航發集團總經理李方勇

A. ari21中文名字

國產新支線飛機，價格初定 預計為3千萬美元
目前與ARJ-21處於同一等級的產品，基本被加拿大的旁巴迪C系列和巴西航空工業公司的E系列飛機壟斷，而該級別飛機的目錄價格基本超過3500萬美元。而據透露，ARJ-21的運營成本將比競爭對手低15%。
據了解，ARJ-21支線飛機是中國擁有完全自主知識產權並具有國際先進水平的支線飛機，是我國民機產業發展的「十一五」重點工程項目。該項目首期投資50億元，同時推進基本型、加長型、貨運型和公務型等系列的研製，屆時每架飛機可提供70至110個座位。
按照計劃，ARJ-21新支線飛機項目將於今年9月底完成首架靜力試驗機總裝，並於今年12月底首架試飛飛機總裝下線，2008年3月首架飛機試飛，2009年第3季度取得適航證並開始交付首個用戶——山東航空公司。ARJ-21支線飛機將主要瞄準的是國內市場。不過，ARJ-21型飛機也並非不會出口。據透露中國將努力向非洲、亞洲和南美地區的部分國家推銷這種飛機。
此前，沈飛集團董事長、總經理李方勇表示，ARJ-21支線飛機目前其訂單已經超過70架。據介紹，沈飛集團承擔了ARJ-21飛機的後機身、電纜及電氣部分的製造。他說，ARJ-21的銷售形勢不錯。一些國內主要支線航空公司，如上海航空公司、山東航空公司等都是ARJ-21飛機的客戶。另外，上海電氣租賃公司和廈門航空公司也已簽下購買的意向合同。
據李方勇透露，ARJ-21是完全立足國內研發、全球配套，具有完全自主知識產權的國內支線飛機。其發動機、機載設備等部件來自於全球19家供應商

B. 中國航發集團是航天發動機集團嗎

中國航空發動機集團有限公司（是航空發動機，不是航天發動機）

2016年5月31日，中國航空發動機集團公司在北京市完成工商注冊，標志著該公司已正式成立。

2016年8月28日， 中國航空發動機集團公司成立大會在京舉行。***做出重要指示強調，組建中國航空發動機集團公司的決策，是從富國強軍戰略高度出發，對深化國有企業改革、推進航空工業體制改革採取的重大舉措。

希望你們牢記使命、牢記責任，堅持國家利益至上，堅持軍民深度融合發展，堅持實施創新驅動戰略，大膽創新，銳意改革，腳踏實地，勇攀高峰，加快實現航空發動機及燃氣輪機自主研發和製造生產，為把我國建設成為航空強國而不懈奮斗。

