海爾集團的激勵機制

❶ 海爾OEC管理方法

海爾OEC管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即全面質量管理法。

海爾"OEC"管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。

1、首先確立目標；

2、日清是完成目標的基礎工作；

3、日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

海爾OEC強調將公司的工作落實到每個人每一天的每一項工作上，並及時檢查調整。具體來說，就是每天的事都有人來管，做到：總帳不漏項、事事有人管、管事憑效果、管人憑考核。

海爾OEC管理的精髓在與將「日事日畢，日清日高」深化，做到企業信息化管理。這一方面要求企業有良好的目標分解機制，另一方面，要求對員工有良好的個人工作管理。

(1)海爾集團的激勵機制擴展閱讀：

海爾OEC管理法始終貫穿著PDCA循環，通過設定目標、設計達到這些目標的具體措施和方法——付諸實施——檢查、糾正和改進計劃及修正目標，從而使日常工作中每件事都處於受控狀態，並達到持續提高的目的。

可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA循環有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業管理方法。我們說，一個人做好一件事並不難，難的是使每個人每天都能做好每一件事。這里有一個「持續」的概念，海爾OEC管理法正是解決如何做到持之以恆了這個問題。

海爾OEC管理方法基本原則

一是閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環（即：計劃-實施-檢查-總結）的過程，達到螺旋式上升的目的；

二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比、與同類企業比、與相關部門比、與其他員工比，認識到沒有比較就沒有發展的道理；

三是不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，以期提高全系統的水平。

❷ 海爾是如何激勵員工的

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創新

案例：

「有生於無」與「以柔克剛」

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」

有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

「請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？」林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。「海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條『休克魚'為什麼能被海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？」學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：「從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！」

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

❸ 海爾集團的管理系統構成

摘要 1、OEC管理模式

❹ 海爾集團是如何激勵員工的

青島海爾集團非常注重精神激勵。總裁張瑞敏認為

❺ 案例中海爾是從哪些方面進行員工激勵的

海爾集團通過建設獨到的企業文化和管理模式，成功塑造了員工的團隊精神，建立了科學的人才開發和激勵機制，迅速形成了企業發展的活力和合力。張瑞敏認為：「企業管理就是人力資源的管理」、「企業團隊領導者的核心任務不是發現人才，而是要建立完善出人才的機制」、「中國企業缺的不是人才，而是出人才的機制」。
企業（或團隊）在發展過程中如何建立一套充分發揮員工潛能的機制？如何營造一個「公正、公平」和「積極向上、充滿激情」的企業氛圍？如何建立一種切實有效的利益驅動機制和激勵方案來充分調動員工的積極性？如何使員工能自主自發、創造性地開展工作？以及如何降低員工的流失率，提高職工的穩定性等等，已經成為長期困擾中國企業並且必須盡快解決的關鍵問題，尤其是在國有企業改革取得長足發展的今天，人力資源管理必須要更新思維，拓展思路，方能使企業闖出一條適應目前新競爭形式下經濟發展模式的新路子。為此，中國企業文化研究會培訓中心特舉辦「赴青島學習海爾績效激勵與創新團隊建設高級研修班」。
本課程旨在通過案例詳細講解目前海爾正在推行的團隊建設、激勵機制、績效管理與考核、海爾特色的薪酬設計、海爾人力開發和培訓等內容，幫助學員了解企業創新團隊建設與管理、員工激勵等各管理流程，並掌握團隊管理和人員管理的基本技巧。本次研修班由北京百朗教育發展有限公司承辦，現將研修培訓的有關事項通知如下：
二、研修內容
第一部分：海爾團隊建設與人力資源管理經驗介紹
一、團隊激勵機制
1.「三工並存、動態轉換」; 2.80/20與10/10機制建設;
3.海爾特色「團隊氛圍激勵」; 4.海爾SBU建設;
5.團隊管理「模式開道、分類管理」（員工生涯設計）;
6.員工「活性化」培養;
7.績效管理角色認知：人力經理、非人力經理;
8.海爾績效考核：考什麼？誰來考？考誰？考多少？怎麼考？
9.海爾特色的一線崗位測評：通過相對公平的點值測定和分配， 提高團隊積極性和穩定性。
二、人力資源開發機制
1.海爾特色的「文化先行」機制； 2.海爾人員招募；
3.海爾用人6原則； 4.海爾培訓3原則；
5.海爾「海豚升遷」「屆滿輪流」「在位受控」「競爭上崗」「梯隊建設」「分段升級」；
6.海爾要留的3類人和留人對策。
第二部分：部門經理、班組長的人事管理介紹
1.2007年海爾中層、基層管理者推行的「三力」建設；
2.中、基層管理者的5項職能在海爾的具體詮釋和運用；
3.文化建設、價值觀建設對管理的推進；
4.人力資源管理在非人力經理層的運用；
5.海爾人力資源觀念對管理者管理技能和團隊績效的指導和幫促。
第三部分：互動研討
1.目前中國企業在管理（文化建設、人力、管理模式、平台制度建設）方面的問題點；
2.海爾的針對性對策和做法；
3.結合自己企業的實際問題尋求解決方案。
三、主講專家
王先生 中國企業文化研究會培訓中心特聘教授、高級經濟師、高級咨詢師；歷任海爾集團TQM全面質量管理辦公室主任、人力資源部部長、分廠廠長、製造部部長、管理部部長；上海財經大學MBA，實戰派咨詢、培訓專家。
葛先生 中國企業文化研究會培訓中心特聘教授、青島大學教授，介於學院派與實戰派之間、海歸派與本土派之間的文化實務專家。多年關注和參與企業文化與營銷領域實際工作，對海爾文化、服務、營銷創新個案長期進行深入的跟蹤研究。
四、培訓對象
1.企業高層管理者，包括：董事長、董事、總經理、廠長、副總經理、總裁助理等；
2.企業中、基層管理者，包括：部門經理、主管、骨幹、後備人才等；
3.企業人力資源管理者，包括：人力總監，培訓、績效、招聘主管及相關人員。

