互融能源集團董事長

『壹』 中國能建董事長是誰

中國能建黨委書記、董事長 宋海良

中國能建現任領導班子成員和個人背景：

1.中國能建黨委書記、董事長 宋海良

男，漢族，1965年7月生，中共黨員，1987年參加工作，教授級高工，天津大學管理博士。

人物履歷：

1987年07月-1993年08月，交通部水運規劃設計院，先後任助理工程師、工程師；

1993年08月-1998年12月，交通部水運規劃設計院，先後任航道室副主任、主任（後改稱為設計二所所長）；

1998年12月-1999年11月，中交水運規劃設計院，任院長助理兼經營處處長；

1999年11月-2001年09月，中交水運規劃設計院,任副院長；

2001年09月-2006年06月，中交水運規劃設計院任院長；

2006年06月-2012年12月，中交水運規劃設計院有限公司董事長兼總經理（期間2012年8月任上海振華重工董事長、黨委書記）；

2012年09月-2013年12月，中國交通建設股份有限公司總裁助理，兼上海振華重工董事長、黨委書記；

2014年01月-2014年02月，中國交通建設股份有限公司黨委常委、副總裁，兼上海振華重工董事長、黨委書記；

2014年03月-2014年12月，中國交通建設股份有限公司黨委常委、副總裁，兼上海振華重工董事長、黨委書記、總裁；

2015年01月-2017年04月，中國交通建設股份有限公司黨委常委、副總裁，兼上海振華重工董事長；

2017年05月-2018年10月，任中國交通建設股份有限公司黨委常委、副總裁；

2018年10月-2020年08月，中國交通建設集團有限公司黨委副書記、董事、總經理。

2020年08月，中國能源建設集團有限公司黨委書記、董事長。

2.中國能建總經理、黨委副書記 孫洪水

男，1962年1月出生，教授級高級工程師，工學、管理學雙學士。

人物履歷：

歷任水電六局工程部副部長、部長、水電六局副局長兼總工、水電六局局長；

中國水利水電建設集團公司副總經理、黨委委員，中國水利水電建設集團公司黨委常委、中國水電股份公司副總經理、黨委常委；

中國電力建設集團公司黨委常委、中國水利水電建設集團公司黨委常委、中國水電股份公司副總經理、黨委常委；

中國電力建設集團公司黨委常委、中國水利水電建設集團公司黨委常委、中國水電股份公司董事、總經理、黨委副書記；

中國電力建設集團有限公司黨委常委、中國電力建設股份有限公司董事、總經理、黨委常委等職務。

於2020年6月30日獲委任為中國能源建設股份有限公司執行董事、戰略委員會委員及副董事長。

3.中國能建黨委副書記、工會主席 馬明偉

男，1964年6月出生，管理科學與工程專業碩士，講師。

歷任中國工運學院（現稱中國勞動關系學院）工會學系教師、副處級幹部，全國總工會基層工作部外商投資企業工作辦公室助理調研員，中組部幹部五局副處級調研員，國資委企業領導人員管理一局副處級幹部、副處長、調研員、處長，國資委機關紀委副書記，國資委機關黨委副書記，國資委機關黨委副書記、機關紀委書記。

於2020年6月30日獲委任為中國能源建設股份有限公司執行董事。

4.中國能建黨委常委 吳春利

男，1963年3月出生，教授級高級工程師，水文地質專業工學學士學位。

歷任電力規劃設計總院人才交流服務中心副主任、院長助理兼人事處處長、副院長，中國電力建設工程咨詢公司副總經理，中國電力工程顧問集團公司副總經理、總經理及中國能源建設股份有限公司副總經理。

於2017年12月28日獲選為中國能源建設股份有限公司副總經理。

5.中國能建黨委常委 周厚貴

1962年11月出生於湖北枝江市。1982年8月參加工作，1998年7月加入中國共產黨，研究生文化，工學博士學位。

人物履歷：

1978年9月-1982年7月武漢水院治河工程專業學習；

1982年8月-1993年2月長江葛洲壩工程局技術處、工管處技術員、副科長、副總工程師；1993年3月-1997年5月中國葛洲壩集團公司三峽指揮部副總工程師兼工管部副部長、總工程師；

1997年5月-1998年6月中國葛洲壩集團公司副總工程師、科技部部長；

1998年6月-1999年5月中國葛洲壩集團公司副總工程師、科技發展中心主任，期間：1994年1月至1999年1月任宜昌市西陵區政協兼職副主席；

1999年5月-2001年6月中國葛洲壩集團公司副總工程師、三峽指揮部總工程師，期間：1997年3月-1999年12月清華大學水工結構工程專業學習；

2001年6月-2002年4月中國葛洲壩集團公司總工程師；

2002年4月-2007年1月宜昌市政協副主席，中國葛洲壩集團公司副總經理、總工程師；

2007年1月- 宜昌市人大常委會副主任，中國葛洲壩集團公司副總經理、總工程師，期間，2006年1月至今任中國民主同盟宜昌市委員會主委。 聯系市人大農村經濟委員會相關工作及與人大代表的聯系工作。

6.中國能建黨委常委、紀委書記 李子勇

法學學士，中國能建集團黨委常委、紀委書記，中國能建股份黨委常委、紀委書記。2016年加入本公司。

李先生曾供職於公安部。

7.中國能建黨委常委 吳雲

1964年8月出生，教授級高級工程師，電力系統及其自動化專業工學學士學位。

歷任中南電力設計院系統處系統科副科長，電力規劃設計總院規劃處副主任工程師、副處長、副處長(主持工作)，中國電力工程顧問(集團)有限公司規劃處處長、副總工程師兼規劃研究部主任、總經理助理、規劃研究中心主任及中國電力工程顧問集團公司總工程師。

於2017年12月28日獲選為中國能源建設股份有限公司副總經理。

8.中國能建黨委常委 陳曉華

男，1974年8月出生，1995年12月加入中國共產黨，1996年7月參加工作，碩士研究生學歷，教授級高級工程師。

人物履歷：

歷任葛洲壩國際公司副總經理，總經理、副董事長、黨委副書記，中國葛洲壩集團股份有限公司總經理助理、國際業務部主任、外事辦公室主任，中國葛洲壩集團股份有限公司黨委常委、副總經理，中國葛洲壩集團國際工程有限公司董事長、中國葛洲壩集團海外投資有限公司董事長。

現任中國葛洲壩集團有限公司董事長（執行董事）、法定代表人、總經理，中國葛洲壩集團股份有限公司黨委書記、董事長、法定代表人。

2021年8月，任中國能源建設集團有限公司黨委常委。

『貳』 李金勇是怎麼在汽車行業堅持了22年並且成功的

李金勇，1996年進入汽車行業以來，一直致力於汽車行業的銷售和推廣等工作。曾經擔任與龐大汽貿集團董事·總經理，在2016年李金勇先生創立【中海同創新能源汽車銷售有限公司】公司注冊資金五千萬；

公司主要業務是代理國內新能源汽車品牌的推廣和市場營銷以及售後服務等，李金勇先生憑借著自己22年汽車行業的經驗以及洞察力，帶領著自己的團隊將公司戰略重心轉移到新能源汽車項目上。
李金勇先生在之前的22年時間裡面深度熟悉汽車流通領域的各項政策法規及4S店的經營管理工作，具備豐富的汽車品牌推廣和銷售市場運營的實戰經驗他相信帶領著中海同創優秀的銷售推廣團隊，加上新能源汽車行業發展的趨勢以及業內生產新能源汽車品牌廠家，一定可以能鞏固在新能源汽車市場的地位。
董事長李金勇先生在銀行、保險等金融機構中擁有良好的信譽度與合作關系，具備強大的融資能力，完全可以滿足廠家保證金及商品車運作的資金周轉及前期用於市場開發的各項資金。

