萬科集團2006年銷售額

A. 萬科企業股份有限公司的概況

萬科企業股份有限公司成立於1984年，1988年進入房地產行業，1991年成為證券交易所第二家上市公司。經過二十多年的發展，成為國內最大的住宅開發企業，業務覆蓋珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈以及中西部地區，共計53個大中城市。年均住宅銷售規模在6萬套以上，2011年公司實現銷售面積1075萬平米，銷售金額1215億元，2012年銷售額超過1400億。銷售規模持續居全球同行業首位。
1991年萬科成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續增長的業績以及規范透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。公司在發展過程中先後入選《福布斯》「全球200家最佳中小企業」、「亞洲最佳小企業200強」、「亞洲最優50大上市公司」排行榜；多次獲得《投資者關系》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。
在多年的經營中，萬科堅持「不囤地，不捂盤，不拿地王」的經營原則；實行快速周轉、快速開發，依靠專業能力獲取公平回報的經營策略。產品始終定位於城市主流住宅市場，主要為城市普通家庭供應住房，2011年所銷售的144平米以下戶型佔比89%。堅持快速銷售、合理定價，要求各地下屬公司樓盤推出後當月銷售率達到60%以上。同時，公司堅持規范經營，不追求高利潤率，過去2005年以來公司累計納稅額超過500億元，且每年的納稅額均高於凈利潤。
萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作夥伴歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德准則上的表現，公司連續八次獲得「中國最受尊敬企業」稱號。
經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：「萬科」成為行業第一個中國馳名商標，旗下「四季花城」、「城市花園」、「金色家園」等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的「情景花園洋房」是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。同時也是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的房地產企業。
自創建以來，萬科一貫主張「健康豐盛人生」，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力於營造能充分發揮員工才乾的工作氛圍。2011年，在全球人力資源咨詢公司翰威特組織的「2011年中國最佳僱主」評選中，被評為全球TOP25最佳僱主企業，連續兩年蟬聯「中國最佳僱主」。
萬科致力於引領行業節能減排，持續推進綠色建築及住宅產業化。2011年，公司共成功申報綠色三星項目273.7萬平方米，佔全國總量的50.7%。2007年，萬科建築研究中心被建設部批准為國家住宅產業化基地。公司持續推進住宅產業化。2009年，萬科北京假日風景項目B3#、B4#樓被授予「北京市住宅產業化試點工程」稱號。東莞市萬科建築技術研究有限公司獲得由廣東省科學技術廳、廣東省財政廳、廣東省國家稅務局、廣東省地方稅務局聯合頒發的高新技術企業證書，是行業內第一家被認定的高新技術企業。2011年實現工業化開工面積達272萬平方米。
公司致力於不斷提升產品品質。至2011年，萬科共有26個項目獲得「詹天佑大獎優秀住宅小區金獎」，其中天津公司水晶城、廣州公司四季花城、中山公司城市風景項目先後獲得「中國土木工程詹天佑大獎」。
萬科在發展過程中積極實踐自身的社會責任。2008年，經萬科企業股份有限公司發起，經國家民政部、國務院審核批准，萬科公益基金會正式成立。至今為公益項目累計捐助超過5907萬元，2011年度總支出1795萬元，項目主要集中在孤貧兒童大病救治及環保領域。
萬科作為中國最大的房地產開發企業，每天有數以十萬計的勞務工在萬科的工地上辛勤工作。勞務工因病返貧、因病致貧一致困擾著他們的家庭、影響著其子女的教育、成長，這些問題一直為萬科所關注。2011年4月，萬科宣布將從股東大會批準的企業公民專項費用中撥出五百萬元人民幣，啟動 「春天裡行動」項目，為因貧困無力承擔自身或其配偶子女的大病治療費用、或因貧困致其子女無法完成教育的勞務工提供救助；並協助與支持施工單位等合作夥伴建立勞務工互助共濟制度。
自2008年6月，萬科公益基金會開始資助孤貧先天性心臟病患兒手術，在30個月里累計完成近1700例手術資助，救助范圍遍布全國各地。萬科公益基金會本著對所有捐助者善款負責的態度，通過企業志願者走訪及回訪的方式，確保讓那些最需要幫助的孩子得到最及時的救助。
萬科始終關注在自身專業領域發揮優勢、實踐社會責任。2006年以來，萬科響應政府號召，積極參與各地保障房、廉租房建設。2007年，萬科在廣州落成萬匯樓，該項目是國內首例由企業出資、探索低收入人群居住問題的廉租房，被廣東省建設廳列入「面向低收入群體租賃住房試點項目」。項目不僅成為了近1800位居民的棲息之地，更受到了社會各界的關注和好評，成為國內在廉租房領域有益的實踐，為廉租房的廣泛建設提供了有價值的參考。萬科已竣工和在建的保障性住房共367萬平方米。
2008年，萬科捐資1.24億元，無償建設四川綿竹、都江堰等多個汶川地震極重災區的公共建築。在捐建項目中，萬科綜合運用了17項防災減震技術措施，不僅顯著提高了建築物的結構安全性，使所有項目均達到最高抗震設防等級，同時更關注了減災、備災、避難等理念的實踐。
2013年07月，在萬科總裁郁亮宣布萬科未來定位為「城市配套服務商」僅一個月後，萬科上海分公司正式宣布萬科在上海嶄新的發展戰略，即用5至10年時間，將上海萬科從一家傳統的住宅開發商建設成為全區域、全品類、綜合性的城市主流開發商 。

