豐田集團發展戰略

『壹』 有誰知道豐田公司的國際化的戰略和不同階段的情況

世界十大汽車工業公司之一，日本最在的汽車公司，創立於1933年，現在已發展成為以汽車生產為主；業務涉及機械、電子、金融等行業的龐大工業集團。
豐田公司早期以製造紡織機械為主，創始人豐田喜一郎1933年在紡織機械製作所設立汽車部，從而開始了豐田汽車公司製造汽車的歷史。1935年，豐田AI型汽車試製成功，第二年即正式成立汽車工業公司。但在整個數30年代和4 0年代該公司發展緩慢，只是到了二戰之後，豐田汽車公司才加快了發展步伐。它們通過引進歐美技術，在美國的汽車技術專家和管理專家的指導下，很快掌握了先進的汽車生產和管理技術，並根據日本民族的特點，創造了著名的豐田生產管理模式，並不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產效率和產品汽車在本世紀60年代末即大量湧入北美市場。1972年，該公司累計生產汽車1000萬輛。
70年代是豐田汽車公司飛速發展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。進入80年代，豐田汽車公司的產銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產汽車已經超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產量名列世界第二。 豐田汽車公司60、70年代是日本國內自我成長期，80年代之後，開始了它全面走向世界的國際戰略。它先後在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業，並將汽車研究發展中心合建在當地，實施當地研究開發設計生產的國際化戰略。
豐田汽車公司有很強的技術開發能力，而且十分注重研究顧客對汽車的需求。因而在它的發展各個不同歷史階段創出不同的名牌產品，而且以快速的產品換型擊敗美歐競爭對手。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、列克薩斯豪華汽車也極負盛名。豐田汽車公司總部在日本東京，現任社長豐田章一郎。年產汽車近500萬輛，出口比例接近50%。
豐田汽車公司與韓國的現代汽車公司結成合作夥伴關系。
http://auto.sina.com.cn/salon/TOYOTA/index.shtml
http://www.toyota.com.cn/

『貳』 尋豐田汽車的品牌定位和品牌延伸策略,急急急

1、品牌延伸戰略可選用的策略

⑴品牌的直接延伸策略

即將原有的品牌原封不動地直接用在延伸產品上。這種方法雖簡單易行，但僅適用於與原品牌聯系非常緊密的產品，如「高露潔」牙膏，「高露潔」牙刷。反之，像「娃哈哈」 那種作法是極其危險的。

⑵品牌推出改進型新產品策略

如「樂百氏」奶，「樂百氏」AD鈣奶。改進型產品與原產品屬同一產品線，故其相關性很大。在原有品牌的基礎上，加上說明產品屬性的文字既能借原有品牌迅速提高認知度，又能夠突出新產品的個性。但弊端在於如果市場細分不明確，很可能會瓜分原有產品的市場。

⑶原有品牌與單個同類型新產品的名稱相結合的策略

如「海爾」冰箱的「大王子」，「小王子」，「雙王子」系列；「康師傅」方便麵的「珍品」系列，「家常」系列，「大排檔」系列。這種延伸方式除具有第二種方式的優點外，而且由於它的分類是建立在較為准確的市場細分的基礎之上的，對原有產品市場的影響較小。

⑷品牌的變異延伸策略

杭州「華立」集團，其主導產品電能表的品牌是「華立」，銅箔板的品牌是「華立達」，家用電器的品牌是「HOLLEY」。這一方式中品牌的名稱雖有一定的變化，但它卻適應了延伸產品與原有品牌產品聯系減弱的現實，好處在於分散了風險，各行業上的品牌均能消化在原有品牌的名下而又不致於給其帶來負面影響，弱點則在於容易造成品牌資產的浪費。

2、品牌延伸戰略的具體實施方案

如何正確實施品牌延伸戰略是很多企業和個人想解決的問題，我個人結合了許多方案的優點概括出了以下一套普遍方案，希望對欲進行及正在進行品牌延伸的企業有所幫助！

⑴科學評估企業及其品牌的實力

事實上並不是每一個企業都有能力進行品牌延伸戰略的，對一個企業來說，只有當品牌具有足夠的實力時，才能保證實施品牌延伸戰略的成功，如果企業在沒有多少知名度和美譽度的品牌下不斷推出新產品，這些新產品就很難獲得品牌傘效應，因而這樣與上市新品牌幾乎沒有什麼區別，因此，科學評估企業及其品牌的實力是實施品牌延伸戰略的起點。