為了使公司保持健康持續的發展，公司自成立之初，即引入了股權激勵機制。 通過全員參股、管理者持股、店長參股等激勵措施，每位員工都是公司的合夥人、股東，而不再是傳統的打工者，使企業與員工成為了利益共同體，把每個人的潛力都充分的挖掘出來，從而自覺自發的投入到公司事業中來，實現自我的個人價值，真正的把自己與企業的命運緊緊聯系在一起。為公司長遠發展奠定了良好的基礎。
中海同創新能源汽車銷售有限公司在北京、天津、唐山、西安等地區都有著良好的政府行業資源，這些資源為我們的品牌合作提供了一定的支持和輔助作用。在市場推廣和輿論導向當面將會給予最大的支持和幫助。這些資源都為中海同創帶來了美譽度和市場營銷提供了很大的支持作用。
當今的市場已經徹底的顛覆傳統的坐店經營模式，創新營銷模式將是未來很長一段時間的主流，誰忽略了互聯網，誰就失去了營銷的主動性。李金勇先生在之前的22年裡面一直在對汽車流通行業營銷模式在進行創新和探索，中海同創新能源汽車銷售有限公司把傳統模式與互聯網+進行優勢互補，一方面加強市場廣告、宣傳活動，另一方面，加強對網站和網路廣告的投入，使互聯網成為我們最大的虛擬業務員。

『叄』 國內太陽能光伏公司排名

國內太陽能光伏公司排名比較靠前的有國家電力投資集團有限公司，協鑫新能源，中國廣核集團有限公司，中國華能集團有限公司，正泰新能源。

一、國家電力投資集團有限公司，

國家電投在光伏電站投資領域是名副其實的「巨無霸」，作為五大發電集團之一，國家電投是一個以電為核心、一體化發展的綜合性能源集團公司，截止目前，在全部電力裝機容量中清潔能源比重已接近一半，具有鮮明的清潔發展特色。

以上內容參考網路-國家電力投資集團有限公司

以上內容參考網路-江蘇協鑫新能源有限公司

以上內容參考網路-中國廣核集團有限公司

以上內容參考網路-中國華能集團公司

以上內容參考網路-浙江正泰新能源開發有限公司

『肆』 廣匯能源最新消息

1，12月2日廣匯能源【600256】獲北向資金合計凈流入16.70億，5日合計凈流入2.94億，10日合計凈流入1.67億，短期北向資金積極增持；最新北向持倉量2.77億股，占流通盤0.04%。
2， 12月2日共有39個北向席位凈買入，其中渣打_行(香港)有限公司凈流入較大，凈流入5.30億，持倉成本5.43元。
3，其次，香港上海___行有限公司凈流入2.70億，持倉成本2.72元。MORGAN STANLEY HONG凈流入1.88億，持倉成本5.41元。 近期北向資金對廣匯能源交易非常活躍，參與交易席位分歧較小。
拓展資料：
12月7日周二實盤
一、持有的票 蘇州固得繼續拿住，尚有小小盈利。金圓股份浮虧2%。
二、今天買進的票 聯創股份開盤20.32買進，暫時小有盈利。
三、前期錯過買入的票 廣匯能源，如前幾天6元買進，今天6.6出，達到盈利10%的目標。 四、盤面回顧 預計到大金重工今天會大跌，盤中一度差不多跌停，這種放量大跌的形態，明天肯定還有一跌，盤中看情況是否可以入手。
四、明天重點關注個股
1、大金重工
2、中國能建 操作原則：只低吸不追高，快進快出鎖住利潤。 個人實盤思路，不作為任何投資依據。
3、廣匯能源融資融券信息顯示，2021年12月6日融資凈償還2989.59萬元；融資余額12.27億元，較前一日下降2.38%
4、融資方面，當日融資買入5845.37萬元，融資償還8834.96萬元，融資凈償還2989.59萬元。融券方面，融券賣出68.13萬股，融券償還64.12萬股，融券餘量490.18萬股，融券余額3166.57萬元。融資融券余額合計12.59億元。
5、廣匯能源股份有限公司關於公司與中國華能集團簽署2022年度煤炭合作框架協議的公告 12-07 00:06 上交所股票 證券代碼：600256 證券簡稱：廣匯能源 公告編號：2021-113 廣匯能源股份有限公司 關於公司與中國華能集團簽署 2022年度煤炭合作框架協議的公告 本公司董事會及全體董事保證本公告內容不存在任何虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏，並對其內容的真實性、准確性和完整性承擔個別及連帶責任。
6、2021年12月3日，由中國煤炭工業協會主辦，中國煤炭運銷協會、山東省日照市承辦的「2022年度全國煤炭交易會」開幕，大會舉行了煤炭供需企業中長期合同簽訂儀式。 廣匯能源股份有限公司（以下簡稱「廣匯能源或公司」）作為甲方（供方）與乙方（需方）中國華能集團有限公司（以下簡稱「中國華能集團」）就2022年度煤炭供需事宜達成合作意向，為共同抵禦市場風險，建立穩定的合作關系，雙方在平等互利、自願一致的基礎上，共同簽署了《2022年度合作框架協議》，為今後雙方進一步建立長期、穩定、誠信、高效的合作關系，及實現互惠雙贏的戰略目標打下堅實基礎。

『伍』 誰知道中國十大優秀黨員分別是誰

盧志強，男，中共黨員，泛海集團董事長
年齡： 56
公司： 泛海集團
個人資產：279.8億
財富排行：《福布斯2007中國富豪榜》第8名
胡潤2007慈善榜第58名
2007胡潤百富榜第11名
2007胡潤房地產富豪榜第14名
2007胡潤金融富豪榜第4名
總部： 北京
主要領域： 銀行、證券
個人資料： 在旗下地產公司難以再從關聯金融企業獲得資金的情況下，盧志強仍然找到了創富的捷徑—整體上市。2006年4月至2007年3月期間，泛海建設通過幾次大手筆的收購，獲得了超過800萬平方米的優質土地儲備。2007年3月，隨著泛海建設的第二次定向增發完成，泛海房地產部分的整體上市基本完成，因而股價增幅巨大。

陳天橋，男，中共黨員，盛大網路董事長
年齡： 34
出生地： 浙江
公司： 盛大網路
個人資產：86.3億 財富排行：《福布斯2007中國富豪榜》第52名
胡潤2007慈善榜第69名
2007胡潤百富榜第65名
2007胡潤套現富豪榜第15名
2007胡潤IT富豪榜: 第4名
20034年胡潤百富榜首富
總部：上海
主要領域： 網路游戲、互動娛樂
個人資料：1990年進入中國著名高等學府——復旦大學經濟系學習，並以優異的成績提前一年完成學業。在校期間，陳天橋始終擔任重要學生領導職務，並於1993 年被授予上海市唯一的「優秀學生幹部標兵」稱號。畢業後，陳天橋曾在中國著名的上市公司-上海陸家嘴集團歷任該集團下屬公司的副總經理、集團公司董事長秘書等職務。陳天橋擁有管理大型企業集團的豐富經驗，同時與政府部門保持著良好的關系。2001年，盛大網路宣布正式進入互動娛樂企業。

魯冠球，男，中共黨員，萬向集團董事局主席兼黨委書記
年齡： 62
個人資產：131.3億
財富排行：《福布斯2007中國富豪榜》第33名
胡潤2007慈善榜第56名
2007胡潤百富榜第62名
2007胡潤金融富豪榜:第21名
公司：萬向集團
總部：浙江
主要領域：銀行、保險、財務公司
個人資料：魯冠球於1945年出生於浙江杭州。1969年，年僅24歲的魯冠球受寧圍公社領導邀請，出掌寧圍公社農機修配廠，長達10年之久。1979年，魯冠球開始調整戰略，放棄「多角經營」，集中力量專業化生產汽車萬向節。1983年，魯冠球用自家自留地里的2萬元苗木做抵押，承包了當時已更名為萬向節廠的蕭山公社寧圍農機修配廠。1988年，魯冠球以1500萬元向寧圍鎮政府買斷了萬向節廠股權，使企業真正成為當時還頗受爭議的私營企業。1990年萬向集團公司成立。1993年11月，萬向集團所屬萬向錢潮股份有限公司「萬向錢潮」(000559)股票在深圳證券交易所上市。2000年至2001年間，魯冠球又一口氣吃下了3家上市公司。魯冠球把一個鐵匠鋪發展成為實力雄厚的現代企業集團。