B. 劉愛明給萬科帶來了什麼

既非姚牧民式個人英雄主義張揚，也不是華爾街常見的那種擅長財務管理和企業管理的「郁亮型」高管，他身上更沒有丁長峰式r的狂妄與激情，丁福源的沉穩與綿重、老練與淡定也暫時與他無關。 他是劉愛明。 解凍的閱歷，張紀文的銳氣，徐洪舸的細膩，肖莉的仗義，王文金的財技，當下萬科高管團隊讓人艷羨。 不管承認與否，2003年後的萬科，變化相當相當大，進步也極為驚人。「標准化」、「精細化」、「工廠化」等主導萬科未來發展的理念就是在這個時期提出並得到深化、執行的。在這一時期，萬科的拿地策略、擴張思路，都有相當明顯的變化。 劉愛明比原先王石給的3年適應時間提前了2年，一方面說明王石在萬科的超影響力，以及萬科文化的包容性與開放度，這在中國諸多有點年輪的企業並不多見。所以我樂觀新科「空降大員」原百安居中國執行副總裁袁伯銀在萬科的發展（袁將被任命為上海萬科總經理）。另一方面，也證明劉愛明的確「有料」，知道萬科問題的所在，並且找到了解決問題的方案。 萬科現正在實施社會精英招聘計劃，我認為它將對整個行業產業深遠影響。由此可見，萬科的產業化，並非單一技術層面的產業化，而是涉及整個企業制度的重新安排，諸多與住宅產業相關的資源將在新的平台上重整、重組、優化。這是在國外已有成熟經驗，而在國內很多人想做但限於見識、規模、財力、能力而不能做的大生意。開發商的核心競爭力是什麼？說到底，就是資源整合能力。萬科走專業化住宅開發路線，它是整個住宅產業鏈條的整合者，而不是具體參與者。 透明體系、成熟框架、效率導向、客戶為中心——萬科文化悄然完成的轉型，也將使得越來越多的劉愛明和袁伯銀來得了，留得住，做得好，做得長。縱觀業內，人才流動往往是「我來了，我看見，我走了」，其來也勃焉，其走也忽焉，有人將其歸結為行業集體性浮躁，實際上不能推卸企業的成熟度和管理水平。 寫到此，突然傳來肖勇、李詠濤將離開加盟不到半年的主語傳媒的消息，我不禁一聲嘆息，也對傳媒的生長環境深感困惑。 附文一劉愛明：上海萬科劍指200億元
中國房地產報 2007-6-7
200億元，這是2008年萬科計劃在長三角地區達到的銷售額；100億元，則是其中上海地區的份額目標。這一在外人看來頗感壓力的宏大目標，在2005年末上海樓市調整的關鍵時期入主上海萬科的劉愛明說來，卻是形容淡定舉重若輕。「單談數字，我們已經要超越這個目標。」
數字於劉愛明而言已經不是問題，「問題在於企業為此而做的改變和有質量的持續增長」。言談中劉愛明反復提及「客戶」和「效率」這兩個詞彙。看似簡單的兩個詞背後，卻是劉愛明對於上海萬科未來十年變革期關注點的清晰設定。
數字於劉愛明而言又確實能夠說明問題。2006年，上海萬科貢獻了萬科集團主營業務收入的23.7％，凈利潤的26.6％。這一年，劉愛明率領部下一口氣拿下了長三角地區約20個項目，其中在上海入賬11塊土地。目前上海萬科在滬土地可建面積達240萬平方米，整個長三角土地儲備已達800萬平方米。 2005年末，宏觀調控中的上海房地產市場，風雲變幻。劉愛明調任上海萬科董事長的消息由業界的猜測傳言最終落實為媒體的重磅新聞。眾說紛紜中，劉愛明選擇了不予回應，低調做事。
對於劉愛明而言，這不過是他職業經理人發展道路上的一次普通調動。然而，劉愛明這樣一個普通的名字，在房地產界中所引發的震動，並不是第一次。