C. 航發動力為什麼不漲

做為中國軍用航空發動機龍頭公司，航發動力在本輪牛市中滯漲，原因是什麼呢？
我們都知道，炒股炒預期，航發動力未來預期是非常明確的，就是成為世界級的航空發動機與燃氣輪機生產製造單位，這得益於國家的戰略支持，但是為什麼它會不漲？今天姐就講一下原因：
1、公司經營績效太差，做為一個壟斷行業的老大，它的業績實在是讓人不敢直視，每股收益多年在0.4元左右徘徊，除了自身的成本控制太差外，就是軍品定價採用的是計劃經濟形式，其實不利於公司的研發與進步的，每年都差不多，沒有大的起色，所以研發投入也較少，因為產品沒有較高的毛利率，賺錢太少了；
2、國營企業，人浮於事，人員過多，過雜，拿工資不幹活的多了去，這種情況下，公司費用太高。對有能力的人是一種不公平，所以整個體制管理上存在巨大問題；
3、公司做為軍工股票，它與中國重工，中航飛機，是所有軍工相關指數的標配，機構屬於被動配置，所以都不存在大幅向上拉升的動力，誰也不笨，都不是蠢材，當然游資也不會看這一類公司的，所以它的股價總是漲點跌點，因為融資投機的太多了；
4、公司產品研發遲緩，沒有實質性的突破，產品還是以仿製為主，沒有核心的技術與能力，人才是瓶頸，研發費有投入不足，加上國外的封鎖，設備也進不來，沒有人才，設備老化，投入不足，如何上去？
5、市場認知不足，我們市場對國家重要行業與方向的上市公司，沒有足夠的容忍度，由於業績較差，所以得不到市場的關注，沒有人願意投入資金來為國家的科技進步做出貢獻，都喜歡炒熱點，而真正的核心科技公司沒有人問津，因為沒的題材，也沒有市場的寬容度，這正是中國科技落後的主要原因，全國股民包括機構，都喜歡喝酒吃葯，沒有人願意為科技股，軍工股給高溢價，整個國家的短視，導致民族的悲哀；
6、市公司主要股東不看好公司的未來發展，做為公司主要股東，中國航空工業集團已公告減持1%的股份，其實這種行為，在本質上來說，就是一種對市場的投機，不看好公司的未來，因為它們都是央企，只是分家而已，但是它卻大量減持，這對投資者來說，就是一個信號，不看好公司的未來；
7、管理人員沒有股權，核心技術人員沒有股權，無法激發活力；
8、公司不注重市值的管理，在股價80元時與股價20元時，都沒有一個良好的管理能力，象徵性的回購了一點，但是如中航工業一樣，漲點就會減持，所以沒有回購注銷，或用於股權激勵，這就是央企國企的最大毛病，搞一年還是那樣，投資者看不到未來；
9、管理者能力較差，我們從經營，費用控制，產品研發等各項指標上來看，它遠不如民營企業，市值反映了一個公司的管理，這種差的市值表現，正說明了管理者的無能
10........你們補充吧，姐就寫到這，看到中國相對高的科技股走成這個樣，有些難受，也有些思考，希望年輕人勇於去探求中國航空的未來.....

D. 哈爾濱軸承製造有限公司招聘信息,哈爾濱軸承製造有限公司怎麼樣

數據來源：以下信息來自企業徵信機構，更多詳細企業風險數據，公司官網，公司簡介，可在釘釘企典 上進行查詢，更多公司招聘信息詳詢公司官網。

• 公司簡介：

哈爾濱軸承製造有限公司成立於2007-08-28,注冊資本null,法定代表人是薛坤朋,公司地址是哈爾濱市呼蘭區利民鎮孫花屯,統一社會信用代碼與稅號是91230100665651369J,行業是滾動軸承製造,登記機關是哈爾濱市市場監督管理局,經營業務范圍是軸承、軸承配件及軸承專用設備、工具的生產、銷售；軸承技術咨詢、技術服務、技術轉讓；從事進出口貿易（國家限定的除外）。,哈爾濱軸承製造有限公司工商注冊號是230100100034104