何享健，男，中共黨員，美的集團董事局主席
年齡： 65
個人資產：131.2億
財富排行：《福布斯2007中國富豪榜》第34名
2007胡潤百富榜第62名
胡潤2007慈善榜第68名
觀瀾湖2006胡潤百富榜第203名
2004胡潤資本控制50強第35名
公司：美的集團
總部：廣東
主要領域：家用電器製造
個人資料：1968年5月，他和23位居民集資5000元，創辦了「北方職燜芰仙產組」，生產葯用玻璃瓶和塑料蓋，後來又轉產發電機的小配件等，何享健背著這些小玩意走南闖北找市場，培養了異常靈敏的市場嗅覺。1980年開始製造風扇，進入家電行業，推動美的進行股份制改造，並於1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。何享健先生先後獲得「廣東省優秀企業家」、「首屆空調大王」、「廣東省優秀共產黨員」、「全國優秀鄉鎮企業家」、「廣東省『五一』勞動獎章」、「全國勞模」等一系列榮譽稱號。

朱玉國，男，中共黨員，群星紙業董事長
年齡：55
個人資產：57.1億
財富排行：《福布斯2007中國富豪榜》第102名
2007胡潤百富榜第116名
公司：群星紙業
總部：山東
主要領域：造紙
個人資料：朱玉國，於1986年創建長星集團，以「發展長星，奉獻社會」為理念，企業不斷發展。現長星集團佔地1200畝，下設造紙、機械、化工設備等八大支柱企業。2005年實現銷售收入逾20億，利稅2.4億。30年來，朱玉國以一名共產黨員的使命感和企業家特有的氣魄，在美麗的孝婦河畔打造出了長星巨艦，使它成為造紙機械、特種紙和裝飾板材、文化紙行業全國聞名的大型民營企業。而朱玉國也逐漸成為一個熟悉經濟發展大潮、掌握市場風雲變幻、業界出類拔萃的著名企業家。

楊卓舒，男，中共黨員，卓達集團總裁
年齡：54
個人資產：45億
財富排行：2006中國慈善家排行榜第65名
觀瀾湖2005胡潤百富榜第168名
2005 中國慈善家排行榜第19名
《2004 中國大陸慈善家排行榜》第24名
公司：卓達集團
總部：河北
主要領域：房地產
個人資料： 楊卓舒1952年12月12日出生，黑龍江省肇東縣人。因父母傾慕前蘇聯英雄卓雅、舒拉，為其取名「卓舒」。 1993年前從事新聞宣傳工作，曾任編輯、處長、書刊編輯部主編等職。1993年7月18日，創辦河北卓達房地產集團有限公司，任總裁；1999年創辦北京卓達房地產有限公司、北京卓舒教育投資有限公司，任總裁；2000年分別創辦呼倫 貝爾卓達房地產有限公司、三亞卓達房地產有限公司，任總裁；2000年創辦北京 卓達大學(籌)，任校長；2001年創辦三亞卓達旅遊職業學院，任院長。楊卓舒創辦的卓達集團以房地產業為龍頭，業務涵蓋教育、文化、科技、商貿、建築安裝、物業管理、旅遊等，成為河北省的巨型民營企業集團。處級幹部成為福布斯富豪 從幾萬元到凈資產45億。

任晉生，男，中共黨員，先聲葯業董事長
年齡： 46
個人資產：19.1億
財富排行：2007胡潤百富榜第487名
2007胡潤醫葯富豪榜第25名
公司：先聲葯業
總部：江蘇
主要領域：葯品製造
個人資料：任晉生:男,中共黨員,漢族,1962.7出生,畢業於南京中醫葯大學中葯專業,1982年始先後在江蘇蓋天力及江蘇醫葯工業公司工作。2000年曾在北京大學攻讀EMBA,2003年,任先聲集團董事長、總裁。

高紀凡，男,中共黨員，天合光能有限公司董事長
年齡： 41
個人資產：20億
財富排行：2007胡潤百富榜第485名
2006胡潤能源富豪榜第9名
觀瀾湖2006胡潤百富榜第152名
公司：天合光能有限公司
總部：常州
主要領域：太陽能
個人資料：1992年，南京大學碩士生高紀凡回到故土常州創業，成立常州天合光能有限公司。當他獲悉到2010年，美國要在商住建築、辦公大樓安裝100萬套太陽能光電系統進行屋頂發電時，高紀凡敏銳地感到：利用太陽能技術打造天人合一的人居環境，市場前景和社會效應都無可估量。說干就干，天合公司全力研製開發太陽能光伏發電，當時公司一無經驗、二無技術、三無人才，許多人投來了懷疑的目光。但高紀凡深信，光伏發電的優勢總會凸現出來，創業就要敢為天下先。

任元林，男，中共黨員，揚子江船廠有限公司董事長
年齡：53
個人資產：80.3億
財富排行：2007胡潤百富榜第76名。
公司：揚子江船廠
總部：江蘇
主要領域：造船
個人資料：無錫市優秀民營企業家、江陰市優秀企業家。

向文波，男，黨員，三一重工總裁
年齡： 45
個人資產：28億
財富排行：2007胡潤百富榜第306名
公司：三一重工
總部：湖南
主要領域：重型機械製造
個人資料：1988年畢業於大連理工大學，工學碩士，高級工程師，中國工程機械工業協會和中國*ST建機工業協會常務理事、國務院中外企業集團發展研究中心第一屆理事會理事、湖南省世界貿易組織研究會理事、美國設備製造商協會會員、長沙市工商聯合會副會長、長沙市民營經濟研究會副會長。

『陸』 劉振亞的人物成就

2015年2月3日《全球能源互聯網》首發儀式暨專家座談會在京舉行。國家電網公司董事長、黨組書記劉振亞在《全球能源互聯網》一書中首次提出建設「全球能源互聯網」的理論構想。
核心觀點
該理論在分析全球能源電力供需格局與電力流、「一極一道」（北極和赤道附近地區）和各洲大型清潔能源基地開發的基礎上，對全球能源互聯網構建方案、實施路徑、技術創新以及工程實踐進行了系統論述，提出推動「一極一道」及各大洲清潔能源基地電力大規模開發外送，實現從化石能源為主向清潔能源為主轉變，根本解決能源可持續發展問題。 2012年4月10日，《中國電力與能源》圖書首發式暨專家座談會在京舉行。該書是由國家電網公司總經理劉振亞撰寫的一部綜合性能源專著。書中提出，樹立大能源觀，堅持以電力為中心，實施「一特四大」戰略（特高壓電網、大煤電、大水電、大核電、大型可再生能源發電基地），促進電力工業科學發展，進而推動能源發展方式轉變和能源戰略轉型，是一條實現能源可持續發展的戰略通途。
核心觀點
《中國電力與能源》堅持以大能源觀來研究能源問題。所謂大能源觀，是指以系統論的方法，以可持續發展的理念，以全局的、整體的、歷史的、開放的、普遍聯系的視角去分析和研究能源問題。以電力為中心推動能源發展，是指把電力平衡作為能源平衡的重要支撐，把發電作為一次能源轉換利用的重要方向，把電網作為能源配置的重要基礎平台，把提高電氣化水平作為優化能源結構、提高能源效率的重要舉措，把實施「一特四大」戰略作為電力發展的核心任務和推動能源發展轉變的戰略基點。而發展特高壓，建設堅強智能電網，充分發揮電網優化配置能源資源的功能和作用，是實施「一特四大」戰略的關鍵。 2013年12月6日，特高壓電網發展研討會暨《特高壓交直流電網》首發儀式在京舉行。該書由國家電網公司董事長、黨組書記劉振亞編著，書中提出建設以特高壓電網為骨幹網架的堅強智能電網，是解決能源和電力發展深層次矛盾的治本之策。
核心觀點
首次對其「平台」作用作了系統論述：隨著全球能源供需矛盾日益突出和能源布局深刻變化，隨著特高壓輸電等先進技術的全面推廣應用，電網不僅是傳統意義上的電能輸送載體，還是功能強大的能源轉換、高效配置和互動服務平台。通過這個平台，能夠實現多能互補、協調開發、合理利用；能夠連接大型能源基地和負荷中心，實現電力遠距離、大規模、高效率輸送，在更大范圍內優化能源配置；能夠與互聯網、物聯網、智能移動終端等相互融合，滿足客戶多樣化需求，服務智能家居、智能社區、智能交通、智慧城市發展，是我國未來的能源互聯網平台。 2013年1月18日，在國家科學技術獎勵大會上，「特高壓交流輸電關鍵技術、成套設備及工程應用」榮獲國家科學技術進步獎特等獎，該項目由國家電網公司劉振亞總經理提出並主持實施。
項目成就
「特高壓交流輸電關鍵技術、成套設備及工程應用」項目是國家電網公司迄今為止獲得的國家科技進步最高獎項，也是我國整個電工領域在國家科技獎上收獲的最高榮譽。特高壓交流輸電代表國際高壓輸電的最高水平。我國在國際電工領域的影響力和話語權顯著提升。我國特高壓標准電壓已成為國際標准。國際電工委員會（IEC）認為中國的特高壓工程是 「電力工業發展史上的一個重要里程碑」。
2016全球能源互聯網大會舉行。國家電網公司董事長劉振亞提出，世界能源發展面臨資源緊張、環境污染、氣候變化三大挑戰，根本出路是構建全球能源互聯網。