職業經理人的清晰設定 5年前的劉愛明，彼時在國內另一知名大型房地產企業中海地產身居高位。然而他出人意料——應王石邀請，劉愛明毅然加盟萬科。一時間業界震動。甚至有媒體聳人聽聞，認為劉愛明的離開是向深圳房地產界投了一枚炸彈。而中海掌門人孫文傑更是直面媒體，玩笑中隱藏認真地慨嘆，希望加盟萬科後的劉愛明能夠手下留情。個中細節，外人看來波瀾起伏，當局者卻只淡然一笑，將之解釋為「順其自然」。
2002年，剛剛收到深圳一家企業開出的200萬元年薪邀約的劉愛明，接到了遠在美國的王石電話。事實上，早在之前打探到劉愛明有意離開中海之時，王石從醫院扯掉吊瓶親自趕來的懇切面談，就已經徹底打動了劉愛明。
萬科曾考慮給劉愛明一次性補貼，以抵消那家民營企業的優厚條件，沒想到劉愛明斷然拒絕。王石的年薪不過五六十萬，加入萬科，待遇比之200萬元定然差距頗大，然而劉愛明有著自己的想法。「職業經理人的價值在於其自身的社會價值」，比之200萬元，他更看重自己職業經理人生涯的清晰設定。
此前在深圳中海，擔任總經理的劉愛明先後發起過誠信2000、毛坯樣板房展示、網路營銷等一系列的創新行動，讓深圳乃至廣東地產界大加贊嘆的同時，也令當時的萬科備感壓力。甚至有輿論評說，劉愛明當政深圳中海期間，恰恰就是中海過往最鼎盛、最富激情、對萬科深圳業務威脅最大、對萬科最了解的時期。
與始終低調的中海截然相反，相對高調的萬科一路沿城鄉接合部發展，卻和中海一樣，能夠在市場經濟的大潮中沒有任何特殊資源可依託而最終做大做強。殊途何以同歸？在同一片土地上發展多年，劉愛明對於萬科這樣的競爭對手始終心存好奇。或許，正是在中海多年對於萬科的這份好奇與了解，促使劉愛明最終選擇了萬科。
初入萬科，從未做過的總部工作，讓身為空降兵的劉愛明難免心中沒底。即便是管理經驗豐富的劉愛明，也在萬科總部經歷了一年的適應期。「第一年真不知道應該怎麼干。」萬科的項目遍布全國，身處總部，劉愛明自認對各個城市的不同情況缺乏了解。主動請纓之下，萬科把天津萬科的難題交給了劉愛明。這個當時甚至被認為是積重難返、年年虧損的「爛攤子」，幾乎所有的萬科高層都曾為此擔任過天津萬科的董事長。
不負眾望的劉愛明迅速摸清了天津萬科的家底，找到了關鍵症結。「當時天津的客戶關系僵化到雙方的狀態不能用關系來形容。」劉愛明給天津萬科定了一個規劃，5年內每年必須劃出專款，用於解決客戶關系方面的問題。良好的客戶關系是企業發展的基石。這一認識，劉愛明也把它由始至終的貫徹到如今地上海萬科。
天津萬科在劉愛明到任第二年扭虧為盈，至今則成為萬科集團贏利的第四大中心。劉愛明用行動證明了自己作為職業經理人對於萬科的價值所在，他也隨之與萬科共同成長。 2004年，針對萬科的建築質量管理水平問題，劉愛明帶領團隊發起了「磐石行動」。此前王石曾說，同中海比較，質量成本管理是萬科木桶上的短板。提出「磐石行動」的劉愛明自信滿滿，他對王石說，「如果萬科有80％的窗戶有問題，那是我的問題。如果只有兩個窗戶有問題，那你去找下面的人。」 過往的經驗積累讓他敢於做出這樣的承諾。之前，在以工程質量取勝的中海，9年的時間，劉愛明是從基層一步一步做起。他的第一份工作是中海一個項目的工程監理。整整一年，劉愛明的工作作息是，第一天早上上班，晚上通宵加班，如此直到第二天深夜。連續48小時的「鐵人工作制」，卻是劉愛明說來輕松的「正常工作狀態」。就是在這個項目，劉愛明一干就是四年，積累了工地管理、施工組織、財務調度、公司管制等各方面經驗後，幾乎歷經了房地產開發全過程的劉愛明從地盤經理一路提升為公司總經理。而這也成為他自己清晰設定的職業經理人生涯的順利開端。