⑵正確概括現有品牌的價值內涵

對於要進行品牌延伸戰略的企業來說，只有深入的了解品牌的價值內涵，才能防止品牌淡化稀釋現象的產生，反之，越是品牌延伸推出新產品，越是能強化品牌的知名度和美譽度。

⑶根據企業品牌的價值內涵和企業現有的自身狀況（生產、技術、銷售等方面），並加以市場調查，正確選擇企業要新進入的行業及要推出的新產品。

⑷新產品的試制、試銷，通過市場反饋確認消費者對新產品的接受程度。

⑸根據市場反饋信息，不斷改進新產品的價格和性能，從而向市場大量推出新產品。

⑹企業內部討論這次利用品牌延伸策略推出新產品取得成功或失敗的原因，並備案，為企業下一次利用品牌延伸推出新產品做鋪墊。

以下舉一例說明上述過程：

上海雨花石服飾有限公司，1993年成立，至今已有8年歷史，公司成功利用「雨花石」這一品牌服飾，使得企業資產從原來的20萬增值到了現在的8000萬元，但現在由於服裝行業的普遍不景氣，原材料的上漲，再加上外商的進入，企業高層為了降低企業風險，擬要利用品牌延伸策略推出新產品，以增強企業在市場中的競爭能力。這就涉及到如何實施品牌延伸這一問題，而企業高層就是利用上訴方法實施了新產品的選定和推廣，並在市場上獲得了巨大的成功。

第一步：評估：「雨花石」這一品牌推出已有8年時間，並且在市場上有廣泛的知名度和 美譽度，而企業的自身實力也以相當，因此企業高層認為企業已經擁有了利用品牌延伸推出新產品的實力

第二步：價值：「雨花石」這一品牌的價值內涵是什麼呢？多年來，雨花石服飾為廣大的青年人所喜愛，他們追求時尚，流行，另類。因而高層認為「雨花石」這一品牌的內涵在於——年輕，時尚，流行。

第三步：選擇，企業根據「年輕，時尚，流行」這一品牌特徵，並加以對市場及企業自身實力的考慮，認為企業進入自行車市場較為合適，主要原因是：雖然中國是自行車大國，但是自行車的款式都相當陳舊，而適合年輕人的自行車更是少之又少，在這一市場上的競爭對手實力又都相對較弱，國外的對手也不象其它行業一樣強，而年輕人的購買能力又合適買自行車，因而企業高層決定要為年輕人造車，推出各種超前的車型，並加之以原有品牌的優勢，以期迅速佔領市場。事實證明他們的選擇是對的。

第四步：企業迅速吞並了一家自行車生產商，請來外國的專家，設計出全新時尚是車型，

然後是試制、試銷，市場反饋確認消費者對新產品的接受程度非常良好。

第五步：企業根據市場反饋信息，不斷改進產品的價格和性能，從而向市場大量推出新款自行車產品。

第六步：企業內部討論這次利用品牌延伸策略推出新產品取得成功或失敗的原因，並備案，為企業下一次利用品牌延伸推出新產品做鋪墊。

事實證明：由於使用了這種分析方法，企業獲得了巨大的發展，從而避免了市場的風險，為企業可持續發展開辟了一條嶄新的道路。

『叄』 豐田公司的市場定位是怎樣的還有他的市場營銷策略是怎樣的

建議你去豐田中國的網站去了解他們。。。
http://www.toyota.com.cn/

公司理念 追求人與社會、環境的和諧
本公司自創業以來一直為「通過汽車、創造富裕的社會」而不懈努力。作為被國際社會信賴的「優秀企業公民」，在21世紀里，我們一如既往地不斷謀求人與社會及環境的和諧，力爭長期穩定的可持續性發展。
從上述觀點出發，以「Innovation into the Future」為主題，本公司制定了「豐田2010年全球目標」，倡導企業應該追求的形象與改革。
今後，在「豐田基本理念」的指引下，我們將繼續開展公開、公正的企業活動，生產更加環保、安全的汽車，為建設舒適的地球和富裕的社會而不懈努力。敬請今後繼續給予支持和幫助。

追求人與社會、環境的和諧

與中國社會共同發展

在中國，豐田同樣基於「通過汽車、創造富裕的社會」這一企業理念，在努力為顧客提供高質量的汽車產品和優質服務的同時，廣泛開展各項社會公益活動，努力為中國社會的發展做出貢獻。