『柒』 新能源車市有救了！今年補貼不會大退，兩年後迎爆發時刻

▲日本經濟貿易產業部製造產業局汽車產業及下一代技術室室長吉村直泰

即通過出行產業，廣泛投放電動汽車，通過電動汽車能夠進行充放電的儲能性質，實現車與電網、車與家庭用電的互動。

吉村直泰指出，將新能源汽車與能源產業相結合，能夠有效降低綜合成本，並且提升充電的便利性，還能夠賦予電動汽車額外的價值。

他給出了三個解決方案：一是將普通乘用車作為電力的儲能設備，在用電高峰時向電網與家庭輸電，在用電低谷時進行充電；二是利用長途運輸的重型車隊，作為長距離的電力運輸設備；三是通過電池生態系統，實現類似換電的模式。

結語：電動汽車產業2020年將進入恢復期

本屆百人會最重要的一個消息，已經在會上被提前釋放。工信部部長苗圩在現場直白地說道，2020年7月1日，新能源汽車補貼將不會進一步退坡。

盡管在此後工信部的回應中，這一說法被解讀為「新能源汽車補貼不會大幅退坡」，但可以看出今年國家政策還會繼續引導電動汽車產業發展。隨著整車廠電動汽車生產成本降低，盈利能力增強，市場對於電動汽車接受度的提高，電動汽車產業有望在2020年進入恢復期。

到2022年後，電動汽車成本降低到整車廠有一定盈利空間的時候，電動汽車產業就會迎來大規模爆發。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

『捌』 兩化融合發言稿參考

隨著社會一步步向前發展，越來越多人會去使用發言稿，發言稿的內容要根據具體情境、具體場合來確定，要求情感真實，尊重觀眾。那麼問題來了，到底應如何寫好一份發言稿呢？下面是我收集整理的兩化融合發言稿範文參考，僅供參考，歡迎大家閱讀。

兩化融合發言稿參考 篇1

一、企業兩化融合現狀

1、大全集團簡介

大全集團始建於1965年，總資產超過100億元，員工近10000人，下屬23家企業，產業基地分布於南京、鎮江、重慶萬州、新疆石河子，主要產品包括電氣設備、交通技術、新能源（多晶硅、太陽能電池及組件、上網系統）等。

2014年，大全集團榮獲中國電器工業100強第一位，公司在中低壓成套電器設備、母線槽、電纜橋架、封閉母線、直流牽引開關設備領域創造出五個「全國第一」。主導、參與11項國家、行業標准制定（其中兩項為強制性國家標准）。2014年1-10月，集團各項經濟指標穩步發展，產值136億，銷售132億，利稅12.4億，其中產值同比增長30%。

2、兩化融合現狀

大全集團兩化融合總體發展水平處於創新突破階段,從2002年開始，大全集團聯合清華大學、江蘇大學、北京清軟英泰信息技術有限公司等單位，定製開發了「成套電氣行業版EIS一體化系統」 ，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系統，廣泛應用於下屬數十家公司；並實施了集團化營銷、采購的服務平台，集團實現了行業定製化集成應用。大全集團還作為承擔單位主持了10多項省部級信息化項目，其中包括1項目兩化深度融合項目、4項國家863計劃、1項國家科技支撐計劃。

3、具體做法

2010年以來，我們越來越體會到傳統的製造業利潤率下降明顯，殘酷的競爭環境已經到來，為此我們通過轉型升級、開拓業務領域、轉變經營方式等舉措實現公司的持續發展。為成就大全集團「全球大業、百年大全」長遠發展目標，大全集團在未來的3到5年內，將繼續保持國內領先地位，並逐步縮小與西門子、施耐德等國際第一梯隊的差距，在某些單項接近或達到國際一流水平。為實施集團發展戰略，大全集團通過一系列戰略布署對戰略目標進行落實。其中最重要一項部署即「藉助兩化融合優勢，全面推進公司管理創新，整合內部資源，提升公司綜合競爭力」。

1）高層領導對兩化融合的認識和領導力

大全集團的兩化融合工作由徐廣福董事長親自領導，由執行總裁葛飛負責全面推進。公司決定通過持續投入，實施人才戰略、創新戰略。通過產品創新、技術創新、管理創新和觀念創新來繼續保持國內領先地位的同時，逐步縮小與國際第一梯隊的差距，在某些單項要接近或達到國際一流水平。

2）重視信息化的促進作用

2010年注冊1000萬元成立鎮江大全信息技術有限公司，擁有專業技術人員55名，負責集團及下屬所有子公司的兩化融合技術支撐，其中有30名人員在大全集團服務10年以上的復合性人才；同時重視領軍人才的培養，信息公司總經理徐慧為省2014年度「江蘇省優秀信息主管」。

3）組織學習交流、緊隨時代導向

大全集團每年派出60名骨幹參加漢諾威工業展、考察德國西門子公司，感受自身與國際先進製造和管理水平的差距。

提高產品智能化與服務化水平，使大全產品成為客戶打造智慧工廠的一部分；結合智慧工廠和管理現代化建設，不斷提高產品質量和勞動生產率，保護和提升大全的可持續競爭優勢。

4）選定方向、找到路徑、突出重點推進兩化深度融合 2014年，江蘇省經信委安排兩化融合診斷服務，為企業指出了方向。國家工信部安排的體系貫標，我們首批試點，更為企業找到了兩化深度融合的路徑。通過省經信委和工信部兩大支撐及相關實踐，發現兩化融合體系的思想和企業戰略發展想法不謀而合。當前大全集團創新發展的重點在營銷創新、科技創新、管理創新、智能製造，其中管理模式的創新——「扁平化管理」，作為創新發展的首選任務。「扁平化管理」模式的變革，首先在於技術的進步帶來了變革的機會，還涉及業務流程的優化再造，責使組織結構呈扁平型，再藉助信息化集成協同平台，從而對企業的數據做為戰略性資源進行挖取、分析；從而為大全深度的智能製造、柔性、服務型製造轉型等深度融合打好基礎，爭取搶占產業競爭的制高點。逐步建立以流程驅動的柔性化管理體系，壓縮管理層級，員工貢獻、老闆可視，評價分配、科學合理，實現「標准化、動態化、精細化、扁平化、信息化」管理。在智能製造方面，大全將利用工業4.0的先進製造理念，通過信息化管理手段，實現產品的自動化生產。集團已經與中科院沈陽分院自動化所合作，將基於「以製造為核心」和「以管理為核心」的數字製造觀，並以智能物流、智能製造、機器人和信息技術為基礎，對整個工廠的人流、物流、信息流進行頂層整合、設計和規劃，從而達到從物料到產品全過程的智能化生產、全產品生命周期的信息化管理和企業的全局性優化運營。

二、企業兩化融合取得的成效

1、工作成績

1）信息技術與重點產品的滲透融合，提升了產品數字化、智能化和網路化，提高產品信息技術含量和附加值，並研製出智能化斷路器、低壓智能母線等產品，推動大全產品向價值鏈高端跨域。智能化產品每年新增銷售收入5億元。

2）信息技術與研發設計、工藝設計的融合，推動持續改進、及時響應、全流程創新的產品研發體系的建立，提高了研發設計創新能力，初步形成了產業鏈協同設計體系，大大降低了產品研發和設計周期。以開關櫃產品為例，設計差錯率平均降低80%，設計周期平均縮短50%。