「90平方米的三房兩廳」 90平方米的三房兩廳？乍聽之下，這個對於設計師而言簡直「不可能完成的任務」，在普通人看來則更是難以想像。談到上海萬科這一最新的產品創新，一貫平和穩重的劉愛明難免面露得意之色。這一創新性產品目前已經在萬科白馬花園等3個上海樓盤中應用，並將成為上海萬科今後的主力戶型之一。在眾多開發商都熱衷於大房型的當今上海市場，上海萬科卻反其道而行。這並非是標新立異，恰恰是萬科基於細致的客戶需求分析而做的精準定位。產品研發過程中，劉愛明甚至用飛機上的衛生間為例激勵過團隊。飛機上的衛生間空間狹小，卻並未疏漏任何一項性能，「功能或許比你家裡10平方米的還強」。這么說著，劉愛明的手勢和表情都不由得豐富起來。這一最新房型的衛生間不過6平方米，卻被分隔設計為洗漱、淋浴、馬桶三個功能區，麻雀雖小，五臟俱全。合理的分割布局，甚至比一般的大衛生間顯得便捷開闊。
對於講求實際的消費者而言，合理的空間布局比之一味求大更為重要。劉愛明對於這一小戶型產品的市場空間大為樂觀。走在全國住宅市場發展前列的上海，近年來客戶需求愈發精細，其轉變速度甚至會快過開發商。也正是基於這一認識，劉愛明把上海萬科原先一年一度針對銷售物業服務等而做的客戶滿意度調查，改為了一月調查一次，以便及時掌握客戶反饋的產品不足與需求變化。
2006年，上海萬科在外籍人士集聚的閔行金豐國際社區，推出全面精裝修的萬科紅郡別墅項目。這一針對別墅項目而做的精裝修嘗試，因為面臨的是要求挑剔的高端客戶，劉愛明迎來的是一片質疑，然而他卻胸有成竹地反問：「如果你足夠了解客戶需求，做得比他自己裝修還好，他怎麼會不要？」事實證明了劉愛明的判斷。一經推出，萬科紅郡即告熱銷，甚至在開盤當天出現了排隊搶購，很多客戶都是沖著全裝修而來。
「全裝修本身就是產業化的一個內容」，這無疑正是萬科經營思路向「以客戶為導向，以效率為中心」的轉變與其住宅產業化目標的微妙契合。劉愛明手大力一揮：到2008年萬科計劃將全裝修公寓在全國范圍內做到80％，而在深圳、上海、北京等大城市，則將做到100％的全裝修公寓。
2006年末，劉愛明在上海萬科組織成立了專門服務於高端客戶的物業公司，同時與在高級會所管理方面經驗突出的「鴻藝會」合作，委託其管理上海萬科旗下高端物業的會所。對於高端客戶而言，最大的差別在於服務，而不在於產品，作此論斷的劉愛明眼神堅定。與此同時，上海萬科日趨精細的產品定位，也正逐漸向高端客戶層大力延伸。
2007年初，位於浦東陸家嘴金融貿易區緊靠黃浦江的一幅住宅用地被上海萬科納入囊中。曾經王石經常抱怨，萬科這么好的企業卻因為「太守規矩」而拿不到市中心的好地。如今上海萬科卻即將在浦東內環打造濱江豪宅，一夜之間，「萬科進城了」，媒體紛紛加上感嘆號的新聞標題鋪天蓋地。「城鄉接合部永遠是萬科的主流。」劉愛明回答得斬釘截鐵，即便是在上海萬科急於進一步拓展的杭州、寧波、蘇州、南京等長三角其他城市，「萬科永遠會堅持主流大眾住宅的方向。」