在事業發展方面，豐田積極參與在中國的整車、發動機及汽車配套設施的相關事業。在國家政策的支持下，豐田分別與第一汽車集團和廣州汽車集團合作，截止目前，已在天津、廣州、成都、長春合資建立了6個整車工廠和4個發動機工廠，推出了包括混合動力車PRIUS在內的10款深受中國用戶喜愛的車型。此外，豐田在中國的進口車事業也順利開展，目前已經引進了5款豐田品牌進口車車型和包括兩款混合動力車型在內的11款雷克薩斯品牌進口車車型。

至此，豐田已在中國的6個省和直轄市設立了7家獨資公司、11家合資公司和7家代表處，有兩萬多名優秀的中國員工在生產、銷售和售後服務等各相關領域為中國的汽車工業和汽車市場的發展積極貢獻著力量。

除了提供高質量的產品和優質的服務外，豐田還以「環境保護」、「交通安全」和「人才培養」為中心，積極開展各項社會公益活動，努力融入中國社會，為推動中國經濟和社會的和諧發展做出貢獻，力爭成為受中國社會認可和信賴的優秀企業公民。

『肆』 請問豐田的管理思想是什麼

1、豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力後，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是後來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。
2、豐田汽車公司（Toyota Motor Corporation），簡稱豐田（TOYOTA），創立於1933年，世界十大汽車工業公司之一，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的日本汽車製造公司，屬於三井財閥。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。

『伍』 豐田的廣告策略

「車到山前必有路，有路必有豐田車」。這則做到家門口的廣告，對中國人來說再熟悉不過了。然而，豐田車面前原本是沒有路的，路是靠豐田人一步步走出來的。在1997年的全球500家最大公司排名中，豐田公司居11位，銷售額達951億美元。豐田的成功可用8個字來概括：管理有道，營銷有方。尤其是在開拓國際市場中，豐田表現出來的戰略上的堅定性和策略上的靈活性，頗值得致力於國際廣場競爭的中國企業借鑒。

常言道：創業容易守業難。這句話對參與國際競爭的企業來說同樣適用，打開市場難，鞏固市場更難。豐田汽車進入美國市場後受到了多方挑戰：德國大眾與豐田同屬小型車，售後服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發；兩國間的貿易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。在這種情況下，豐田為鞏固市場，採取了「人優我新」的戰略，以新技術戰勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發省油和凈化技術列為自己的發展戰略，從1964年便開始了此項技術的研究。為了研製廢氣再循環裝置和催化劑轉換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統就開發出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，並很快在「追擊者」高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研製開發出了節約燃料25％—30％的省油車，以後又相繼開發出防止事故發生和發生事故後保證駕駛人員安全的裝置。這對受石油危機沖擊後渴望開上既經濟又安全的轎車的美國人來說，無異於久旱逢甘雨。5年間，在其他廠商的汽車銷售直線下滑的情況下，豐田車的銷售量卻增加了兩倍，以新式樣贏得顧客。最近豐田公司又研製成功一種使用新型能源的汽車———鎳氫電池電動汽車，最高時速可達120公里，電池使用壽命約7年。這種汽車的最大優點就是解決了各種汽油和柴油車不可避免的廢氣污染問題，是克服發展汽車產業和保護人類賴以生存的環境二者矛盾的一種可供選擇的車型。雖然這種汽車價格較高，技術上尚待完善，目前不可能推廣，但是豐田公司態度十分積極，投入很大力量抓緊攻關。他們的目的就是面向21世紀，為開發極有前途的未來市場建立強大的技術儲備，佔領制高點。這種立足長遠的戰略眼光是非常令人稱道的。