• 分支機構：

哈爾濱軸承製造有限公司上海銷售分公司,注冊號是310116002995439,統一社會信用代碼是91230100665651369J

哈爾濱軸承製造有限公司四川銷售分公司,注冊號是510106000363689,統一社會信用代碼是91230100665651369J

哈爾濱軸承製造有限公司唐山分公司,注冊號是130200300123928,統一社會信用代碼是91230100665651369J

哈爾濱軸承製造有限公司現貨銷售處,注冊號是230106100060059,統一社會信用代碼是91230100665651369J

• 對外投資：

哈爾濱軸承鍛壓件製造有限公司,法定代表人是馬平慧,出資日期是2003-02-18,企業狀態是在營（開業）,注冊資本是500.00萬,出資比例是100.00%

中國航發哈爾濱軸承有限公司,法定代表人是馬寒岩,出資日期是2010-05-19,企業狀態是在營（開業）,注冊資本是60000.00萬,出資比例是33.33%

哈爾濱汽車軸承有限公司,法定代表人是龐軍,出資日期是2012-10-15,企業狀態是在營（開業）,注冊資本是1940.00萬,出資比例是72.16%

哈爾濱軸承製造蘇州銷售有限公司,法定代表人是朱德志,出資日期是2014-07-02,企業狀態是在營（開業）,注冊資本是50.00萬,出資比例是30.00%

哈爾濱哈軸精密軸承製造有限公司,法定代表人是張永吉,出資日期是2003-04-23,企業狀態是在營（開業）,注冊資本是8158.90萬,出資比例是51.00%

大連哈軸黃海軸承有限公司,法定代表人是趙康令,出資日期是2007-10-17,企業狀態是在營（開業）,注冊資本是17079.55萬,出資比例是72.53%

哈爾濱泰來推力軸承有限公司,法定代表人是魏永群,出資日期是2012-07-20,企業狀態是在營（開業）,注冊資本是490.00萬,出資比例是100.00%

• 股東：

哈爾濱軸承集團公司,出資比例100.00%,認繳出資額是62244.095801萬

• 高管人員：

姜豐在公司任職監事

張海在公司任職監事

勇泰芳在公司任職董事

張加金在公司任職監事

侯雲凱在公司任職董事

薛坤朋在公司任職董事長兼總經理

張永吉在公司任職董事

E. 舉例機械工程師人名

王 計 （1953年-） 出生於長春，1974年4月參加工作；曾任中國第二重型機械集團公司工人、重機分廠廠長、集團總經理；2001年9月調任中國第一重型機械集團公司總經理、黨委副書記。2004年11月，出任中國東方電氣集團董事長、黨組書記。 王計不論是在二重，還是在中國最大的發電設備製造和電站工程承包特大型企業之一、國家重大技術裝備國產化基地的東方電氣，他都善於抓住機遇、深化改革、加快發展，實現多元化發展。他的目標是逐步發展成為具有自身特色、國內領先、世界一流，在國際上具有較強競爭實力的大型電氣集團。作為東方電氣的董事長，王計在任職的幾年裡，積極推進主業資產整體上市，開創了中國資本市場換股要約收購的先例，打造了強大的資本動作平台，為集團做強做大奠定了基礎。同時，王計抓住國家發電設備市場發展的大好機遇，加強自主創新，推進新能源產業開發的戰略。
李方勇（1963年-） 出生於遼寧海城，1985年畢業於北京航空學院飛行器製造專業，研究員級高級工程師。1985年分配到沈飛集團公司。曾任沈陽飛機工業（集團）有限公司董事長兼總經理，現任中國航空工業第一集團公司副總經理。他先後參與了J8系列飛機4個機種的研製和生產技術的協調工作，圓滿地完成了17項技術攻關及科研課題的研究任務，確保了新機研製進度和批量生產飛機任務的完成。特別是在沈飛集團公司民機轉包生產的創業時期，他作為負責MD-90干線飛機項目的主管領導，協調處理了大量的技術問題，扭轉了曾一度出現的進度、質量危機。李方勇始終把國家重點型號任務擺在重中之重的位置，成功實現了三個重點型號科研飛機首飛，實現了所有重大節點目標，創造了航空製造新奇跡。在他的領導下，沈飛集團公司實現了穩定的發展，科研生產經營指標連年增長。的戰略。