3） 信息技術與生產、製造的融合，一方面以數字化、智能化、網路化特徵的自動化控制系統和裝備為重點，提高製造業重大技術裝備自動化成套能力。另一方面實施先進過程式控制制和製造執行系統，實現生產過程的實時監測、故障診斷、質量控制和調度優化，深化生產製造與運營管理、采購銷售等核心業務系統的綜合集成。顯著提升了生產計劃執行的准備率，縮短了產品生產周期，提高了產品質量。以集團下屬公司默勒電器為例，生產計劃變更次數降低了一半，產品生產周期提前5天，產品一次交檢合格率從95%提高到98%。

4） 信息技術與采購、銷售的融合，實施覆蓋全集團營銷、采購的服務平台，實現客戶、市場和項目的全生命周期管理、供應商關系管理、物料集中采購和價格管控。通過平台線上年采購額62億，縮短采購周期20%，年節約采購成本1.5億元。

5）通過信息技術推動綜合集成，實現設計、製造與管理一體化集成應用，實現產品開發、生產製造、經營管理等過程的信息共享和業務協同。提高集團信息化管控水平，促進企業組織扁平化、決策科學化和運營一體化，增強企業資源共享和業務整合能力。

兩化融合發言稿參考 篇2

一、 企業基本情況

紅豆集團是國務院120家深化改革試點企業之一，江蘇省唯一一家由國家工商總局認定的商標戰略實施示範企業。紅豆集團黨委是全國先進基層黨組織，也是唯一一家由中組部發文號召全國企事業單位學習的民營企業黨組織。2013年集團產銷435億元，居中國民營企業500強57位。

多年來，紅豆集團榮獲國家級榮譽500多項。2007年3月，「紅豆」品牌榮獲中國服裝行業最高殊榮——成就大獎。2007年4月，紅豆成為國內首家通過「CSC9000T企業社會責任」認證的企業。紅豆集團因其推行卓越績效管理取得的優異成績，獲得「2009度全國紡織實施卓越績效模式先進企業」。2011年11月，紅豆集團獲得「CCTV中國年度品牌」。2012年5月，紅豆集團技術中心被評為國家級技術中心，成為中國紡織服裝行業較少擁有國家級技術中心的企業。集團黨委書記、總裁周海江先後當選為黨的十七大、十八大代表，2012年底當選為全國工商聯副主席。

二、 企業兩化融合現狀

1、集團采購的商用信息化系統，包括金算盤財務系統、九恆星資金系統、百勝ERP系統、富勒倉儲物流管理系統、優洛克門店督導系統、金蝶人力資源系統、萬戶OA系統、統一通信RTX系統等。

2、由集團開發部自主開發的信息化系統，包括用於橡膠輪胎生產線生產(MES)和ERP管理的大型綜合管理系統、用於紡織服裝供應商查詢進銷存以及日銷量的供應商查詢系統、用於集團員工工作日誌的提交查詢和管理系統的工作日誌管理系統、統一通信RTX的手機客戶端、集團招投標管理的招投標系統等，應用了生產、排成等系統。

3、由集團各二級公司各自負責的管理銷售平台，包括紅豆電信的聯通轉售業務、紅豆商城的服裝網銷的電子商務平台、紡織材料交易中心的面料交易平台等。

三、 企業兩化融合貫標工作情況

已與南京慧德信息管理咨詢有限公司、金蝶國際軟體集團有限公司、用友軟體股份有限公司進行洽談，12月初確定協助紅豆集團有限公司制定兩化融合貫標標準的咨詢公司。

四、 企業兩化融合取得的成效（有哪些亮點）

1、獲得的榮譽

2012年獲得江蘇省信息化與工業化融合示範企業

2013年獲得國家級信息化和工業化深度融合示範企業

2、提高了工作效率及成績

股份公司西服廠引進3條瑞典伊藤吊掛線，是國際先進設備，吊掛線的使用，使得衣片的搬運由人工轉為設備自動化，消除了搬運衣片的時間浪費，同時吊掛系統是單件流模式，發現問題能及時解決問題，避免了批量生產方式帶來的批量質量返工問題，與非吊掛系統相比，人均效率提升了1.5倍左右。

電子商務的銷售取得了飛躍性的提高，以雙十一為例，2013年紅豆集團雙十一的銷售額為一個億，而2014年雙十一當天的銷售額則是1.35億元。

五、 企業兩化融合工作的體會

通過兩化融合可以提升企業核心競爭力。紅豆在中國紡織工業協會等的協助下，以創民族品牌為己任，以提高集團公司經濟效益和競爭力為目標，以深化「千億紅豆「為奮斗目標，針對企業生產經營管理中的薄弱環節，在生產經營的重點環節廣泛採用現代信息技術，引入先進的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促進了管理創新和管理工作升級。

在兩化融合的工作中，也遇到了不少的問題，現總結如下： 一是加強各公司各部門間的溝通，在信息化建設過程中的工作都是需要通過溝通大家協作來完成的。為了順利地實施和推廣信息系統，需要領導和各業務部門多多進行溝通，以確定科學的解決方案，提高企業信息化工作的推進效率。

二是要突出實效，讓員工和管理者真正的參與到信息化系統的使用和建設中去，從而使大家切實感受到信息化建設給自己工作帶來的變化和好處，提高員工工作效率、增強領導對信息化工作的支持，使企業管理目標和信息化目標得以高度融合。

三是要個個突破，將信息化目標分階段實施，各個擊破，為全面實現企業整體的.兩化融合目標打下堅實的基礎。

四是要堅定信念，信息系統的實施並不是一項簡單的技術性工作，也不是一項IT部門內部的管理工作，而是一場企業管理變革的系統工程。這樣的變革既會牽涉到企業各方利益的調整，也會涉及到思想觀念的更新。企業各級決策者必須堅定信念，敢於創新，才能達到最終的目標。

兩化融合發言稿參考 篇3

一、南鋼兩化融合的現狀

南鋼具備1000萬噸鋼的綜合生產能力，是中國最大的中厚板產業基地之一。全球金融危機以來，南鋼主要經濟指標一直位居全行業前列，其中經濟效益綜合指數始終穩居行業前三名。2014年預計利潤4億元。

隨著產品不斷提檔升級，南鋼已形成十二大類行業領先產品系列，如軍工及海洋用鋼，是國內第一家通過造船和海洋工程用鋼板10國船級社認可的鋼廠，國內市場佔有率連續多年名列前三。船板、船用球扁等應用於軍艦製造，與鞍鋼一起成為國內軍工板材主力供應商； 儲罐用鋼，液化天然氣陸地儲罐和船用鎳系鋼板、石油儲罐鋼板，國內市場佔有率第一。南鋼是目前唯一能同時向「三大油」提供陸上LNG儲罐用板，唯一能提供20萬立方米以上LNG儲罐用板；電力用鋼，供貨國內多個核電項目，成為中核等核電公司的合格供方，並負責起草了風電用鋼國家標准，已於2013年實施。

南鋼兩化融合總體發展路徑是借鑒和學習台灣中鋼、韓國浦項等國際知名企業管理思想和成功實踐，結合自身實際創新提升，實現了全面的系統集成與業務整合。南鋼信息化與工業的深度融合，不斷完善提升信息化環境下的新型能力，並形成支撐企業發展的可持續競爭優勢。長期以來，南鋼十分重視信息化自動化建設，十二五以來，南鋼的信息化與自動化建設更得到了快速發展。2004年，國內首個煉軋一體化中厚板MES系統上線；2007年1月正式啟動ERP工程，投資1億多元，建成覆蓋企業生產經營關鍵過程的整體信息化系統；2008年6月，南鋼 ERP系統整體上線；2009年3月南鋼ERP通過工信部「倍增計劃」項目驗收；2009年9月，銷售電子商務和采購電子商務系統上線運行；2011年南鋼信息板塊核心，江蘇金恆信息科技有限公司掛牌成立；2014年，金恆公司信息化綜合競爭力鋼鐵行業前三位，獲得兩化融合貫標咨詢服務資質。

