tcl與阿爾卡特簽署股份認購協議

❶ TCL的現狀

TCL收購法國的湯姆遜電視公司已有1年時間了，近日，TCL-Thomson Elctronics(以下簡稱TTE)公司的首席財務官Vincent Yan接受本刊記者采訪，談到了收購問題及公司國際化面臨的挑戰等一系列問題。以下是采訪摘要：

問：現在，TCL集團在歐洲和北美地區擁有了湯姆遜的銷售網路，你們的目標是使TCL成為國際品牌嗎？

答：目前，我們的戰略是在全球范圍內使用RCA的品牌，在成熟的市場建立一個品牌要付出很高的費用，我們不打算這樣做。在中國市場，TCL的品牌認知度很高。

問：你們是否打算把湯姆遜公司墨西哥的業務轉到中國？

答：不會的，我們對墨西哥的工廠進行了重組。當地的反傾銷法阻止我們從中國出口電視產品，因為當地的廠商建議美國政府抑制中國的產品，保護美國的廠商利益。在美國，除了與政府關系密切的廠商生產電視外，其它企業都不生產電視。

問：國外有人認為，你們得到了中國政府的補貼，因此就可以傾銷商品。

答：當然沒有這回事了，但是，你如何確定政府支持的概念？什麼是間接的支持？你難道會否認美國政府支持微軟公司的事實嗎？如此，我也會說TCL根本沒有得到中國政府的支持。

TCL集團，位於惠州地區，是當地的重量級企業，對當地的經濟發展貢獻很大。為此，當地政府在稅收等方面給予了優惠。這也是地方政府對當地企業採取的通常做法，但這絕不是補貼。

問：當地政府在TCL的發展戰略方面起什麼直接的作用？

答：我們公司的副主席來自當地政府，但是，我們和其它的有限責任公司一樣，高層管理者是由股東推選的。

問：中國共產黨在其中起什麼作用？

答：我不是黨員，TCL集團黨組織的負責人也是公司的總裁兼CEO。

問：由於你們與當地政府的關系，你們獲得資金方面是否很容易？

答：集團公司間接支持我們的現金流，因為我們能在中國市場獲得資本貸款，總公司為我們提供財務擔保。否則，銀行不會向我們貸款，銀行視我們為香港公司。

問：你們在中國是如何拓展分銷渠道的？

答：早在90年代初期，我們就推出了當時業內別人不敢想的電視價格。當時，國內只有索尼和松下等進口電視。通過提供新的功能，我們進一步降低價格，到1997年，TCL已成為全國知名品牌了。

問：你們在研發方面的投入如何？

答：研發投入佔TCL集團的1.5%，與其它的跨國企業相比，這個數字還是很低的。但是，看一看我們的商業結構，我們不需要集中化的研發。三星公司提供極具優勢的技術，而我們不是這樣。

問：在TCL與湯姆遜的整合方面花了多少時間？

答：融合並非難事，我們進一步補充了湯姆遜在歐洲和北美地區的業務。如果從一個公司的角度說「整合」，則我們已成功地完成了這項任務。如果你所指的成功整合是指兩個公司的緊密結合，則我們的整合不屬於此類。因為，我們分處不同的地區，具有不同的利潤中心，我們具有不同的運營模式。

最為困難是溝通，相互理解。任何一樁跨國合並都是如此，在合並前，我們就意識到跨文化的人才是最為重要的。其它就是管理人才，這也是公司成功的關鍵所在。在這方面，我們缺乏足夠的人才。在電視市場，特別是LCD和等離子市場方面，我們面臨嚴峻的挑戰，這些市場都是我們兩個公司的弱項。

問：TTE何時實現贏利？

答：可能會在2007年吧，原計劃是在2005年實現贏利，但前提是北美和歐洲市場不能出現虧損。現在的問題是，歐洲市場LCD業務發展很快，而這又不是TCL的強項。因為沒有預料到這種情況，所以我們出現了虧損。2003年，我們的贏利回報為16%，但由於湯姆遜出現了虧損，2004年的贏利率下降到了9%。

問：你是否認為合並和收購是國際化的一種方式？

答：不完全是，它只是一種形式。對於我們來說，全球化還有另外的辦法。

問：TCL是否在有意遠離當地政府，以避免TCL支付一些不公平的費用？

答：我並不認為是這樣，盡管有人有此看法，但我們的合作者、提供商和客戶從來沒有這樣認為。我認為，他們沒有很好地理解TCL為何如此具有競爭優勢，因此，他們只能找一些其它的借口。TCL從來沒有低於成本價出售產品。

