❶ 職業經理人和股東的職責許可權有哪些職業經理和股東有何區別
占據董事職位的人可以是自然人，也可以是法人。但法人充當公司董事時，應指定一名有行為能力的自然人為代理人。 股份有限公司的董事由股東大會選舉產生，可以由股東或非股東擔任。董事的任期，一般都是在公司內部細則中給予規定，有定期和不定期兩種。定期把董事的任期限制在一定的時間內，但每屆任期不得超過3年。不定期是指從任期那天算起，滿3年改選，但可連選連任。 董事被解聘的原因有：任期屆滿而未能連任；違反股東大會決議；股份轉讓；本人辭職；其他如因解散或董事死亡，公司破產，董事喪失行為能力等。 董事的分類： 按照董事與公司的關系來劃分，可分為內部董事和外部董事。 1、內部董事 內部董事也稱執行董事，主要指擔任董事的本公司管理人員，如總經理、常務副總經理等。 2、外部董事 外部董事亦稱外聘董事，指不是本公司職工的董事，包括不參與管理和生產經營活動的企業外股東和股東大會決議聘任的非股東的專家、學者等。 [編輯本段]董事的權利和義務。 董事的權利有： 1、執行董事會議決定和決策公司日常事務的權力。 2、出席董事會，對董事會議有決議權。 3、對外代表公司行使權利。 4、董事會臨時會議召集的提議權。 董事的義務主要有： 1、當董事行為對公司造成損失時，該董事對公司負有連帶損失賠償責任。 2、關心公司的經營業務活動。 3、不得為自己其它同類業務公司的董事或經理。 4、公司章程規定的其它義務。 5.、董事有義務維護有關權益，比如：商祺軟文的董事是王威，他就維護其網站的有關權益。 經理的定義： 經理是公司的日常經營管理和行政事務的負責人，由董事會決定聘任或者解聘。經理對董事會負責，可由董事和自然人股東充任，也可由非股東的職業經理人充任。 經理依照公司章程、公司法和董事會的授權行使公司經營權力，並有任免經營管理幹部的權力。經理是公司對內生產經營的領導，也是公司對外活動的代表，其行為就是公司的行為，即使其行為違反了公司章程和董事會授權規定的許可權范圍，一般也都視為公司行為，後果由公司承受，這就是我國《合同法》規定的表見代理制度的法理實踐來源之一。 經理的職權 根據我國新《公司法》第50條規定：「經理對董事會負責，行使下列職權：(一)主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；(二)組織實施公司年度經營計劃和投資方案；(三)擬訂公司內部管理機構設置方案；(四)擬訂公司的基本管理制度；(五)制定公司的具體規章；(六)提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；(七)決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；(八)董事會授予的其他職權。」 經理是做什麼的？應該怎麼做？經理的職責到底是什麼？這是個問題。 許多的經理正是因為沒有搞清楚這個問題，而使自己陷入了被動的局面，要麼毫無頭緒一團糟，要麼一味蠻干方向全無。 經理的主要職責是經營與管理。 所謂的經營與管理，是指對自己所主管的部門進行有效規劃，制定相應的戰略目標和發展規劃，與自己的部屬一起，通過切實有效的辦法，使之逐一落到實處，逐步實現。 烽火獵聘資深顧問認為經理有兩個主要職責：一是為自己所在的部門制定戰略目標和發展規劃，二是通過管理活動使之得到有效的落實。 在實際工作中，經理做的最多的工作是管理，忽視甚至忘卻了
❷ 經理人與股東的利益沖突會表現在哪裡
經理人與股東的沖突基本上表現在權力與利益這兩方面。