李書福 （1963年-） 浙江台州人, 1982年開始做照相館生意，1984年成立浙江台州石曲冰箱配件廠，1986年組建了台州北極花電冰箱廠，1989年成立台州吉利裝潢材料廠，現任吉利集團有限公司董事長、浙江吉利控股集團董事長。 他是浙江草根經濟的代表人物之一，從電冰箱到汽車，做過不少行業。他以一己之力挑戰國家行業准入制度，在中國汽車製造史上書寫了不可或缺的一筆。當年他決定進入由國有資本壟斷的汽車行業時，一句「汽車不過就是四個輪子加沙發」震驚四座，因此獲得了「汽車狂人」的「美名」；十年後，他率領的吉利集團成為國內第一家能生產轎車的民營企業，製造出了中國第一輛自主知識產權的跑車，第一台自主研發的發動機，第一台自主研發的自動變速箱，創建了全國最大的民辦大學——北京吉利大學，他的執著追求和進取精神獲得了社會認可和欽佩。
陳小津 （1944年-） 福建省上杭縣人，高級工程師。1987年任中國船舶工業貿易公司
副總經理兼中國船舶工業總公司外事局局長，1988年任中國船舶工業總公司副總經理。1999年7月任中國船舶工業集團公司總經理。現任中國船舶工業股份有限公司董事長。 在陳小津的領導下，在新世紀之初，中國船舶工業集團公司提出了「五三一」奮斗目標，即在2005、2010年分別進入世界造船集團「五強」、「三強」的基礎上，再經過5年的努力，到2015年力爭成為世界第一造船集團，從而推動中國成為世界第一造船大國。以陳小津領銜的中國船舶製造公司，不僅在A股市場創造了第一高價股的紀錄，也成為中國連續十多年成為了世界第三大造船國的最好注腳。陳小津認為，只有擁有自主開發能力、擁有品牌產品，才能在市場競爭中爭取主動、才能贏得份額，自主創新能力是中國船舶發展的關鍵因素。
陳金標 （1967年-） 高級經濟師。1987年9月—1993年11月，在永康市油氈廠任供銷科長； 2004年—2007年，創辦浙江怡景置業有限公司並任董事長。2006年2月至今任淮北礦業設備博覽城投資集團董事長；兼任浙江省對外市場聯合會副會長。作為一名浙商，作為一名企業家，他好象做了不應該他做的事：他給能源性中部城市淮北的城市轉型提出了一條新思路——打造煤機產業集群，實現城市轉型和可持續發展，並提出了較為完整的產業集群思路。在他的倡導下，當地經濟開發區找准了產業定位；從未舉辦過大型展會的淮北市也連續舉辦三屆規模宏大的全國性煤礦機械投資貿易洽談會，得到中國煤炭工業協會和安徽省政府的高度認可，得到了行業內認可。他的思路給中部不發達地區的崛起和資源性城市的轉型提供有益的啟示，也成功譜寫了中部地區融入長三角的新篇章。
高大成 （1948年-） 山東青島人。1969年參加工作。西安飛機工業（集團）有限責任公司原董事長、總經理、黨委副書記，全球華人航空科技協會常務理事，中國航空學會常務理事，一級高級經濟師。現任中國航空工業集團公司外派監事會主席。高大成帶領西飛經營班子和廣大職工，團結奮斗，開拓創新，年年全面完成各項科研生產經營任務，國家重點型號研製生產全部按節點完成。 他具有創新精神，如今西飛以科技進步求發展，大力開發非航空產品，現已形成集飛機、汽車、建材、電子、進出口貿易等為一體的高科技產業集團。高大成積極推進企業改革，以建立母子公司的組織體系和運行機制、完善法人治理結構為目標,建立現代企業制度。與之相配套,全面深化勞動、人事、分配製度等配套改革,按照扁平化管理的思路，實施「精化分立,分業經營」等重大改革,優化企業流程。
耿昭傑 （1935年-） 安徽巢縣人。1954年-1971年在第一汽車製造廠擔任技術員、設計師，1971年-1981年任一汽鑄造廠黨委副書記；1981年-1985年任一汽黨委副書記、汽車研究所所長；1985-1999年任一汽集團公司總經理、董事長、黨委書記。 自耿昭傑主持中國一汽工作以來，在不停產、不減收的情況下進行產品換型，解決了老解放牌車三十年不能換型的難題，通過採用「橫向聯合、有償兼並」、技術引進、消化吸收的辦法以及合資方式，使一汽從單一的中卡生產廠發展成為中、輕、轎全面發展的特大型企業集團，躋身於全國500家最大企業,為發展中國民族汽車工業做出了深遠的貢獻。在他的帶領下，一汽成為了能生產各類汽車的全國五百家最大企業之一。他是「血管里都燃著汽油」的老帥，主掌中國最大的汽車工業集團長達14年，他是全國「五一」勞動獎章獲得者，1989年被國務院授予全國勞動模範稱號。