C. 中國最大的房地產商萬科有多少員工

萬科房地產開發公司員工大約有3000人，萬科物業管理公司約15000多人，這個是09年的數據了，現在的數據是萬科地產約1500人，萬科物業約21000人。目前萬科無論地產還是物業都還在大肆招人呢，樓上的也未免太小瞧萬科的人力了吧！

D. 請問萬科股票上市至今翻了多少倍

截至2020年7月，萬科股票上市翻了500倍。

1991年1月29日，公司A股在深圳證券交易所掛牌交易。同年6月，公司通過配售和定向發行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，開始跨地域房地產業務發展。

1993年3月，公司發行4,500萬股B股，該等股份於1993年5月28日在深圳證券交易所上市。B股募股資金45,135萬港元，主要投資於房地產開發，房地產核心業務進一步突顯。

(4)萬科集團2006年銷售額擴展閱讀：

2011年公司實現銷售面積1075萬平米，銷售金額1215億元，2012年銷售額超過1400億。銷售規模持續居全球同行業首位。

據明源地產研究網2011年公司完成新開工面積490.1萬平方米，竣工面積536.4萬平方米，實現銷售金額634.2億元，營業收入488.8億元，凈利潤53.37億元。

E. 曾有著不錯口碑的萬科為何在汶川大地震時被網友們口誅筆伐

有著不錯口碑的萬科，在汶川大地震時捐款只捐了二百萬元。網友就覺得王石只捐了二百萬元，捐款數額有點少。

王石說的這番話，也導致了萬科集團在後續的收入下跌。也遭到了網友的口誅筆伐，讓網友覺得萬科集團的慈善就是一種負擔。

F. 萬科地產的公司概況

經過二十多年的發展，成為國內最大的住宅開發企業，業務覆蓋珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈以及中西部地區，共計53個大中城市。年均住宅銷售規模在6萬套以上

，2011年公司實現銷售面積1075萬平米，銷售金額1215億元，2012年銷售額超過1400億。銷售規模持續居全球同行業首位。
據明源地產研究網2011年公司完成新開工面積490.1萬平方米，竣工面積536.4萬平方米，實現銷售金額634.2億元，營業收入488.8億元，凈利潤53.37億元。
萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、投資者、員工、合作夥伴歡迎，社會尊重的企業。憑借公司治理和道德准則上的表現，公司連續七次獲得「中國最受尊敬企業」稱號。
萬科1988年進入房地產行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務。至2009年末，業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的40個城市。2009年在《歐洲貨幣》評選的「全球最佳房地產開發企業」榜單中，萬科獲得全球住宅類開發企業第一名。
萬科1991年成為深圳證券交易所第二家房地產行業上市公司，持續增長的業績以及規范透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。公司在發展過程中先後入選《福布斯》「全球200家最佳中小企業」、「亞洲最佳小企業200強」、「亞洲最優50大上市公司」排行榜；多次獲得《投資者關系》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。
經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：「萬科」品牌成為行業第一個全國馳名商標，旗下「四季花城」、「城市花園」、「金色家園」等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的「情景花園洋房」是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。同時也是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。