幾點啟示

豐田公司開拓國際市場的戰略與策略，無疑給我們上了一堂生動的營銷課。這堂課教給我們什麼呢牽首先，任何一個欲參與國際市場競爭的企業，都面臨著一個共同問題：即如何成功地打入預定的目標市場。判定合理的市場進入策略，是市場開拓成功的重要保證。豐田汽車以無足輕重的無名小卒躍居為強大的壟斷性廠商，成功地進入並佔領美國市場，其重要原因之一，就是成功地識別市場機會並制定行之有效的進入策略。其次，要開拓市場，必須先熟悉市場，解決好「生產什麼和為誰生產」的問題。所謂「知己知彼，百戰不殆」。市場定位不準或不了解目標市場范圍內消費需求和競爭對手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。試想，豐田進軍美國市場之初，如果不是在市場調查基礎上將自己與對手比高低，必定會落個頭破血流的下場。再次，要佔領市場，必須先贏得顧客。圍著市場轉，實際上就是圍著顧客轉。讓顧客放心的質量才是最好的質量，被顧客接受的產品才是好產品。豐田的成功就在於把產品的花色、質量、成本都以顧客的需要為尺度，汽車生產技術的革新也是為了生產出讓顧客無可挑剔的產品，而不是為革新而革新。從豐田的經驗可以看出，我國有些企業置顧客的需要於不顧，企圖靠「部優」、「國優」贏得市場的作法是不可取的。最後，戰略與策略應配套實施。豐田之所以能在較短的時間內迅速打開國際市場，是成功地運用了戰略管理這件利器，並自始至終堅持了戰略上的堅定性和策略上的靈活性，從生產到銷售有成套的戰略和策略。其中，獨特的「精益生產方式」為營銷戰略的實施提供了價廉物美的產品，靈活的營銷策略又為豐田在產品與用戶之間架起了橋梁。同時，在正確處理眼前利益和長遠利益上，豐田以長期佔領市場為目標，而不以一時的盈利為目的的做法也是值得稱道的。通過價格戰佔領市場，對發起者來說，損失是暫時的；重要的是，他們以低價格獲得了相當大的市場份額，使其龐大的生產能力得以發揮，並由於成批大量的生產使成本降低成為可能。豐田的成功，充分地證明了這一點。
這個是我的個人收藏資料！

『陸』 數字化轉型驅動 三大戰略護航 上海車展一汽豐田向未來啟航

4月19日，以「擁抱變化」為主題的2021第十九屆上海國際汽車工業展覽會（以下簡稱：上海車展）在國家會展中心（上海）盛大開幕，一汽豐田在車展發布全新高端子品牌——「皇冠CROWN」品牌，並攜皇冠陸放和皇冠威爾法等10款車型重磅亮相，閃耀全場。

車展期間，一汽豐田汽車銷售有限公司黨委書記、總經理胡紹航，接受了媒體采訪，對一汽豐田未來的發展目標和規劃作出了深度解讀。

數字化轉型賦能  搶贏升級迭代新賽點

（一汽豐田汽車銷售有限公司常務副總經理 大竹仁）

關於備受市場和消費者關注的皇冠陸放，大竹仁表示，「皇冠品牌將從品控管理、生產工藝、用料材質、靜謐設計等維度定義皇冠級產品標准，彰顯皇冠級產品獨特魅力。皇冠陸放作為旗艦SUV車型，將引領一汽豐田SUV家族全面釋放產品魅力。」

近期上市的ALLION亞洲獅和RAV4榮放雙擎E+極受關注，吸引了眾多觀眾駐足。

亞洲獅是豐田首款基於TNGA架構並實現本土化研發的戰略車型，是豐田「中國市場最重要」戰略的重要體現。作為越級 「新力量」，亞洲獅融合了TNGA架構的全部優勢，搭載了18項亞洲龍同款配置，其中TNGA 2.0L發動機+DS-CVT變速器的黑科技組合，以40%的熱效率、百公里低至5.7L的油耗，實現了B級車的身材、A級車的油耗。亞洲獅上市後，與亞洲龍形成了「龍騰獅舞」的「越級」組合，將全面滿足「中升代」人群更進取、更尊享的用車需求。

RAV4榮放雙擎E+是一汽豐田旗下首款插電式混合動力SUV，也是繼卡羅拉雙擎E+之後的第二款插電混合動力車型，在上市後使「榮放家族」實現了燃油、混動（HEV）、插混（PHEV）的全覆蓋。RAV4榮放雙擎E+擁有極速駕趣、開掛配置、遠征續航三大殺手鐧，將為追求駕控的新奇玩家、追求先鋒科技的裝備控以及暢享戶外旅行的發燒友，提供天生帶感的擎動體驗。

總銷量超過4900萬的全球單一車型銷量冠軍卡羅拉，也是車展最受消費者關注的車型之一。 截止2021年4月初，卡羅拉已累計銷售近10萬輛，其中卡羅拉1.5L車型銷量也在向既定目標逐漸爬坡，憑借TNGA架構下的越級產品力，也將贏得更多消費者青睞。

面向十四五新時期，在中國一汽以客戶為中心、以全面創新驅動為主線的指導思想下，一汽豐田這艘行業巨艦，正以數字化為引擎，加速轉型進階，全面進入二次創業的新征程，以本次車展為起點，全力沖向新時代。