通過多年的信息化建設，南鋼形成的擁有自身特色的信息化建設架構，該架構基於傳統的5層信息化架構，但不強制區分各層次的信息系統，反而十分重視信息化系統之間互相融合，在每一個業務系統建設之前就極為重視數據和業務的融合。目前南鋼兩化融合建設在工廠自動化層、產線追蹤與控制層、計劃與管理層這三層的基本完成，正在全面開展L5層的建設，同時優化、深化L3、L4層的應用。

作為全國首批兩化融合管理體系貫標試點單位，南鋼兩化融合管理體系貫標工作於8月中旬正式啟動，由金恆公司提供咨詢服務與指導。通過與標桿和企業自身目標比對，發現差距，明確提升方向，形成《南鋼兩化融合現狀調研評估診斷報告》，該報告作為兩化融合管理體系策劃和建立的基礎。根據該報告，分析形成企業兩化融合方針和目標，明確管理體系框架，包括管理手冊和20個程序文件；以業務流程為主線，梳理作業規程和記錄文件，記錄文件以信息與自動化系統支撐為主；同時，對380項現行業務流程進行再梳理和優化。經過3個月的努力，管理手冊和程序文件編寫完成並發布，並納入協同辦公知識庫統一管理。目前已進入內審和管理評審階段，預計12月中旬提認證申請審核認證。

二、南鋼兩化融合的成效

（一）精益生產，柔性製造

精益材料設計：以生產訂單為核心，結合煉鋼、軋鋼各工序生產標准及作業條件，創新性的採用四階段設計方法，組合多個訂單進行自動材料設計，實現了余材最少化、縮短生產周期，降低各類損耗。

優化計劃排程：利用計算機技術，快速收集生產數據，實時掌握生產節奏，動態調整生產排程，使現場管理能做快速反應已不是遙不可及。煉鋼廠上下工序配合緊密度高，各生產工序環環相扣，牽一發而動全身，因此需要一個有效率的排程及監控工具來組織生產，煉鋼動態排程系統即是擔負這樣的重任。

柔性過程製造：打破傳統的以爐次為單位執行煉鋼計劃的模式，從根本上解決轉爐出鋼量波動，造成煉鋼計劃執行率低的問題，提高煉鋼生產組織水平，減少余坯切割損失。系統上線後，計劃外余坯減少60%以上、計劃板坯未產出量減少60%以上，每年直接經濟效益達1000萬元以上，有效提高合同兌現率，降低板坯庫存。

訂單全程追蹤：採用多種介面技術以及移動互聯技術實現生產數據的高效採集，以用戶訂單為中心管理各工序的生產進程量，提供訂單的生產全過程狀況信息，實現信息的高度共享，有效提高客戶滿意度。

（二）基於信息化環境下的JIT生產與交付

基於客戶精確需求、精確製造、精確配送的一體化方案。船板分段定製配送，供應鏈協同創新,促進經營模式轉型。南鋼的准時制生產配送模式是對傳統的生產和銷售模式進行一種變革創新，通過延伸銷售與客戶協同設計最終產品的用料，組織定製化、精益化、柔性化的生產，提供敏捷、准時配送交付，為下遊行業精益精準生產提供服務，最終打造綜合成本最優的價值鏈。現在已在船板上試行船板分段配送。船廠鋼材利用率至少可以從90%左右提高到95%以上，庫存從2個月降到7-10天，造船周期縮短三分之一以上，人工數量減少三分之一以上。

（三）業務財務一體化，成本日清日結，動態管控 全面的系統集成與業務整合，真正將企業的產、供、銷數據與財務無縫集成。生產數據經由拋帳表實時自動轉換為成本帳務數據，物流交易核算帳務即在此一流程中完成，可提升管理時效。

（四）新一代能源與環境管理（EEMS），助力企業系統節能減排

南鋼能源環境管理系統EEMS是一個集能源數據採集、控制和集中的管理調度、供需平衡、能源預測分析和優化、環境數據採集和監控、環境分析和評價為一體的管控一體化計算機信息系統。EEMS為能源環保工作提供了可視化管理手段，促進了扁平化管理。實現了「事前規劃，事中控制、事後分析」的閉環管理模式，提升了現代化管理水平。

1.創造性的建立節能與減排的整合平台EEMS，實現聯動效應，把經濟運行與環保效益結合。

2.智能能源管控子系統，在重點生產廠建立能源管理子系統，通過物聯網技術和智能控制技術的應用，對主要設備根據生產節奏進行用電控制，實現產線節能5%的目標。

3.同時在EEMS建立能源數據長時存儲和歷史數據分析功能，為能源管理人員提供能源分析和優化的有效手段。

4.環境預測和污染物目標總量控制功能。

『玖』 副總裁和總經理誰的職位和權力大

看了很多回答，都在糾結大公司才有副總裁小公司才有總經理，但其實很多大企業，尤其是大型央企，一般都會有總裁，也同時有總經理甚至黨委書記和董事長，那麼這些領導的許可權誰大誰小呢？那就不能簡單區分了，因為要看具體情況。但是無論怎樣，針對這個問題本身，副總裁和總經理哪個權力大？那麼我想說必須是總經理，因為在我們的很多企業架構中，正職權力肯定比副職權力大，即便副總裁級別比總經理高一點，但是權力還是沒有總經理大，為何？因為很簡單，縣官不如現管。

那麼為什麼前面說總裁、總經理以及黨委書記和董事長究竟哪個大不好區分要看具體情況呢？比如一般董事長會兼任黨委書記，總經理或者總裁也可能是法人代表，那就即便大家都是同級的一把手，究竟哪個權力大，自然看針對什麼事情了，比如董事會自然是董事長權力最大，其他總裁或者總經理一般只能是副董事長或者乾脆是董事。那麼一般涉及黨委的事情自然黨委書記是班長說了算，總經理一般都是黨委副書記，而一般涉及到具體業務工作，自然總經理權利最大，因為很多具體業務工作總經理直接可以拍版。

所以，由於企業架構制度設計本身考慮的就是權利相互制衡，所以不能簡單一概而論誰大誰小，但是請記住，正職權利比副職大，這是不會變的。以上就是我對於這個問題的看法，更多職場精彩話題，點擊關注職場問答達人九品職麻官，大家一起來聊聊職場上班那些事兒。

題主的提問太多了，我分步回答：

第一，副總裁和總經理誰大？

一般設立總裁、副總裁的都是集團公司總部設立，因為集團公司下屬還有眾多子公司，公司總部設立集團總裁、副總裁，負責對集團業務進行領導和管理。 副總裁就是集團核心管理層的副職。

而 總經理職位一般在獨立法人公司或子公司設立 ，負責整個公司的運營和管理，擔任的是職業經理人的角色。

所以，如果在同一個集團內，副總裁屬於集團的領導班子成員，而總經理屬於下屬公司的一把手。 從級別上看，總經理要低於副總裁 。但總經理屬於「封疆大吏」，執掌一個公司的整體事務，而副總裁則是輔助總裁工作，分管幾個領域。

第二，部門總監與部門經理。

以財務總監和財務經理為例，財務總監的職位主要是對公司整體財務工作負責，向公司核心領導負責，而財務經理負責具體的財務工作，要向財務總監負責。財務經理屬於公司的一個部門主管，而財務總監要對整個公司所有涉及財務方面的事宜負責。其他類型的總監和部門經理大致關系如此。

第三，銷售部、業務部和市場營銷部。

根據公司業務類型不同，這三個部門會有不同。一般來說，銷售部更適用於銷售業務比較重要的公司，如貿易類，主要業務就是銷售。而業務部和市場營銷部則側重於綜合業務和營銷策劃實施方面，屬於綜合性的業務部門。一般不會同時設置，因為職能上有交叉重疊。

第四，關於民企設置黨支部或者紀委、工會問題。

現在非公企業黨建已經逐步推開，只要符合黨組織成立條件的，都可以成立基層組織，支部、總支，黨員人數較多符合成立黨委的，經批准也可以成立黨委。一般成立支部或總支的，可以設置紀檢委員，成為黨委的可以設立紀委書記。

關於工會，根據工會法有關規定，民營企業成立工會雖然不是強制的，但企業不能阻擾職工成立工會。工會是是由職工組織成立的組織，企業可以以工會作為民主管理的形式。 工會主席是由職工大會選舉產生的，不由集團公司任命，只對職工代表大會負責，不存在級別問題。 但一般工會主席都會被邀請列席集團公司的有關會議，可以代表工會與公司經營管理層就關系職工利益的問題進行溝通和交涉。