F. 陳世榮的經驗分享

陳世榮先生以三高身分（高學歷、高科技、高收入）跨越三大行業（航太、媒體、顧問業）進入美商美樂家公司，初期11個月以兼職方式經營，前後只花了一年時間即晉升執行總監。2007年5月更晉升美樂家亞洲最高階銜企業總監二，並連續獲得2007、2008年的年度風雲人物。
以下為陳世榮先生晉升美樂家亞洲最高階銜企業總監二時，美樂家台灣分公司的專訪：
問：去年5月二位躍升為企業總監，征戰一年後極速晉升為企業總監II，成功的關鍵是？
答：一開始我們要挑戰企業總監Ⅱ時，感覺就好像天方夜譚一樣，不容易啊！現在做到了，回想過去這一年所做的事，其實並沒有想像中那麼難，現在我們走完一遍後，已經找到晉升企業總監Ⅱ的決勝Know How了！將來就有十足的把握協助更多的夥伴，復制我們的成功模式代代相傳，幫助他們創造屬於自己的人生高峰了！也想趁這個機會，把這一年從企業總監晉升企業總監II的心得跟您分享：
一、真正看懂美樂家這個偉大的事業。
如果你看不懂時，這是一門小生意，如果你看懂了，她就成為一份大事業。去年我們組織的年度營業額達二億元，但是我們沒有任何銷售、庫存、應收帳款、固定投資與周轉資金，這是我們努力8年多後，累積6283位愛用者一年向美樂家購買日用品的金額，當然是一份大事業。我每天在不同鄉鎮，接觸不同生活的族群，我發現美樂家在台灣地區還有更大的機會與市場，同時我也發現自己有更大的成長空間，這份事業只要不斷經營就會不斷成長。
二、積極配合公司每個月的活動方案。
公司每個月都會提撥出高額的獎勵及促銷活動，讓我們有更多的武器。我們一知道公司利多後，一定布達、動員、整隊、帶隊執行，帶領每個月願意行動的焦點夥伴一起行動，因此每個月都有很好的成長。
三、整合團隊力量一起沖刺。
卓越團隊長榮體系的夥伴們團結合作共同分工，運用統一的教育系統與串聯全省會場的合作，整合更大的支援力與連結力不斷茁壯。
四、專業的指導教練。
籃球大帝Michael Jordan 說過：「就算是Michael Jordan 也需要一位教練。」我們很慶幸有許多專業的教練指導：感謝劉樹崇總經理、國際事業部行銷暨業務協理 Erik、林愷悌資深處長、蔡瓊英經理、張兆廷經理、黃達勇資深經理， 每一位都是好教練。
問：即使貴為企業總監Ⅱ，每個月仍堅持做哪些基本功維持組織立於不敗？
答：在基本功的部份有三項的經營心得要分享給夥伴：
一、不斷設定更高的目標，並且分段完成，就會離目標愈來愈近。
有一位保有多項世界記錄的馬拉松選手，當他在分享如何擁有傲人的成績時，他說比賽前他會先去勘查路線，選定幾個明顯的地標把它們記下來，第一站可能是棟大樓、第二站是座橋、第三站是個湖??，起跑後，他奮力地朝第一站跑去，此時心中只有第一站的影像，內心完全不想別的事。當他到達第一站後，會再以一樣的速度全力跑向第二站，他就是把一個大目標分成幾個小目標後全力沖刺完成，就這樣贏得一次又一次的冠軍。挑戰企業總監、首席總監的目標，在還沒出發前看起來像是馬拉松一樣的遙不可及，但是這個目標可以透過累積，分段努力完成。2005年我們參加美國年會時，看到年會的主題「The Next Twenty Years！」就有相同的感動，我們深知公司已經進入第二個20年，已經規劃好下一個階段的目標，只要我們持續專注努力，絕對能和公司一起成功，並且帶領夥伴一起邁向格局更大的未來。
二、站在第一線， 持續不斷行動與建構黃金組合（Leadership Pipeline）。
我們住台中，但是布局全台灣，放眼全球──從基隆、台北、桃園、新竹、台中、彰化、嘉義、台南、高雄、台東、南投??甚至是新加坡的海外市場。一則親自了解各市場的不同問題及屬性，以利教育夥伴；二則以身作則不斷開發新市場，壯大組織放大格局。