『柒』 哪位能人能給說說豐田在中國的發展史 越詳細越好 謝謝啦~~~

1964年 9月 首次向中國出口豐田CROWN 皇冠轎車
1971年 9月 豐田代表團首次訪華，訪問期間進行了工廠視察，並向中方發出了訪日邀請
1972年 9月 豐田邀請中國汽車工業代表團訪日
1978年 6月 一汽管理層到豐田總部進行研修
12月 豐田及日野派專家團考察一汽
1978年-1983年 豐田兩次訪問北京汽車工業公司
1980年 7月 在北京設立首家豐田汽車維修服務中心(TASS)
10月 設立豐田汽車公司北京代表處
1981年 6月 豐田生產方式(TPS)創始人，原副社長大野耐一先生訪問一汽
廣東省汽車工業公司一行訪問豐田，就CKD國產化生產進行商談
1982年 3月 在廣州設立豐田汽車維修服務中心(TASS)
1983年 廣東省物資局、機械公司第一汽車制配廠組成SKD訪問團赴日參觀豐田
1984年 12月 為廣州TOYOACE(SKD/CKD)提供技術支援
1984年-1985年 豐田集團大發公司開始對天汽華利提供技術援助，為民族品牌的確立做出貢獻
1985年 與原國家經濟委員會開展「汽車工業發展戰略」的課題研究並將研究成果向國務院提交
11月 在北京、廣州設立豐田汽車中國維修技術培訓中心
1986年 6月 參加中國首次舉辦的北京國際汽車工藝及裝備展覽會，此後每年參加
1987年 6月 在北京設立首汽集團豐田汽車駕駛員培訓中心
9月 參加香港-北京汽車拉力賽（榮獲總成績第一名）
1988年 11月 與沈陽金杯汽車股份有限公司簽訂技術援助合同（到1997年6月為止）
在北京、西安舉行豐田生產方式（TPS）講演會
1990年 9月 在沈陽設立中國汽車工業豐田金杯技工培訓中心（現遼寧豐田金杯技師學院）
1994年 11月 參加中國家用車研討會(PSE)，就中國家用轎車的發展提出建議。(1995年至1997年也參加了該研討會)
1995年 4月 在天津成立豐田汽車國產化技術支援中心
12月 成立天津豐津汽車傳動部件有限公司成立天津豐田汽車發動機有限公司
1996年 5月 參加北京國際汽車電子零部件及智能交通系統(ITS)展覽會
1997年 2月 成立天津豐田鍛造部件有限公司
4月 向清華大學、天津大學提供科研項目援助資金，並開展相關交流活動，舉辦技術講座，之後每年定期舉辦兩次
7月 成立天津津豐汽車底盤部件有限公司
1997年 9月 進行汽車流通方面的中日共同研究
1998年 6月 向原科技委員會主持下的中國電動汽車試驗示範項目贈送了5輛RAV4電動汽車
進行「完善汽車分期付款制度」中日共同研究
7月 天津豐田汽車發動機有限公司生產的發動機正式下線
9月 與中國交通部共同就智能交通系統(ITS)進行交流
12月 成立四川豐田汽車有限公司(現四川一汽豐田汽車有限公司)
1999年 2月 成立天津豐田鍛造部件有限公司
2000年 6月 成立天津豐田汽車有限公司（現天津一汽豐田汽車有限公司）
12月 第一輛TOYOTA豐田品牌國產車COASTER 柯斯達客車下線
2001年 3月 成立豐田汽車公司上海事務所
7月 成立豐田汽車（中國）投資有限公司
12月 成立豐田汽車倉儲貿易（上海）有限公司
2003年 9月 成立一汽豐田汽車銷售有限公司
11月 LAND CRUISER 陸地巡洋艦（現LC200 蘭德酷路澤）、LAND CRUISER PRADO 普拉多、TERIOS 特銳三款SUV上市
2004年 2月 TOYOTA豐田品牌花冠上市
成立廣汽豐田發動機有限公司
3月 成立豐田一汽（天津）模具有限公司