❷ 1.TCL收購阿爾卡特手機採用的並購方式是什麼

現金加股權方式。TCL是中國本土創立的一個比較出名的電器品牌，2004年該公司收購了湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，這是其第一次通過並購的方式來擴張海外市場，採用的是現金加股權的方式，屬於中國企業國際化的一個標志性事件。

❸ 請問TCL與阿爾卡特的關系

TCL通訊2004年並購了法國阿爾卡特品牌手機業務，TCL移動是TCL通訊全資子公司，生產製造TCL及阿爾卡特品牌手機。2011年TCL通訊研發製造超四千萬台阿爾卡特手機，銷售到全球160多個國家和地區。

❹ TCL品牌是哪個國家的

國內的啊TCL集團股份有限公司創立於1981，是目前中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，旗下擁有三家上市公司：TCL集團（SZ.000100）、TCL多媒體科技（HK.1070）、TCL通訊科技（HK.2618）。
2005年TCL全球營業收入516億元人民幣（67億美元），6萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等80多個國家和地區。在全球40多個國家和地區設有銷售機構，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機。2006年TCL在全球各地銷售超過2100萬台彩電，1100萬部手機，海外營業收入超過中國本土市場營業收入，成為真正意義上的跨國公司。
TCL集團旗下主力產業在中國、美國、法國、新加坡等國家設有研發總部和十幾個研發分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個製造加工基地。
在過去二十多年中，TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業奉獻、銳意創新的企業精神，從無到有，從小到大，迅速發展成為中國電子信息產業中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場並購成熟品牌，成為中國民族企業國際化進程中的領頭羊。
目前，TCL已形成以多媒體電子、移動通訊、數碼電子為支柱，橫跨家用電器、核心部品（模組、晶元、顯示器件、能源）、照明電器和音像文化等多個產業在內的產業集群。
2006年TCL品牌價值達362億元人民幣（47億美元），位居中國最有價值的商業品牌第三名。在2006年中國電子信息百強企業排行榜中，TCL集團排名第四，連續10年入選中國電子信息百強企業十強。

❺ 【送分】TCL收購「阿爾法特」的案例分析，比較其與聯想收購IBM的差別

吞象之蛇是象？是蛇？

03年做為中國高科技企業排頭兵的TCL率先吹響了國際化的號角，挺進法蘭西，直取阿爾卡特的手機業務。標志著中國企業終於走出了一貫以來的「自我擴張型」國際化模式開始了解並且熟悉了另一種跳躍式的「國際化」手段。在輿論一片叫好聲中，曾經成就了無數國際化大公司的發展模式成為了國內企業的夢寐以求的法寶，欲借「蛇吞象」再一次演義發展神話的企業蠢蠢欲動。之後就有浙江華力購並Philip手機研發部，前得隆的美國並購，以及04年底聯想對IBM的PC業務的收購。

前車之鑒：TCL，阿爾卡特，融合何期？
當年，TCL手機之父萬明堅這樣回答如何真正完成公司融合的問題上就有點勉為其難，他說，要真正融為一體，這個過程就象兩人的感情一樣，有可能是一見鍾情，也有可能要很長時間，所以很難判斷。但是，"從法律的界定來說，4年之後阿爾卡特從協議上就完全融入TCL。" 但是對03年虧損達8000萬歐元並且已連續3年虧損的阿爾法特以及由贏利英雄墜落為虧損大戶的 TCL手機業務來說，4年太久，朝夕必爭！
但是，企業文化的差異如同不去的夢魘，困擾並摧殘著TCL曾經美好的願望。來自法國，流著貴族血統的阿爾卡特一直以"誠信"與"規則"為准則，曾經給了這些服務提供商太多美好的回憶。「盡管阿爾卡特手機進入中國市場以來，在財務方面一直吃緊，但是與外界的合作還是"基於一種可以理解的原因，一直都很愉快」。
基於一種共同的血脈相連的客戶利益，使得其與上下游產業鏈達成了良好的協同能力，這也是阿爾卡特的品牌效應；"誠信"與"規則"的規則更使得阿爾卡特員工與這些手機服務商形成了融洽的個人關系。然而，融入TCL的阿爾卡特，正在開始減弱甚至放棄法蘭西企業的秉性。作為解除合同方阿爾卡特在提出解除雙方合同時，並沒有詳細考慮到合同雙方的利益，主動提出一個相應的解決方案。
資料顯示，阿爾卡特售後服務部門的工作人員透露，他們之前就收回下游渠道一事向公司提出過自己的想法，然而，可惜的是，最終都沒有被採納。
根據阿爾卡特的慣例，各項規章制度出台之前，都會在操作流程之下制定出一個可行的方案，各售後服務商只需要按照規定時間，按部就班執行即可。而這次，無論是阿爾卡特還是下游渠道商，都失去了行動方向。
綜觀國際並購先例，相愛簡單相處難以成為普遍規律，HP購並康柏如此，畢博購並安達信如此，正在購並的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如此。對於中國企業而言，類似的「蛇吞象」式的收購是一條快捷方式，可以快速地獲得核心技術、品牌和市場影響力。但是，這種以「蛇吞象」的收購方式進入國際市場的症結在於：中國企業缺乏國際管理經驗，在如何管理比自身規模大幾倍的國際企業方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復雜的銷售及物流系統的管理更是所知甚少。由此產生的財務風險也是足以致命的，從前期的巨額收購資金、承擔的大筆凈負債，以及後期的服務費用，這些大筆資金都將導致公司資金鏈吃緊。如果還要填補被收購公司巨額的虧損，那麼，公司所臨的巨大的財務風險將顯而易見。