❻ 海爾集團管理模式

1、OEC管理模式

海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

2、「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。

3、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。

(6)海爾集團的激勵機制擴展閱讀

海爾股份有限公司

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。

海爾簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

參考資料來源:網路:海爾集團

❼ 海爾管理模式是什麼

「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制(即「」、「索賠」和「跳閘」三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。

具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是

僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當於客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣「人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力」。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

「市場鏈」負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的「三個零」目標。

80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部與員工責任分別為 80／20，即幹部要對其下屬的錯誤負80％的責任，具體工作人員負20％的責任。 「誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任」。雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。

OEC管 理 法
「OEC」管理法，即英文「Overall、Every、Control and Clear」的縮寫。其內容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。「OEC」管理法也可表示為：「日事日畢、日清日高」即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。
海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式

目標系統是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數量，表現情況一目瞭然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫「6S」的大腳印。它代表的內容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前、班後，班長站在「6S'』大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以後大家素質普遍提高，就改為優秀員工站在6S腳印上介紹經驗體會。

「OEC」管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需藉助於一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）並填寫記賬、檢查確認後給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完後再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鍾下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了16年，並且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

OEC管理法中的「一核心」、「三原則」、「四階段」。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，提高全系統水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求並以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之後，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段——根據檢查的結果，採用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢？！於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂「日清卡」，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恆心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什麼原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，後又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。 [Page]

我們再回頭分析，這種管理模式並不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映「海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理」。其實，海爾實行OEC管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會「水土不服」。另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行OEC太困難，太累。此管理法要和企業里的每個人發生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。

斜坡球體定律
即為「海爾定律」，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式：A=F（合）/ M 。這里，A——企業發展的加速度；M——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有「可持續性」，導致團隊沒有「可持續性」，一個企業也就沒了「可持續性」！比如要求某員工把桌子擦乾凈，今天他擦乾凈了，明天就差點，後天可能就不擦了。而在外國發達企業里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做「反復抓，抓反復」。「斜坡論」形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個「斜坡理論」就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

領導素質及人力資源賽馬機制。
競爭上崗選人才，「賽馬場上挑駿馬」，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有幹部處，他們的任務不是去發掘幹部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的幹部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對於一個大型企業來說，這種機制的建立要比老闆具有敏銳的發掘能力更為重要。

分析：將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有：1、善於把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題；2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等於抓好了一批事；3、樹立「柔弱勝剛強」的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個「弱者」的位置，就有了目標，就可以永遠前進。

海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家；一個讀了不少書的學者；一個傑出的人才（濃縮後的結論）。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對於一個企業決策者來說，危機就是動力，什麼時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。 [Page]

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是：高標准，精細化，零缺陷；確定的生產戰略是：唯一和第一；確定的質量戰略是：質量是企業永恆的主題；確定的銷售戰略是：售後服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網路，體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。

