好地保護自己。當然，他非常希望政府能在稅收、項目審批等方面讓民族工業與外資企業、合資企業在同一起跑線上展開平等競爭。他說：「外國的資金、先進技術、先進設備等都可以引進、吸納，為我所用，但自己的品牌不能丟，民族精神不能丟。」他又說：「更加嚴峻的市場挑戰已撲面而來，這種競爭猶如與狼共舞，其結果是，要戰勝狼，要麼被狼吃掉。我們海爾的回答是：與狼共舞，挑戰國際名牌！」

一次，張瑞敏同美國一家公司進行合作意向談判，他當場拒絕了對方的苛刻要求，對方立即拋出一句火葯味很濃的話：「如果我們在中國大陸另選一家企業合作，作為你的競爭對手，你不怕受沖擊嗎？張瑞敏微微一笑說：「我想引用美國歷史上唯一連任4屆總統的弗蘭克林·羅斯福的一句名言回答你：『我們唯一害怕的只是我們自己』」。

張瑞敏是一個胸懷大志，永不滿足的人。他在一次幹部會議上說：「10年創業使我們有了今日的輝煌，但我們要清醒地認識到，停滯不前就會落後於人，自取滅亡。當前，我們最大的難題莫過於戰勝自我，超越自我。因此，我們必須『二次創業』，樹立『只有創業，沒有守業』的企業精神，早日實現『沖出國門，叫響海爾』的宏觀目標，創出中國的國際名牌，早日進入世界500強！」

本世紀初美國一位政治家曾經說過：「地中海是過去的海，大西洋是現在的洋，太平洋是未來的洋。」張瑞敏很贊賞這位美國人把太平洋看作是未來的洋。因為，在未來一段時期內，中國和亞洲將是世界經濟發展中最為活躍的國家和地區。在這樣的大環境里，在千帆竟發的國際化大潮中，海爾，這支現代化的聯合艦隊，將在司令張瑞敏的正確指揮下，高擎振興民族工業的大旗，開足馬力，乘風破浪，從祖國的黃海之濱，高速駛向太平洋，駛向世界，駛向未來！ 「