成立一汽豐田（長春）發動機有限公司
9月 成立廣州豐田汽車有限公司（現廣汽豐田汽車有限公司）
與一汽就推動混合動力汽車在中國市場的發展與普及事宜簽署協議
2005年 2月 LEXUS雷克薩斯品牌在中國第一家經銷店開業
3月 全新CROWN 皇冠轎車實現國產
10月 TOYOTA豐田品牌REIZ 銳志轎車下線
12月 第一款在中國生產和銷售的混合動力車PRIUS普銳斯下線
LEXUS雷克薩斯品牌多款車型--運動型豪華轎車GS 430/300、旗艦轎車LS 430、大型豪華SUV LX 470以及豪華硬頂敞篷跑車SC 430陸續登陸中國
2006年 2月 LEXUS雷克薩斯品牌豪華SUV RX 350進入中國市場
5月 TOYOTA豐田品牌國產CAMRY 凱美瑞轎車下線
LEXUS雷克薩斯品牌三款重量級車型ES 350、IS 300、LS 460L登陸中國
2007年 1月 LEXUS雷克薩斯品牌全球首創油電混合動力豪華SUV RX 400h在中國上市。
TOYOTA豐田品牌國產車CROWN 皇冠（一汽豐田）榮獲C-NCAP五星級評價
5月 COROLLA 卡羅拉在天津一汽豐田汽車有限公司第三工廠（現泰達工廠）下線
6月 豐田集團大發公司與一汽吉林合作生產的小型車XENIA 森雅下線
8月 雷克薩斯旗下LS旗艦系列的頂級車型、全球首款全混合動力搭載V8發動機的LS 600hL登陸中國。
10月 豐田成為NBA中國賽事官方贊助商，除職業籃球比賽外，還積極參與「NBA關懷行動」，致力於推動當地體育運動事業的普及和發展
11月 豐田與一汽、廣汽的首家三方合資公司同方環球（天津）物流有限公司成立
TOYOTA豐田品牌國產車CAMRY 凱美瑞
2008年 4月 TOYOTA豐田品牌國產車COROLLA 卡羅拉（一汽豐田）榮獲C-NCAP五星評價
2009年 4月 TOYOTA豐田品牌國產車RAV4（一汽豐田）正式上市銷售
5月 廣汽豐田第二生產線落成，TOYOTA豐田品牌HIGHLANDER 漢蘭達正式國產
TOYOTA豐田品牌國產車新CAMRY凱美瑞（廣汽豐田）率先導入了來自豐田旗下先進的G-Book智能副駕系統，新CAMRY 凱美瑞G-Book智能領航版上市
6月 TOYOTA豐田品牌國產車VIOS威馳（一汽豐田）榮獲C-NCAP五星級評價，至此，五星級評價覆蓋豐田全線小型車
7月 廣汽豐田發動機有限公司整機產量突破100萬台
TOYOTA豐田品牌國產車YARIS 雅力士（廣汽豐田）榮獲C-NCAP五星級評價
11月 LEXUS雷克薩斯在中國累計銷售突破10萬輛
2010年 4月 成立 「中國質量特別委員會」
TOYOTA豐田品牌國產車HIGHLANDER 漢蘭達 （廣汽豐田）榮獲C-NCAP五星評價
TOYOTA豐田品牌國產CAMRY HYBRID凱美瑞混合動力轎車下線
8月 LEXUS雷克薩斯品牌小排量車型IS 250、IS 250C、RX 270在中國上市
10月 豐田開始在中國天津市進行PHV實證行駛實驗
11月 成立豐田汽車研發中心（中國）有限公司(簡稱TMEC)
2011年 6月 TOYOTA豐田品牌國產車FUV（時尚多功能車）車型E』Z逸致上市
7月 TOYOTA豐田品牌國產車RAV4 （一汽豐田）榮獲C-NCAP五星級評價
8月 廣汽豐田汽車有限公司第100萬輛整車下線
9月 天津一汽豐田發動機有限公司發動機產量累計突破200萬台
10月 豐田汽車研發中心（中國）有限公司（簡稱TMEC）舉行建設工程開工儀式
LEXUS雷克薩斯品牌全球首款豪華油電混合動力緊湊型橋車CT200h正式登陸中國市場