SST市場鏈體系。
「SST」即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，並用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系採用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬於世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾「市場鏈」的提出，受啟發於哈佛波特教授的「價值鏈」理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，後者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，「能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。」建立這種相互咬合的「市場鏈」的關鍵在於每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。海爾「市場鏈」的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括1、指標的合理性；2、數據的真實性；3、激勵的公正性；4、讓每一個員工參與；4、創立即時激勵機制。

「休克魚」理論。
吃「休克魚」是一種兼並模式。魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，但只是「休克」，其肌體並沒有腐爛，所以被兼並企業的硬體還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼並紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的並不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念……順理成章就搞定了一個虧損企業。

分析：他們認為兼並能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式。在那裡用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼並別的企業將是一種災難。海爾在兼並企業時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業里，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。

❽ 誰能幫我找一篇中國激勵機製成功的案例

海爾集團的激勵機制,附案例分析

企業激勵案例：海爾怎樣對員工進行激勵，物質激勵和精神激勵相輔相成
說起激勵機制，許多管理者馬上就會想起考核和獎勵制度，其實說到底，激勵機制就是獎罰制度。一個企業是否有合理健全的獎罰制度，決定著一個企業的盛衰。綜觀目前比較著名的品牌企業，無不是這方面做得都非常好的。"海爾"集團從一個名不見經傳的瀕臨破產的小企業成為世界一流的大企業，它成功的秘訣就是激勵機制的運用和發展。沒有一個企業的激勵機制是一成不變的，它必須在發展的基礎上再發展，在一些體制上更新再更新。有數據表明，部門員工一般僅需發揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解僱；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致。
現在的企業，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產獎、質量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節的各種福利、外出療養、先進生產者的評選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執行起來也是面面俱到的。
但是這么多的激勵制度並不能代表一個企業就可以發展和壯大，正像前面介紹的"海爾"集團，只有建立在科學基礎上的激勵機制，才能夠調動員工的積極性，否則，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學的系統的激勵機制。
3.1 物質激勵和精神激勵相輔相成
物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企業，因為片面的追求金錢的物質刺激，以至到後來形成了員工幹活就要錢，沒有錢幹不了活的地步，使員工的積極性受到嚴重的挫傷。還有一些企業，天天以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的鬥志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人見人煩。還有一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神，平均等於無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅持物質激勵與精神激勵相結合對企業的管理是多麼的重要。
強調物質激勵與精神激勵相結合，並不是說不需要有所側重，隨著主客觀條件的發展，人們的物質需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經濟文化發展水平比較低，人們的物質需求就會比較強烈，而在社會經濟文化發展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會佔主導地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質及其自身的品德修養也會對需要產生很大程度的影響。所以，不論從個人發展還是從社會發展角度來看，精神激勵應該逐漸占據主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。
3.2 正強化和負強化
正強化和負強化是依據"強化理論"的原理而採取的激勵制度，在企業中運用的比較多。正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說："小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生"講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、後進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成"干多干少一個樣、干與不幹一個樣"的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正強化與負強化相結合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。
"海爾"集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳"人人是人才"時，員工反應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什麼人才？但是當海爾把一個普通工人發明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。比如工人李啟明發明的焊槍被命名為"啟明焊槍"，楊曉玲發明的扳手被命名為"曉玲扳手"。這一措施大大激發了普通員工創新的激情，後來不斷有新的命名工具出現，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發出員工更大的創造性。另外"海爾"集團每月還對所有的幹部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定製度使幹部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。
一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產生無形的壓力，在組織內部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什麼，卻不知道應該做什麼，甚至還可能由於人們的逆反心理而產生反作用。所以，必須堅持獎懲結合的制度。