第一，對於權力。職業經理人想通過充分的授權以保證公司的快速應變，面對機會的時候能夠很好的投資和把握住。但是，事與願違！比如，針對一項投資可能只有建議權，涉及到審批許可權的時候超過某個經額還必須請示。往往是權力與責任不想匹配，當然我在這兒說的是沒有很好的公司治理結構以及建立好現代制度的企業，職業經理人是心有餘而力不足。
第二，針對利益。職業經理人希望自己做出成績之後能得到相應回報，表現在期權期股方面的激勵。如果沒有的話可能職業經理人更多的想私吞，或者通過兼並與收購的方式把企業做大之後得到更多的報酬。很好理解，以前我管理一家企業是200W的報酬，如果我管理5家那不拿1000W至少也要拿800W吧，呵呵！
❸ 如何處理原始股東與職業經理人之間的關系
原始股東是公司資產的佔有者、支配者，職業經理人是這些資產的管理者（當然是在原始股東的授權、同意前題下的）。從這一層面來說，職業經理人是股東的高級打工者，在一定的協議下職業經理為股東管理公司的資產、資源，通過一定的手段達到資產增值，為股東謀取利潤；而股東為職業經理人開工資使經理人獲得報酬。
他們的關系大致就是這樣的。在處理二者關系時要從上面表述的意思出發，找准各自在這一關系中的定位，承擔各自的義務，負起各自的責任，獲得各自應該得到的利益。只要把握以上幾點，二者的關系應該不難處理的。
❹ 為什麼在公司治理中，經理人與股東的利益會有沖突股東和董事的利益也有沖突嗎董事不是從股東選的嗎
在公司治理中，經紀人與股東的利益會有沖突，股東和董事的利益會有中毒。
❺ 如果你是一家不差錢的公司老闆,你會傾向用高薪還是用股權來激勵高管呢為什麼
如果老闆本身就有那麼技術又不忙的話，我會用低薪沒技術的工人，可以自己調教。如果老闆本身沒什麼技術，那麼就得聘有技術的員工。 。 企業股權激勵要掏錢嗎」這個問題:股權激勵自己要出錢；上市公司推行股權激勵的時候都是帶行權價格的，如果價格低於市場價則公告取消或調低。股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策_分享利潤_承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。經理人和股東實際上是一個委託代理的關系，股東委託經理人經營管理資產。但事實上，在委託代理關系中，由於信息不對稱，股東和經理人之間的契約並不完全，需要依賴經理人的「道德自律」。股東和經理人追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化，因此股東和經理人之間存在「道德風險」，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為。在不同的激勵方式中，工資主要根據經理人的資歷條件和公司情況、目標業績預先確定，在一定時期內相對穩定，與公司的目標業績的關系非常密切。獎金一般以超目標業績的考核來確定經理人該部分的收入，因此與公司的短期業績表現關系密切，但與公司的長期價值關系不明顯，經理人有可能為了短期的財務指標而犧牲公司的長期利益。但是從股東投資角度來說，他更多關心的是公司長期價值的增加。尤其是對於成長型的公司來說，而不僅僅是短期財務指標的實現。
【法律條文】:
《中華人民共和國民法典》：第一百六十五條【授權委託書】委託代理授權採用書面形式的，授權委託書應當載明代理人的姓名或者名稱、代理事項、許可權和期限，並由被代理人簽名或者蓋章。
❻ 股權激勵的利與弊
有利於緩解公司面臨的薪酬壓力，有利於降低職業經理人的「道德風險」，有利於激發員工的積極性，實現自身價值。但如果員工不想繼續幹下去，甚至與公司實際控制人鬧翻，那麼會變為對自己很不利的反對者。