董事長下設副總裁與總經理怎麼分？

1、我要告訴你，董事長是董事會或董事局編制，任職是由董事會和股東會決定，董事長一般情況下是老闆，總裁也叫CEO分為老闆級即董事長兼任，另一種是董事長舉薦、董事會任命的企業最高負責人。

2、副總裁是總裁的助手，由總裁提名，董事會批准任命分管集團工作高管領導和總裁左膀右臂，副總裁所有的工作評定由總裁和董事會決定；總經理是總裁因為工作的需要，在分子公司設立的負責人，級別與副總裁相當，都是由總裁負責領管，對總裁負責，但副總裁與總經理設立並不沖突，副總裁是分管領導，比如分管營銷公關、計劃運營、人事工作等，可以根據總裁和集團編制設立1-3個副總裁，分別分管專項事務，也是集團核心管理人員。

總監與部門經理的關系

1、總監是由總裁和副總裁根據集團需要設立的專項工作的主要負責人，比如人事總監、財務總監、運營總監等；部門經理是總監的下屬，根據總監的指示完成相應工作，設立總監又設立經理並不沖突，一般企業為了避免管理層臃腫問題，所以一般設立部門經理即可，如果經理做得不錯，以後可以升級為總監，這樣會比較好。

銷售部、市場營銷部和業務部是一樣的嗎？

銷售部又叫業務部，在銷售型的公司，銷售部下面可以再分為銷售一部、銷售二部等等，市場營銷部是集市場調研、公關、運營、采銷等一體的綜合部門，市場營銷助攻大客戶營銷、網路運營營銷，銷售部就是具體執行銷售任務的部門。

財務部與審計部不是一個部門，工作性質不同

財務部又叫做財務資產部，負責管理企業資產和資金的部門，負責按照總經理、總裁的指示花銷資金和管理購買的資產部門，做賬和管理賬務的執行力部門；審計部是財務部的監督部門，一般是由董事會和監事會設立，工作由集團公司負責，只聽命董事會和監事會指令，工作職責是負責內審下屬分子公司總經理財權和使用資金、進出帳情況，為集團董事會把好關。

民企可以設立黨組織、工會和團委嗎？

根據《中國共產黨管理條例》、《工會法》，國家鼓勵企業成立基層黨組織、團組織和工會組織，所以企業可以向地方黨組織、工會組織申請成立企業黨組織和工會，具體可以向當地街道辦事處或者工商聯行業組織申請，工會主席的級別根據各企業同級別副總級別一致，集團工會主席職級相當於副總裁級別，黨組或總支書記相當於CEO級別，一般可以由總經理或者總裁兼任。

你這個問題又大又多，寫一本書也寫不透，許多問題也需要具體問題具體分析。講公司治理結構和講大道理，也聽不明白。那麼，就舉一個具體例子吧。

某央企。中國某某集團公司，為了避免點名，假設叫中國能源集團吧。它的部分核心業務上市，又設中國能源股份公司，母公司或控股大股東是中國能源集團。中國能源集團公司設董事會，董事長兼黨委（黨組）書記，是一把手，由中央組織部或國資委任命。

集團公司領導一般設董事長兼黨委（黨組）書記、總經理、黨組副書記、副總經理；股份公司一般設總裁、高級副總裁、副總裁。集團公司一般是股份公司的母公司，兩個公司的領導班子成員可能不同，但下屬的職能部門可能是一套人馬兩塊牌子。

集團公司和股份公司最高的領導班子是中國能源集團公司黨組，黨組成員一般有集團公司董事長、總經理、副總經理以及是黨組成員的股份公司總裁、高級副總裁。進了集團公司黨組成員，才是高級別的領導人員。總裁、高級副總裁，如果沒有進黨組成員，也不算是集團級的高級領導人員。

從集團公司和股份公司這一層級來看，總經理是黨組成員，往往排名第二位。股份公司的總裁可能是由集團公司的副總經理兼任的，位於總經理之後。

部門總監與部門經理，肯定是部門經理高於部門總監了，總監一般指某個業務線的業務領導，部門經理是部門的總負責人。部門總監，一般位於部門副經理的後面。公司總監又高於部門經理，比如，公司銷售總監，肯定領導銷售部經理。但銷售部經理高於銷售部裡面的總監。

人力資源總監與人力資源部經理，正如上面的距離。公司人力資源總監，是公司級的領導人員，人力資源部經理是公司的中層領導人員。人力資源總監領導人力資源部經理。

集團公司工會主席，一般情況下進集團公司領導班子成員，屬於集團公司級的副職領導。但許多大型央企的集團公司不設工會主席，因為集團公司的分子公司的工會往往歸屬地方工會，有的集團公司設黨工委，或者設直屬工會。但集團公司下設的分子公司，一般設工會，工會主席進領導班子成員，屬於班子副職。

民企應該設黨支部，鼓勵設黨支部。但民企設紀委、工會的比較少見。

副總裁職位高於總經理，總經理權力大於副總裁！

就總裁職級的公司來講，總裁是最高層級的領導者，副總裁是總裁層面的副職，是公司的決策層。

就職責來講，總裁和副總裁屬於貫徹董事會決議的的決策層，而總經理執行層。

從上面分析可以得知，副總裁和總經理誰的職位高了。

就權力而言，總經理的權力要大於副總裁。

由此可見，副總裁的職位雖然高於總經理，但就在公司體現出來的實際權力來講，總經理的權力大於副總裁。

如果你有不同意見或其他見解，我們可以在評論區探討。

首席投資官評論員王天天：

總裁和總經理，誰的職位比較高呢？

假如某商業集團，我們就叫A集團，A集團有5個分公司，分別為abcde

總裁和副總裁都是A集團董事會的人，董事會的決策由股東們決定，總裁的決定代表了董事會的決定，也就是說，總裁和副總裁，是統一管理所有分公司，統一管理A集團的。

而A集團可以有5為總經理，分別管理abdce，這5個分公司，負責運營，管理等事物

更直觀的說法是，副總裁是公司的所有者之一（老闆），而總經理是公司的員工（打工者）

所以如果單純按照級別來說，副總裁是高於總經理的。

但不同情況要不同分析

有些總經理所領導的方面，所接觸的領域，手中掌握的權力很大，甚至高過副總裁，一些副總裁的實權可能非常小，對於公司來說也僅僅是一個股東而已，無法對公司的實際管理作出決策，也無法命令總經理。

因為權力這東西，不是完全由框架決定的，其復雜的人際關系，業務關系以及淵源，決定了權力的分配。

11這個行政級別要看公司行政結構以及大小，一般小公司沒有總裁，總經理即是最大行政級別和領導人，通常也是法人，法人即是在國家工商機關登記的法定負責人。

大的公司，比如很多跨國公司，會設立很多部門，行政級別也復雜，一般也是股份公司，一般總經理是整個集團公司行政權力最高執行者，總裁可以是整個公司行政權力最高執行者，也可以是某個區域或某個部門最高領導人，其下可以有很多助手，也就是副總裁，協助工作，我們經常聽到，馬化騰是騰訊總裁，張小龍為副總裁，任正菲為華為總裁張平安，總經理一般下級都是各事業部總監，總裁一般下級都是各事業部副總裁，

在每個公司行政結構不一樣，但總經理行政級別應大於副總裁。

1、總裁相當於國家主席，副總裁則為副主席，總經理即總理。2、部門的也類似於上述表述，這些都是大公司的組織管理方式。人力資源與人事部門職能類同，國內外不同叫法而已。3、銷售部執行，業務部領導協調，營銷部策劃，各司其職。財務管帳目流水，審計部管帳目支出或使用是否合規有無錯漏。4、民企可以根據自身需要設定，甚至是強制設定的，工會主席主要用於管理安撫員工生活情緒等，溝通員工與領導，但在公司內的級別應屬於部門總裁，較副總裁略低。以上種種只是公司組織管理形式，目的在於提高行政效率，明確職責，如果不能很好的運行有時也會成為公司的負累，因此既要精兵簡政，提高層級傳遞效率，朝令夕行，又要有條不紊、合理合規。最高領導人則起主導作用，道常無為而無不為，侯王若能守之，萬物將自化。