3.3 多層次的激勵機制
單一的激勵制度盡管也能達到預期的目標，但是多層次，多跑道的激勵機制往往會對管理起到推波助瀾的作用。
長城集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是長城集團創造奇跡的一個秘方，長城集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在長城集團在不同時期的不同的激勵機制，對於80年代第一代長城人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活需求；而進入90年代以後，新一代的長城人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，長城制定了多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。長城集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什麼，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之長城的激勵機制就是要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所採取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
3.4 企業家的激勵和員工的自我激勵
3.4.1 企業家對激勵制度的影響
李嘉城用他的奮斗史造就了長江實業的巨頭形象。霍英東用他的創業史創建了"霍英東時代"。他們每個人的人生軌跡都可以歸結到我們這個命題上來，也就是一個企業家對一個企業的影響。設想一個責任心不強，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業家，對員工如何有信服力呢？所以一個企業家不僅要嚴格約束自己，還要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；再次要為員工做出榜樣，通過展示自己的工作能力、管理藝術和良好的職業道理，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。企業家要注重與員工的情感交流，使員工在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然，對國企來說，在激勵機制中同樣也不能忽略對企業家本人的激勵，要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。
3.4.2 企業與員工互相依託
俗話說，"廠興我榮，廠衰我恥"。在企業內部，企業與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依託的關系。企業是全體員工的"生命共同體"，是企業內聚力的根基，也是共建"心理契約"的基礎。從現代意義上講，企業是經濟生產、員工生活的場所，更是員工實現自我、成就自我的場所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。如果一個企業只單純考慮企業經濟利益，而不管員工的成長，那隻會是短命的企業，其存在是不可能長久的，優秀的員工遲早會另尋出路的。都說"做企業的主人"，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會實現的。
3.4.3 員工的自我激勵
既然企業家和企業為員工創造了這樣良好的創業平台，那麼員工就應該從自我激勵的角度實現人生的價值。青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學苦練入手，在攻克了一次次難題之後，實現了人生的巨大飛躍，成為當代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽。在他們獲得榮譽之後，往往會說，感謝企業的培養，感謝同事等等，在這些樸素的話語裡面其實隱含著極大的企業與員工相互激勵的原理。企業成就了員工，而員工們會在一個又一個的榮譽中進行一次又一次的自我激勵，使人生的價值得到了升華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業家都開始注重員工自我激勵機制的構築，因為"以人為本"的治廠理念就是要從員工的自我激勵開始的。
3.5 對員工實行差別激勵
激勵的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而這些因素對不同企業所產生的影響也不同。所以在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女員工更看重報酬，而男性則注重企業和自身的發展；在年齡方面，20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此"跳槽"現象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能產生最大的激勵效力。
另外企業要為員工創造一個舞台。一個職工長期在一個公司里工作，不可能一直從事一個工種，往往要經過多次工作調換。為了使職工能夠適應多種工作的需要，通過在整個工作中職務輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業務，並得以提升，從而擴展職工們職業生涯的發展道路。讓員工能夠施展才華，實現自我價值，同時又要及時發現與處理員工工作和生活中所產生的實際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產生思想問題，進而影響工作的精神狀態。
3.6 道德激勵
道德激勵也可以看做是精神激勵的一種方式，它是精神激勵的最高境界。所謂道德激勵，可以看做是對員工道德品質和道德觀念的激勵。道德激勵具有一定的價值目標，這是由道德激勵的目的性和規范性所決定的。不少企業都設有自己的職業道德標准，比如醫生的崗位標准，服務行業的崗位標准等等，它們是道德激勵機制的具體體現。實踐表明，激勵對象對目標價值看得越重，其實現目標的概率就越大，激勵力量就越大。所以，道理激勵體系建設在企業中具有同等重要的地位，企業要注意對"道德高尚"典型的培養，把他們做為企業的旗幟和精神動力。一個好的道德典型，可以帶動一大批人的價值取向，使他們在熱愛本職工作的同時，為企業做出最大的貢獻。
3.7 強化培訓，創造機會
大家可能都看到了，在我公司熱軋投產之前，熱軋對所有的入廠職工都進行了軍訓和技能培訓，培訓的目的就是為了塑造一支能打硬仗的高素質隊伍，使熱軋的投產能夠順利進行。現在員工的培訓越來越被企業家所重視，員工本身綜合素質的高低不僅直接影響著企業的產品質量，而且他們還代表了企業的形象，近年來涌現出的大批的工人技術明星，像許振超等，他們本身所表現出來的優秀品質已經讓一些企業家看到培訓的巨大潛力。沒有培訓過的員工，是負債；培訓過的員工，才是資產。為此，企業要為員工創造各種學習的機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提高員工的能力和素質。
通過培訓，能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰略發展高度統一，通過培訓，讓員工認同企業文化，處處以企業的核心價值觀為導向。當然，在對員工進行專業技能的培訓同時，還要進行其它方面的培訓，使他們成為企業的復合型人才。
管理是科學，更是一門藝術，無論什麼樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

❾ 海爾集團管理模式

1、OEC管理模式

海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

2、「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。

3、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。

(9)海爾集團的激勵機制擴展閱讀

海爾股份有限公司

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。

海爾簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。