G. 萬科企業股份有限公司的核心能力

萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。2006年公司完成新開工面積500.6萬平方米，竣工面積327.5萬平方米，實現銷售收入212.3億元，結算收入176.7億元，凈利潤21.5億元，納稅24.2億元。至2006末，公司總資產485.1億元，凈資產 148.8億元。董事長、創始人：王石。 以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德准則上的表現，公司連續四年入選「中國最受尊敬企業」，連續三年獲得「中國最佳企業公民」稱號。 萬科1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。迄今為止，萬科共為九萬多戶中國家庭提供了住宅。 經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：「萬科」成為行業第一個全國馳名商標，旗下「四季花城」、「城市花園」、「金色家園」等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的「情景花園洋房」是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。 萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。根據蓋洛普公司的調查結果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，平均每個老客戶曾向6.41人推薦過萬科樓盤。 萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，2006年末總市值為672.3億元，排名深交所上市公司第一位。上市16年來，萬科主營業務收入復合增長率為28.3％，凈利潤復合增長率為34.1％，是上市後持續盈利增長年限最長的中國企業。公司在發展過程中兩次入選福布斯「全球最佳小企業」；多次獲得《投資者關系》、《亞洲貨幣》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。 萬科現有員工13000餘人。自創建以來，萬科一貫主張「健康豐盛人生」，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力於營造能充分發揮員工才乾的工作氛圍。2005年，萬科榮獲《財富（中文版）》和華信惠悅合作評選的「中國卓越僱主」稱號。由蓋洛普公司提供的調查報告顯示，萬科員工對工作環境「非常滿意」的比例在蓋洛普全球資料庫中位於第87百分位。 萬科企業理念： 2007年，處於轉折期的行業將延續其重構的過程，而宏觀調控也仍將是行業的常態。而萬科也將按照既定的三年發展策略，繼續處於高速發展的軌道之中。 2007年萬科的主題詞是「大道當然精細致遠」。公司將持續深入自身的變革過程，並在行業的重構中義不容辭地擔當起先行者的責任。公司也將通過腳踏實地的精耕細作，在通往基業長青的道路上邁出新的一步。 萬科將堅持既定方針，繼續聚焦以珠三角、長三角、環渤海區域為核心的城市經濟圈，堅持普通住宅為主的開發方向，進一步完善客戶導向的經營管理體系，推進產業化進程，實施精細化管理。 2007年，萬科將全面推進裝修房的實施，提高裝修房比重。年內位於東莞的住宅產業化基地將正式運行，公司將進一步提高工業化技術的應用比例。通過提高產品的創新能力，公司將向市場提供更貼近客戶需求的、質量更好、性價比更高的產品。 2007年公司計劃開工面積約700萬平方米，竣工面積約600萬平方米，進一步增加1000萬平方米左右的項目資源。為此，公司將加大資源整合力度，充分發揮合作夥伴的優勢，提升自身行業資源整合樞紐的地位。 預計2007年房地產直接融資渠道的開拓將被國家進一步列入議事日程，但房地產融資渠道的緊縮態勢在年內不會發生驟變。萬科將一方面積極探索融資方式的創新，另一方面計劃採取公開增發A股的方式在資本市場進行一次融資，增發股數不超過公司總股本的20%。 為了適應快速發展的要求，2007年公司將繼續推進組織管理架構的調整。同時，公司將進一步完善內審與風險管理體系建設，提高快速發展過程中的風險防範能力。 未來發展展望 2007年，處於轉折期的行業將延續其重構的過程，而宏觀調控也仍將是行業的常態。而萬科也將按照既定的三年發展策略，繼續處於高速發展的軌道之中。 2007年萬科的主題詞是「大道當然精細致遠」。公司將持續深入自身的變革過程，並在行業的重構中義不容辭地擔當起先行者的責任。公司也將通過腳踏實地的精耕細作，在通往基業長青的道路上邁出新的一步。 萬科將堅持既定方針，繼續聚焦以珠三角、長三角、環渤海區域為核心的城市經濟圈，堅持普通住宅為主的開發方向，進一步完善客戶導向的經營管理體系，推進產業化進程，實施精細化管理。 2007年，萬科將全面推進裝修房的實施，提高裝修房比重。年內位於東莞的住宅產業化基地將正式運行，公司將進一步提高工業化技術的應用比例。通過提高產品的創新能力，公司將向市場提供更貼近客戶需求的、質量更好、性價比更高的產品。 2007年公司計劃開工面積約700萬平方米，竣工面積約600萬平方米，進一步增加1000萬平方米左右的項目資源。為此，公司將加大資源整合力度，充分發揮合作夥伴的優勢，提升自身行業資源整合樞紐的地位。 預計2007年房地產直接融資渠道的開拓將被國家進一步列入議事日程，但房地產融資渠道的緊縮態勢在年內不會發生驟變。萬科將一方面積極探索融資方式的創新，另一方面計劃採取公開增發A股的方式在資本市場進行一次融資，增發股數不超過公司總股本的20%。 為了適應快速發展的要求，2007年公司將繼續推進組織管理架構的調整。同時，公司將進一步完善內審與風險管理體系建設，提高快速發展過程中的風險防範能力。