三、全力以赴，專注的力量。
大家都知道，我們一直投注全副心力在美樂家事業里，我挑戰執行總監時的座右銘是：「11點以前，車頭不往家的方向開！」其實，我認為這是應該做的事！這跟我們以前擔任航發中心研發主管或經濟部新聞組組長相比，實在輕松太多了。大家應該都聽過台灣之光王建民的故事，他說他每次上場比賽只投一百多球，跟平時練投的球數比起來，實在少太多了，上場主投時其實是最輕松的，因為只有在練投了幾萬個球之後，才能在關鍵時刻投出致勝的幾個伸卡球。而我們八年多來經營美樂家，就像王建民一樣一直都很專注地全力以赴，從未分心過。
問：您如何精準地建構穩健成長的組織架構，成就企業總監Ⅱ的大格局？
答： 目前我們的組織累積直推( P E ) 1 0 6人，直推總監( P E D ) 3 1人，直推資深總監( P E S D ) 9人，直推執行總監(PEED)7人，七代總監數超過600人，優惠顧客高達6,283人。很感謝林愷悌資深處長傳授「黃金組合」的經營觀念，讓我們了解到自己的組織問題與必須加強的地方，找到組織內消費者與經營者的黃金比例，及早修正，而有了今天的大格局。而在修正的過程中，「以身作則」一直是我們奉行的圭臬，因為唯有我們做到，才能激勵夥伴很快地跟上來。
在挑戰企業總監II這一年間，我們增加直推29人，增加直推總監11人，以身做則讓夥伴看到我們「持續不斷地～（1）推薦（2）復制總監（3）增加七代優惠顧客」。而且我們相信，只要你願意，每個人都可以跟我們一樣，因為我們只是「不斷地重復做相同的事」。
組織的成長與黃金組合是息息相關的，這是經過實際的統計分析後發現的成功關鍵。如果不從每月推薦、復制總監做起，而期待從天上掉下來一隻大老鷹，這是不切實際的。我接下來的目標在首席總監，組織內必須有2,000位七代總監來照顧22,000位優惠顧客，透過黃金組合往前推回來，我必需及早布局，否則挑戰首席總監只是空談。
問：此次晉階讓您完成哪些心願？擁有2160萬優渥年收入後，您最想過的富足生活是？
答：晉升企業總監I I後，深深覺得自己的責任更重大了！因為我們已經擁有更大的能力，可以幫助更多需要幫助的人了。心中特別感恩總裁Frank先生在22年前創立美樂家公司，他絕對沒有想到多年後會幫助到千萬里之外的我們，但是他確實幫助到我們了！
我們知道，還有很多人正在台灣的某個地方，甚至是世界的某個角落，等待著我們去幫助他們。經營美樂家常常接觸到許多夥伴的朋友，因為缺乏保健觀念而罹患疾病，甚至不可挽回！也接觸到很多需要增加收入還債的人們！? ?太多人需要美樂家的機會了！您可能很難想像，社會上有很多人，每個月除了本薪之外想再多賺1~2萬元卻無法如願！我們有更大責任與使命，幫助這些人在美樂家成功！
問：未來的目標、行動計劃及組織大格局的願景？
答：經營美樂家一定要把時間軸拉長、把市場空間軸拉大來看，要不然就太小看美樂家了！也太把自己做小了！！把目標做大（Think Big！），就會發現挫折就變小了；如果目標很小，相形之下挫折困難就變得很大。知道「為何」方能迎接「任何」！
美樂家是可大可久的國際事業，全世界都可以讓我們發揮，鄰近的東南亞市場、大陸市場，都可以讓我們一展所長。經營美樂家能擁有自己的事業、做自己的主人、對自己負責、決定自己的收入、掌控自己的時間，而我們也很高興，美樂家是我能做、很會做、也是很喜歡做的事。
「2016前晉升首席總監」是我們既定的目標，一定會按照計畫實現，同時也會帶領所有夥伴們，一起努力，達成每個人的目標！在此也祝福大家，都能透過美樂家事業，擁有富足人生！！