『捌』 豐田的理想國

截自豐田官網

而附錄中的《豐田行為准則》前段說到，通過公司的內部溝通，我們(為豐田工作的人)努力建立和分享基本價值「相互信任，共同責任」。豐田(豐田汽車公司及其子公司)努力改善業務，使豐田能夠繼續提供就業和業績公平、穩定的工作環境。

這是豐田之道，萬事建立在「以人為本」之上。

而通過歷史我們也看到了豐田的這一點。從1950年那次豐田歷史上最大的大罷工浩劫中。豐田明白了，沒有企業的成長發展就沒有職工生活的安定，反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業的成長發展。

只有得到了員工之心，才能得消費者之心。1962年，豐田與員工簽訂了《勞資宣言》，建立了相互信任度勞動關系。

如此，豐田悟出了「豐田之道」。其認為員工不好，是管理者的錯。只有不斷地鼓勵員工提高能力，激發出員工的潛能，才能獲得企業最大的績效。換句話來說，只有員工真誠地為其賣命，才能創造出更大的價值。

這，便是豐田的攻心術。

這，也是豐田的終極目標。

寫在最後

當財富累積到一定程度，人們應該是往更高的願景去探索，豐田是如此。

而不管是建造未來城市，還是對人的攻心。這一切都將上升到新的維度，豐田的夢想。

談及夢想時，我會去追根溯源。看到了豐田創始人——豐田喜一郎的夢想，他想讓日本的街道上跑的都是豐田的汽車。

如今，日本街道上跑的並不只有豐田汽車，但豐田成為了世界級巨頭，甚至是老大。而這一切都是建立在和平年代的基礎上。

或許，他自己都不知道自己真正的夢想——peaceandlove。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

『玖』 豐田在世界各個地區發展的過程中，遇到的最大問題是什麼

豐田汽車公司自成立70多年來,以其獨特的精益生產方式、有效的經營管理以及正確的國際化發展戰略,逐步實現自國內至全球的擴張,銷量超越美國汽車躍居世界第一位。豐田汽車公司不僅是日本製造企業的代表,也是全球汽車行業的領軍企業。隨著我國企業自主創新意識的不斷加強,我國汽車製造企業近年來獲得了巨大發展,不僅在國內市場占據一定的份額,向海外市場擴張的步伐也不斷加快。在經濟全球化趨勢日益加強的今天,中國汽車製造企業只有採取正確的國際化發展戰略,才能有實力在激烈的國際競爭中與對手相抗衡。豐田能取得傑出的成就來源於其卓越的生產經營能力及正確的戰略指導,研究豐田全球化發展戰略,借鑒豐田成功經驗,可以令我國汽車企業找到正確的國際化發展之路,在生產與經營過程中遵循正確的理念與戰略指導,可以縮短我國汽車企業的國際化發展過程。2010年豐田公司經歷了史上最大的一次召回風波,該事件反映出了豐田在全球化過程中存在某些問題。豐田汽車召回事件並非個案,很多汽車公司都存在問題車輛召回現象,吸取豐田此次教訓,杜絕此類問題發生在我國汽車企業中,同樣對我國汽車產業的發展有重要的意義。 本文首先對企業國際化相關理論進行了綜述,其次分析了豐田的全球化發展概況及豐田為何能走上國際化發展之路,通過對豐田進行全球化的優勢、經營特點的分析,獲得了豐田進行國際化發展的基礎。豐田獨特的精益生產方式,持續改進的生產運營體系,對成本的嚴格控制、對人才的培養及優秀的企業文化使豐田發展成為了國內製造業的龍頭企業。本文對豐田全球化發展階段性戰略選擇進行了分析研究,理清了豐田公司在國際化進程中不同階段所採取的相應的市場進入戰略與競爭戰略,得出豐田成功的經驗,並通過對豐田召回門事件的分析,得出豐田全球化發展過程中的教訓,最後建議我國汽車製造業在發展過程中應學習豐田先進的生產方式與管理經營模式以提高生產經營能力,加強技術研發以提高核心競爭力,重視品牌、服務、質量,重視國際化人才培養等以提高我國汽車自主品牌在國際市場上的聲譽,樹立消費者第一觀念,把握行業發展趨勢以謀得更大發展,並提醒其在全球化過程中應注意把握好擴張的心態和時機,在追求規模、成本控制、產品質量三者之間找到合理的平衡點,主動召回問題車輛以贏得客戶信任等。 本文以豐田國際化發展戰略的階段性演變為主線,分析製造業企業在國際化發展過程中的一般規律。通過總結各個階段的戰略選擇原因、特點與結果,可使我國企業根據自身發展階段更有針對性地選擇發展戰略。過去對於豐田成功之道的研究多集中在其先進的生產方式與營銷管理模式上,對於其全球化發展過程及戰略選擇的研究較少,本文從豐田全球化全局著眼,把握豐田全球化發展脈絡與總體戰略選擇,便於我國企業在發展自身時借鑒先進經驗,以正確的發展戰略為指導,把握企業發展大局。汽車召回事件過去未引起人們足夠重視,而豐田汽車此次大規模召回在業界掀起了巨大波瀾,對召回事件的深入研究可揭示出企業在國際化發展進程中易犯的通病,為我國汽車企業敲響警鍾,彌補對企業國際化易產生弊病研究的不足。本文不足之處在於沒有對我國汽車自主品牌的發展階段進行具體分析,沒有將豐田與我國企業的異同點進行比較,我國企業與豐田公司的差異性可能造成某些經驗我們無法借鑒。本文對我國企業全球化發展提出了若干具體建議,但沒有給予我國企業國際化發展戰略選擇指導。