H. 萬科是中國最大的房地產集團

年銷售住宅4.8萬套萬科躍居世界「一哥」

日前，萬科企業股份有限公司公布2007年年報顯示，2007年，該公司實現營業收入355.3億元，凈利潤48.4億元，同比分別增長98.3和110.8%；實現銷售面積613.7萬平方米，銷售金額523.6億元，同比分別增長90.1%和146.6%。這令萬科成為國內首家突破500億元銷售額的住宅開發企業。萬科董事會主席王石表示，當前市場從過
熱向理性回歸，有助於行業獲得更加穩定健康的發展環境，順應這一趨勢的企業，將獲得更為廣闊的成長空間。

年報顯示，2007年萬科共銷售住宅4.8萬套，銷售套數躍居世界首位，國際上這一紀錄的保持者——美國四大開發企業之一的Horton，在2007年僅銷售約3.4萬套住宅。在項目資源上，2007年萬科新增項目資源規劃建築面積合計1142萬平方米，按萬科權益計算的建築面積934萬平方米

I. 萬科2006年年報分析

萬科A06年年報點評（機構版）

2006 年萬科實現主營收入178.5 億元，同比增長69%，實現凈利潤21.5 億元，同比增長59.6%；結算面積289.6 萬平方米，同比增長63.8%，竣工面積327.5 萬平方米，同比增長50.6%，每股收益0.493 元。 點評：從2006 年主要財務指標和經營指標看，萬科A 表現出較好地成長性。主營收入和凈利潤實現60%以上地增長，每股收益在股本擴大17.39%情況下，實現了35.81%增長。
珠三角、長三角和環渤海灣仍是公司發展重點，珠三角和長三角仍是主營收入和凈利潤地主要來源，28.79%和38.88%地主營收入和43.11%和35.39%地凈利潤來自珠三角和長三角；25.5%和34.5%地結算面積來自珠三角和長三角。深圳、廣州、上海、北京、天津貢獻了61.2%地主營收入和75.3%地凈利潤。
截至到2006 年底，萬科A 地權益規劃建面為1536 萬平方米，預收賬款88.36 億元，為公司2007 年後地以及增長奠定了基礎。
由於萬科A 戰略和發展思路清晰，具有一定品牌知名度，業績增速遠遠高於行業平均水平，未來業績增長可期，繼續給予「買入」評級。（信息來源：海通證券）
2006 年全年，公司實現主營業務收入178.48 億元，同比增長69.04％，實現主營業務利潤50.72 億元，同比增長67％。實現凈利潤21.54 億元，同比增長59.55％。每股收益為0.49 元，同比增長35.81％，每股凈資產達到3.4元，同比增長52.6％，存貨為308 億元，同比增長108％。
一、公司全年地經營業績符合我們預期
二、公司生產經營實現內涵式增長，溢價效應突出
三、房地產宏觀調控政策為公司發展帶來機遇
考慮到公司目前地經營情況，公司07、08 年EPS 預計為0.68 元、0.87 元。公司地業績將保持快速增長，公司作為一家大型房地產開發企業，其規模和影響力在國內處於首位，據此我們給予公司28-30 倍地市盈率，根據公司07 年地EPS 得出公司地合理價位應在19 元-20.4 元左右，考慮到目前股價為16.56 元，距離我們地預期目標還有15％-23％左右地上漲空間，我們給予「推薦」評級。（信息來源：長江證券）
2006 年房地產開發公司地業績普遍非常好。作為行業龍頭，萬科也不例外。2006 萬科年報顯示，公司去年實現主營業務收入178.5 億元，同比增長69.0%；凈利潤21.5 億元，同比增長59.6%。
盡管政府調控依然在進行，但07 年，包括萬科在內，全行業仍然會保持比較好地業績，這是房地產地特殊結算方式決定地；另外，人民幣升值趨勢不變。在行業實體層面不發生較大不利變化地情況下，07 年，房地產股將依舊保持強勢。（