（1）利：股權激勵有利於緩解公司面臨的薪酬壓力。由於絕大大多數非上市公司都屬於中小型企業，他們普遍面臨資金短缺的問題。因此，通過股權激勵的方式，公司能夠適當地降低經營成本，減少現金流出。與此同時，也可以提高公司經營業績，留住績效高、能力強的核心人才。
對原有股東來講，實行股權激勵有利於降低職業經理人的「道德風險」，從而實現所有權與經營權的分離。非上市公司往往存在一股獨大的現象，公司的所有權與經營權高度統一，導致公司的「三會」制度等在很多情況下形同虛設。隨著企業的發展、壯大，公司的經營權將逐漸向職業經理人轉移。由於股東和經理人追求的目標是不一致的，股東和經理人之間存在「道德風險」，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為。
對公司員工來講，實行股權激勵有利於激發員工的積極性，實現自身價值。中小企業面臨的最大問題之一就是人才的流動問題。由於待遇差距，很多中小企業很難吸引和留住高素質管理和科研人才。實踐證明，實施股權激勵計劃後，由於員工的長期價值能夠通過股權激勵得到體現，員工的工作積極性會大幅提高，同時，由於股權激勵的約束作用，員工對公司的忠誠度也會有所增強。
（2）弊：直接持股激勵程度最強，時效最長。因為他們是擁有自主投票權的正式股東，真正成為了公司的所有者之一，他的努力可以很大程度上轉變為自己的利益。但是劣勢在於如果他不想繼續幹下去，甚至與公司實際控制人鬧翻，那麼會變為對自己很不利的反對者，而且只要他不出售自己的股權，對他沒有任何約束力，除非有任何事先約定。通常而言我們會建議制定製度，參與了激勵但後來離職的人員應當將其股份以適當的價格退出。對於被激勵的高管，如果想要在此有所長遠發展，直接持股無疑是最為適當的。對於公司來說，直接持股需要進行工商變更登記，如果是非上市公司這一程序相對較為復雜。如果是有限公司的法律結構，股東的進出通常需要股東會決策程序，非常繁瑣。
一般操作中有虛擬股分紅獎勵和實股獎勵兩種。其利的方面，有助於經營者關注企業凈資產的增長，因為只有凈資產增值，所得的獎勵股才會增值或才會獲得更多的分紅。弊的方面，可能導致經營者過度關注企業的凈資產的增長，而出現一些人為操縱企業資產負債表現的情況，比如：盡量降低對外借款，以減少負債，增加凈資產。另外長期使用這一措施可能導致企業股權結構被分解的支離破碎。
❼ 股東和經理人，分別更看重哪些財務指標
（1）股東關注的是公司的長期發展能力，公司的長期盈利能力，公司的內在實力，公司的凈資產及其成長性，公司分紅派息的多少，公司股價的表現，因為這些因素與股東的切身利益息息相關。（2）經理人與股東關注的側重點不同，經理人更多地關注公司當期的利潤水平，因為這與他們的薪資水平往往掛鉤；經理人關注公司的市場佔有率，費用成本稅金情況，這些直接影響到當期的利潤水平
下面是詳細介紹
簡單地講，股東、董事會、經理人角色區分如下所示：
利益群體類型目標責任權利義務
股東：獲取最高長短期投資回報選舉最佳董事會投票權、知情權投資
董事會：實現包括股東在內的多贏利益回報及平衡代理權、決策權保值增值
經理人：目標下的營運績效企業運營管理建議權、管理權投入管理
首先要搞清楚的是目標。目標不清晰，行動就有可能出現偏差或失誤。責任、權利、義務也是很重要的，這四方面共同構成了角色定位及區分，而且這四方面還相互聯系，密不可分，相互間存在一定的對應關系。
A、股東角色定位