『拾』 豐田管理模式的管理模式

由此看來，豐田管理模式並不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在於參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程後面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經營業績，也使得他的柔性化生產管理方式--TPS（Toyota Proction System）成為管理中的精髓，並使大規模定製模式下的敏捷產品開發和生產成為現實。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。
Just in Time的具體體現
日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個技術設備引進對國產化→建立規模生產體制→高度成長→工業巨大化→強化國際競爭力→出口增大對全球戰略這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大戰之後資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需採取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。
在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至於生存。
在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產（Just In Time，簡稱JIT）。
JIT生產方式的基本思想是只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。
JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據看板向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
JIT具體目標：
1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。
2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。
3．准備時間最短（零准備時間）。准備時間長短與批量選擇相聯系，如果准備時間趨於零，准備成本也趨於零，就有可能採用極小批量。
4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。
5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。
6．機器損壞低。
7．批量小。
JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則：
1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。
2．盡量採用成組技術與流程式生產。
3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。
在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標准件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。
JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。
JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。
JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。
JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。
JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車製造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43%。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，並為許多企業採用。
在我國的汽車工業；電子工業、製造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。
JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今製造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。
二、看板方式管理方法
以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那裡獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，看板和及時供應等管理方法能在供應商中到採用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，並大幅度降低了必要的庫存作備。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，並加以糾正。以上這些管理上的變革產生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質量問題受到申訴的數量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產效率也大為很高。
三、TPS的管理方法與精髓
豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力後，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是後來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。
1．員工該如何工作
豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，並規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上並不是所有的企業都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然後安裝在汽車上，扭緊，然後在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現象看上去並不十分復雜，但事實上並不這么簡單。如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝後面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲後再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本，而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，並且任何偏離行為也能夠及時被發現。
例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝後座椅螺絲），或者40秒之後還在從事第4道工序作業（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業違背了規定。為了能及時發現這種狀況並加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，並及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規定好的。
值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統泰勒制的管理有本質區別，後者是一種由上而下的作業管理方法，不重視基層作業人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定製度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，並通過學習將之完善。
2．員工如何溝通和連接
在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什麼樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在互動式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。
豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此，TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，並在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鍾，那麼，對於操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。
3．生產線該如何構建
在豐田公司，所有生產線的構築都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、迴流等各種現象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機地聯繫到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應鏈。
這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由於某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。
還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這並不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。
4．如何改進
任何管理系統或作業流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種願望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。
（一）人們是如何意識去改善
為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產和作業流程的，這里以豐田集團中的一個企業--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產線，以充分地提高勞動生產率，實施以後效果顯著，生產品種數從原來的200種增加到850種，生產能力從原來每天生產160個增加到550個，生產效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業大有關系。原來每個員工只對他們自己的標准化作業負責，並不富有解決問題的職責。此後，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（TSSC）的主任描述他們是採取哪些步驟生產出產品，並發現了在進行零部件轉換生產時會有什麼問題，他們的針對性解決方案是什麼，其結果原來的15分鍾的轉換時間，縮短到了7分半鍾，比目標值5分鍾僅僅多了1分半鍾。但是，衛工記的主任卻提出為什麼原來5分鍾的目標不能實現，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機器的復雜性、技術困難以及設備升級的成本問題等等，對於這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產線轉換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題並不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，並且說明預期目標沒能實現有可能存在還沒有完全規范化、模糊的地方。
（二）誰負責改善
在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規模範圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監督和保證從支線到最後總裝線所有流程的順利運轉，所以，業務流程的改善是一個貫穿企業上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是：
無差錯；
能在要求的時間傳遞；
能適應各種要求，根據需求供應；
能及時傳送；
能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；
能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。
豐田生產方式由四個部分構成：A：理念、方針、目標、計劃；B：體系、系統、規劃；C：技術、技能、實踐；D：道德、人材。
到底豐田生產方式的精髓是什麼？更通俗易懂的詮釋就是讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鍾的決不讓他等三分鍾；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客口味的變化並及時改進。