我是單單回答你題目的問題，還是把你描述的每一個問題都回答清楚呢？還是後者吧，不然你說我不地道了。

首先，總裁、總經理如果設在同一層級的統一職責上面，就屬於脫褲子放屁、多此一舉了。一般是集團一級的設立總裁、下屬二級公司的設總經理；那麼，集團的副總裁職位上就比二級公司的總經理職位高了，但是要是論實權的話，就不一而論了，如果是主體的、骨乾的二級公司的總經理，其實際權力，絕對比一個浮在上面又負責相對不是很重要領域的副總裁的實權就要大多了；

其二，部門總監部門經理也是跟上面說的設立層級的不同而不同的，集團設部門總監，下屬公司設部門經理，也有大的二級公司設總監的，但是總監與部門經理管理的著力點、管理范圍、側重點會不同的，總監一般比較偏重宏觀、偏重在方向上把握、在規范上、規程上來行使職責，部門經理則是要實實在在做事的，要負責具體業務的；還有的總監是要分管幾個部門的，比如財務部、資金部、設計部、融資部，總監都可以管，部門經理就不能管了；

其三，你說的人力資源部和人事部只是叫法不同，職責是一樣的，銷售部、業務部、市場部、營銷部實質上也是沒什麼區別的，都是賣東西的，現在很多公司還有策劃部、商務部、電商部了，很正常的，只是有的公司業務做大了，就把職能再細化一下，按照不同的職責，多設幾個部而已。財務部和審計部當然是有區別的，審計部是對財務支出的審核、審計，是一個監督、檢查的部門，財務部是運用資金、管理財務的部門；

最後，大的民企都會設置黨支部、黨委的，工會、共青團也都有的，但是專職的相對就少了，紀委一般不會有，這個是一級政府黨員的紀律監察部門，除非你是大型、特大型國企，黨員也特別多，請示上級黨委後，也可以設立；集團公司的工會主席的級別相當於集團副總裁的級別嗎，有很多民企的黨支部或者黨委書記，也是拿的行政副職的待遇！

不知我說清楚了沒有？

不對的地方，另請高明！

通俗易懂一點來了講，總裁相當於一把手，類似於國家主席，副總裁相當於副主席，總經理就相當於國家總理，在職位上來講，他倆屬於一個級別，但是權利來說總經理較大，總經理負責公司全部事物，公司制度，方案，計劃，都是圍繞著總經理開展工作的，副總裁也有一部分是掛個號，公司借他的名氣打市場，咱們在外面經常能看到總裁兼任總經理的，就知道誰的權利大，希望我的問答能幫助你。

『拾』 企業並購的基本類型有哪些

企業並購包括兼並(Merger)和收購(Acquisition)，是企業投資的重要方式。兼並又稱吸收合並，通常是指兩家或兩家以上獨立企業合並組成一家企業，一般表現為一家占優勢的公司吸收其他公司的活動。收購是指一家企業用現金或者其他資產購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，以便獲得對該企業的控制權行為。並購實質上是各權利主體依據企業產權做出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為，通常在一定的財產權利制度和企業制度條件下實施，表現為某一或某一部分權利主體通過出讓其擁有的對企業的控制權而獲得相應的受益，而另一部分權利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。因此，企業並購的過程實質上是企業權利主體不斷變換的過程。中國企業的並購活動將很快迎來高潮，因此應予以高度關注。企業並購的類型一、按並購企業與目標企業的行業關系劃分【1】橫向並購——橫向並購指生產同類產品，或生產工藝相近的企業之間的並購，實質上也是競爭對手之間的合並。——橫向並購的優點：可以迅速擴大生產規模，節約共同費用，便於提高通用設備使用效率;便於在更大范圍內實現專業分工協作，採用先進技術設備和工藝;便於統一技術標准，加強技術管理和進行技術改造;便於統一銷售產品和采購原材料等。【2】縱向並購——縱向並購指與企業的供應商或客戶的合並，即優勢企業將同本企業生產緊密相關的生產、營銷企業並購過來，以形成縱向生產一體化。縱向並購實質上處於生產同一種產品、不同生產階段的企業間的並購，並購雙方往往是原材料供應者或產品購買者，所以對彼此的生產狀況比較熟悉，有利於並購後的相互融合。——從並購的方向看，縱向並購又有前向並購和後向並購之分。前向並購是指並購生產流程前一階段的企業;後向並購是指並購生產流程後一階段的企業。——縱向並購的優點是：能夠擴大生產經營規模，節約通用的設備費用等;可以加強生產過程各環節的配合，有利於協作化生產;可以加速生產流程，縮短生產周期，節省運輸、倉儲、資源和能源等。【3】混合並購——混合並購指既非競爭對手又非現實中或潛在的客戶或供應商的企業之間的並購。又分三種形態：(I)產品擴張型並購。相關產品市場上企業間的並購。(II)市場擴張型並購。一個企業為擴大競爭地盤而對尚未滲透的地區生產同類產品企業進行並購。(III)純粹的混合並購。生產與經營彼此間毫無相關產品或服務的企業間的並購。——通常所說的混合並購指第三類純粹的混合並購。主要目的是為了減少長期經營一個行業所帶來的風險，與其密切相關的是多元化經營戰略。由於這種並購形態因收購企業與目標企業無直接業務關系，其並購目的不易被人察覺，收購成本較低。二、按出資方式劃分【1】現金購買資產式並購——並購企業使用現金購買目標企業全部或大部分資產以實現對目標企業的控制。【2】現金購買股票式並購——並購企業使用現金購買目標企業以部分股票，以實現控制後者資產和經營權的目標。出資購買股票即可以在一級市場進行，也可以在二級市場進行。【3】股票換取資產式並購——收購企業向目標企業發行自己的股票以交換目標公司的大部分資產。【4】股票互換式並購——收購企業直接向目標企業股東發行收購企業的股票，以交換目標企業的大部分股票。三、按並購企業對目標企業進行收購的態度劃分【1】善意並購——又稱友好收購。目標企業同意收購企業的收購條件並承諾給予協助，雙方高層通過協商來決定並購的具體安排。【2】敵意並購——又稱強迫接管兼並。收購企業在目標企業管理層對其收購意圖並不知曉或持反對態度的情況下，對目標企業強行進行收購的行為。四、按是否通過證券交易所公開交易劃分【1】要約收購——也稱「標購」或「公開收購」，是指一家企業繞過目標企業的董事會，以高於市場的報價直接向股東招標的收購行為。標購是直接在市場外收集股權，事先不需要徵求對方同意，因而也被認為是敵意收購。——標購可以通過三種方式進行。第一種是現金標購，即用現金來購買目標企業的股票。第二種是股票交換標購，即用股票或其他證券來交換目標企業的股票。第三種是混合交換標購，即現金股票並用來交換目標企業的股票。——美國關於要約收購的特殊規定。收購企業直接向目標企業全體股東發出要約，承諾以某一特定的價格購買一定比例或數量的目標企業的股份。要約期滿後，要約人持有的股票[低於]該公司發行在外股票數量的50%，則要約失敗，但該要約人一般已經取得控制權。要約期滿後，要約人持有的股票[高於]該公司發行在外股票數量的50%，則要約成功，目標企業成為要約人的子公司。要約期滿後，要約人持有的股票不僅高於該公司發行在外股票數量的50%，且剩餘股份數或未接受要約股東人數低於交易所的上市標准，導致該公司退市。要約期滿後，要約人持有的股票不僅高於該公司發行在外股票數量的50%，且剩餘股份數或未接受要約股東人數低於法律標准，導致該公司非股份化。【2】協議收購——並購企業不通過證券交易所，直接與目標企業取得聯系，通過談判、協商達成協議，據以實現目標企業股權轉移的收購方式。一般屬於善意收購。五、並購的特殊類型【1】委託書收購——收購企業通過徵求委託書，在股東大會上獲得表決權而控制目標企業董事會，從而獲得對企業的控制權。——委託書是指上市公司的股東，委託代理人行使股東大會表決權而給代理人的證明文件。【2】杠桿收購——收購企業利用目標企業資產的經營收入，來支付並購價款或作為此種支付的擔保。換言之，收購企業不必擁有巨額資金，只需要少量現金就可以完成收購行為。