我們先來重點看看股東的角色定位。股東的本質目標是什麼？是獲得最優長短期投資回報。那麼，作為股東，他怎麼才能從對企業的投資中獲得理想的回報呢？他在達到目標上面有什麼理想的工作機制？理想的工作機制就是明智地行使自己的投票權，綜合考慮、平衡、集中全體股東利益，選舉出最好的董事會，其中包括正副董事長。
股東不能也不應該以個人或單一法人代表身份直接向管理層發號施令，股東的責任是選好自己的資產管理決策代理人—董事會，尤其是董事長。然後交由董事長為首的董事會全權處理自己的投資管理事宜。股東需要做的就是三件事：一，掏錢投資，二，找好自己的代理人，三，把自己的投資目標清晰地告訴代理人並要求他實現預期投資目標。而且一旦股東把自己的投資決策管理權委託給董事會，某種意義上講，在董事會生效期間，股東無權要求董事會行使自己的個別意志，更無權直接指揮管理層即經理人實踐自己個別意志。
因此，股東既不應該也不能是董事會，而只是董事會的委託人，董事會與股東之間存在一種事實上的商業協議，協議一旦達成，那雙方也就明確了自己的責任、權利、義務，股東必須信任、尊重董事會，不能越權做事，否則會干擾董事會正常正確行事。股東不是董事會，很清晰地意味著股東對企業經營管理有法定的知情權，但無權指揮企業管理層即經理人工作，經理人作為董事會聘請的職業人士，只對董事會負責，聽命於董事會指揮。因此，股東必須明白自己的身份，確切重視自己目標利益實現的關鍵點，即選舉並監管好董事會，這也就是為什麼大企業還必須有監事會存在的原因，監事會的存在有助於股東確保董事會行使的是全體股東的集體意志，而非董事會成員自己或其所代表的個別股東小群體的目標、意志。
在不成熟的企業決策管理模式中，我們經常可以看到個別股東試圖取代或越過董事會行事對自己有利的個別意志，強勢的個別股東甚至經常發生「強奸」董事會的惡劣行為而不自知。漠視、「強奸」董事會的後果必須是惡性的，必須造成董事會在管理層眼中權威的喪失和股東之間人為加劇的目標分裂和內部利益爭奪，企業經營績效必然受損。股東必須象個股東，董事會也必須是個董事會，否則成立個董事會做什麼用？！
B、董事會角色定位
有了以上對股東角色與董事會角色的對比分析，董事會角色認知、定位就較容易說清楚了。董事會的核心角色是什麼？是全體股東投資管理的集中代理人，董事會就是全體股東利益的一個專業性質的投資管理代理委員會。深刻理解這一核心定位，董事會的目標、責任、權利、義務就綱舉目張、易於梳理了。
董事會因為是股東的代理人，所以其目標本質也就是股東的目標，股東的目標是什麼，是獲得最優投資回報，那麼，董事會也就應該致力於幫助股東達成這一根本目標。但要指出的是，董事會不僅應當幫助股東達成他們的目標，而且還應該研究制定出達成股東目標的最佳方法，那就是企業發展戰略和具體細化的日常運營戰略，其中包括任命主要經理人、組建優秀的經營管理團隊。
事實上，股東的目標和利益是不能由董事會自己直接實現的，那股東的目標、利益是怎麼、通過什麼過程順利實現的呢？股東的目標、利益是通過經理人帶領各級員工在企業內部生產資源的支撐下，運用包括供應商、經銷商、媒介、政府、公眾等多種資源，實現與顧客的產品服務交換，才獲得順利實現。股東目標、利益實現的過程就將經理人、員工、客戶、消費者、社區、政府、公眾等多個利益群體的目標和利益與企業目標、利益及股東的目標、利益聯系起來了。
既然股東目標、利益要通過這些人或組織來實現，那第一個問題就出來了：這些相關利益群體的目標、利益也必須在實現股東利益的過程中同時實現，否則，股東目標、利益就無法順利實現。這樣第二個問題就出來了：其他相關利益群體的目標、利益到底應該由誰來負責實現？本質上來說，還是要由董事會來實現。董事會必須綜合考慮股東目標、利益實現的全過程，在制定發展與運營兩大戰略時，自覺地將包括股東、經理人、員工、顧客在內的所有相關利益群體的目標、利益考慮在方案之內，確保大家的目標、利益都能夠同時順利實現，否則股東目標、利益實現過程就會出現斷鏈脫節，最終出現損失甚至完全落空。
第三個問題其實已經蘊含在第一、二個問題當中，那就是董事會既要實現股東苛刻的投資目標，又要同時實現包括經理人、員工、顧客在內的其他相關利益群體的目標，這多個陣營的目標、利益之間會存在沖突嗎？如果存在，又如果處理，由誰來處理？答案顯然是存在沖突，而且經常沖突。那麼，誰來處理？董事會來處理。董事會作為從股東那獲取高額報酬的投資管理專業人士，他們負有幫助股東平衡所有利益群體目標、利益的職責，並且多數時候需要是創造性的整體解決方案，最終目標是實現多贏：股東、經理人、員工、顧客各償所願，皆大歡喜。而絕對不能是兩敗俱傷，或同歸於盡。
董事會具有制定企業發展戰略和短期或日常運營戰略之責任，其中包括選拔、任命管理層及關鍵員工之責任。事實上，一個企業真正負責企業總體績效的最終負責人應當是以董事長為首的董事會，而不是首席執行官。顧名思義，首席執行官只應對在董事會制定的戰略指導之下的當期企業運營的效率負責：他的職責是執行戰略，考察他的是執行戰略的執行力如何；如果戰略正確，那麼自然績效突出，如果戰略本身錯誤，不可能由運營單獨創造奇跡。
需要指出的是，董事會雖然對經理人負有監督指導之責任，但對於企業日常運營管理，卻並沒有「代君行事」甚至「先斬後奏」的權利。董事會對於日常運營管理只有兩個權利：一、監督檢查管理層是否按照董事會戰略意圖在有效開展工作，並集中向管理層負責人即首席招待官提出反饋及管理意見；二、如果發現管理層無法達到董事會要求，按照法律規定和商業協議撤換企業管理層即經理人。董事會在日常管理上「為所欲為」，就象股東操作管理一樣，會打亂正常管理秩序，百害無益。
C、經理人角色定位
有了以上詳細探討作基礎，經理人角色定位已經自然清晰，無須過多敘述。但仍有幾點是要給予足夠關注的。
第一點，經理人雖然沒有企業發展戰略和日常運營戰略的決策權，但卻擁有足夠而且必要的建議權，而且在實際經營管理中，戰略方案多數由經理人提出，然後提交董事會審批通過，因此，經理人事實上對於企業發展戰略和運營戰略具有一半決策權。這也是為什麼西方許多大企業領導人會同時讓一個人兼任董事長、董事長兼首席執行官的原因。原因就是戰略制定權和執行權已經集中於一人身上。這種方法好不好？如果董事長只是董事會的召集人，並不具有事實霸權，戰略決策仍然是董事會集體決策，那麼，這個方法有利於整合戰略制定與執行過程，效果好；如果董事長存在個人事實霸權，這個方法就會給企業帶來巨大風險。
第二點，經理人雖然負有營運和戰略建議的職責，但不要把自己角色與董事會甚至股東混淆。在現實生活中，我們經常發現經理人不自覺地發生了角色位移甚至錯位，其嚴重後果是：一、不能切實擔負起自己的運營責任，無法出色地完成企業運營目標；二、與股東、董事會發生戰略沖突，造成企業戰略搖擺或混亂，強勢的管理層甚至也會「強奸」董事會，最終鑄成大錯，給企業也給自己帶來巨大損失。
總之，股東、董事會、經理人是擔負不同職能的三個不能角色，三者不能混淆。股東以實現投資目標為主，並不一定要操縱董事會甚至操縱管理，而是以選舉優秀董事會代理投資管理為核心職責。董事會則應綜合考慮、平衡各方目標、利益，爭取共贏，並且嚴守本分，克盡職責。經理人則盡心竭力，以幫助董事會實現長短期目標為己任，而不可與股東、董事會相抗衡
❽ 股東與經理人之間存在利益沖突。理論上，股東能夠通過年度股東大會或董事會對經理人實施控制.
是所有權和經營權的問題，這個看多大規模的公司，如果是百十人的企業，講這個就沒有什麼意義了。
❾ 如何解決公司委託代理關系中產生的問題
企業在分散所有權結構下，公司治理問題要面臨的核心委託代理關系是公司的股東與經理人之間的代理問題。在分散股權的條件下，經理人成為公司的實際控制者，雙方在追求各自利益最大化的情況下，產生了經理人作為代理人其利益與股東利益即委託人的利益不一致的問題。此問題成為了公司治理的核心問題。此時，公司治理要解決的主要問題是如何防止其他股東的搭便車行為。
從以上的觀點我們可以得到：由於委託人與代理人的利益不一致，雙方的契約是不完全的，信息是不對稱的，代理成本必然產生，為了降低代理成本，就必須建立完善的代理人激勵約束機制，使經理人的利益和自己一致。
拓展資料：
隨著商品經濟和市場經濟的發展，企業的組織或形式不斷發展和變化，出現了個人業主制企業、合夥制企業、公司制企業，現代公司制企業(股份制企業)更能適應市場經濟條件下的社會化大生產要求。股份制企業的股東擁有企業所有權，但不參與企業的經營，經營者擁有企業的控制權對經營活動進行決策和管理，企業表現為所有權和經營權分離。針對這種企業所有權與經營權的分離，委託代理理論是一種強有力的解釋。
委託代理就是研究經營者和所有者之間的一種相互關系。現代公司的委託代理關系中主要涉及委託人和代理人，前者指股東後者指董事和經理，這種企業中的代理問題自科斯提出企業的性質理論以來，一直成為經濟學家關注的重要課題。代理理論認為：代理人和委託人是兩種不同的人，他們之間存在兩個方面的不對稱：一是利益的不對稱，股東追求的是公司利潤和股東權益最大化，而經理作為代理人追求的是個人收入最大化，社會地位、聲譽的提高，權力的擴大以及舒適的條件等。二是信息的不對稱，委託人了解的信息是有限的，而代理人在掌握信息方面存在明顯優勢。
❿ 從國美的陳曉到萬科的王石，職業經理人與股東如何相處
從國美的陳曉到萬科的王石來說，張大中最難得的是「仗義、正直、為人謙和、宅心仁厚」，所以是很容易相處的，但是在職場，畢竟職業經理人只是老闆手下的員工，只是在某些時候代替了老闆的責任而已，服從還必須聽從老闆的，那麼與老闆和諧相處，職業經理人可以遵循下面原則。
做乖巧且忠心的職員
先做人後做事，雖然職場險惡，但只要把各方面的人情事理都做圓滑了，相信你也會成為領導喜歡的下屬。乖巧是職員的第一個要求，沒有一個領導會喜歡自己的職員整天和自己抬杠，沒有任何一個領導會活到神仙的境界可以虛心接受職員的任何意見。做事的時候要揣測領導的想法，同時不能自以為是或者滿腹牢騷，因為對領導盡職盡責是員工的責任。
要為領導的利益考慮
老闆是領導的核心人物，雖然他們不會錙銖計較自己的個人利益，但領導畢竟只是凡人，在兼顧集體利益的同時也不能以犧牲領導的利益為代價。領導比較青睞有思想、顧大局的員工，除了可以在工作的最前線「奮力廝殺」之外，還可以幫助領導樹立在員工當中的權威，並且不辭勞苦地可以為領導鞍前馬後，這樣的員工往往能得到更多的升職和加薪的機會。
要做藏得住事的可靠的人
在領導身邊做事，最重要的就是鍛煉自己穩重的心態，領導交代的需要保密的事情一定不能多一句嘴，要知道，好奇會害死貓的，嘴巴緊點比什麼都重要，尤其是領導的個人私事尤其要注意。領導出現決策上的失誤是在所難免的事情，如果真的出現這種情況，最重要的就是讓領導寬心，並且把責任往自己身上推，說是因為自己沒有多匯報也好，或者是自己沒按照領導的思想來做也罷，識相的人永遠能夠得到領導的重點培養。
要深入了解領導的業余愛好
要想成為領導的朋友，不僅僅是做好本職工作那麼簡單，更重要的是要掌握領導閑暇時候的樂事。雖然很多老闆平時太忙，即使有愛好都被擱置了，只要細心觀察還是可以看出一點點蛛絲馬跡的。比如周末的時候可以請老闆出去打打球，也便於「深入」地談心。而老闆總是對這樣的同道中人更加器重，很容易便會委以重任。
對於老闆和職業經理人分工協作問題，合易咨詢建議，一般有下幾項基本原則可借鑒：
一、老闆和經歷主內主外要分清楚，避免權力上的沖突，不過最高權益還是老闆說了算。
二、論證和機會分清，老闆機會，職業經理人論證，作為老闆要側重於憑感性捕捉企業發展機會，而職業經理人則應依理大膽論證。
三、分工要明顯，老闆抓企業發展方向，經理執行。作為老闆應側重於果斷決策指明戰略方向，而職業經理人致力於管理到位執行不偏不離。
四、經理人把企業制度弄好，老闆負責培養人才。
五、經理人細節，老闆宏觀調控。企業做大以後，老闆不能糾纏於日常事務，他的主要精力應該放在如何獲取資源、把握方向。