04年對TCL的國際化戰略來說，只涅磐的前夜，還是滑向深淵的標志，我們拭目以待。
反思聯想收購案
2004年12月8日，聯想集團有限公司(聯想集團)和IBM簽署了一項重要協議，聯想集團將收購IBM個人電腦事業部(PCD)，成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。收購的資產包括IBM所有筆記本、台式電腦業務及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道；「Think」品牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產線)；以及位於大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州)研發中心；交易總額為12.5億美元。聯想將向IBM支付6.5億美元現金，以及價值6億美元的聯想集團普通股，鎖定期為期三年。並且IBM將持有聯想集團約19%的股份，聯想集團和IBM將在全球PC銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰略聯盟。
如此聯想將藉助IBM的PC業務一躍而成為僅次於戴爾與惠普的全球第三大電腦生產商，就此將成為首個進入全球500強的國有民營企業。但是能否走出並購之後融合難的「鐵律」？

整合之路決非坦途，惠普個人系統全球副總裁Deborah Nelson曾表示，聯想面臨的主要挑戰是向其目前所熟悉的中國市場之外擴張，在世界級舞台上表演所要面對的可不僅僅是渠道和供應鏈。此外，聯想還將面臨缺乏在中國以外地區的品牌認知、應對全球電腦市場激烈價格競爭以及合並導致的文化沖突等諸多問題。
戴爾公司的創始人戴爾在接受《金融時報》采訪時坦言：「計算機行業，上一次成功的兼並是什麼時候的事情了？」其言下之意，聯想要真正形成與戴爾決戰的態勢，絕非易事。即使合並之後，新聯想的全球市場份額，也不足戴爾的一半，何況到現在為止，戴爾的擴張還沒有終止的跡象。 HP購並康柏的現成例子，新HP是在兩家公司整合了生產研發、銷售和采購基礎上運營的，即使這樣，近期的業績表現也沒有讓華爾街滿意，好幾個HP高層丟了飯碗。這個問題概括一句話，同行業公司之間的購並，主要的短期變虧為賺的方式是「三斧頭」：統一采購以降低成本，裁減重合功能職位的員工以降低成本，交叉銷售新產品給老客戶以增加收入。在象吞象的並購也成為企業雞肋的時候，蛇吞象的結果到底能成就為更強的「象」還是變成更弱的「蛇「如果在有限時間內不能完成文化，品牌，人力資源，銷售服務的整合。即便將來成功，其代價是否值得，吞象之蛇是象？是蛇？我們靜觀其變！

❻ 急！幫忙翻譯！要求正確

TCL Alcatel on the mobile phone business mergers and acquisitions, corporate management and great cultural differences, since the establishment of its joint venture in the domestic market or overseas markets are still the original extension of TCL Alcatel Mobile as well as the two men, two systems running The way in terms of resources and not on business integration to achieve the desired goal. TCL and Alcatel's corporate culture also did not find a meeting point of integration, in turn, will have greater and greater integration of the business more difficult. Cultural integration is in place after the M & A business is the original implementation of the strategic planning can put in place. A people with different ideas and values of the management of enterprises is tantamount to suffering from schizophrenia, Maogeshenli, the inevitable failure of integration.

❼ TCL 是什麼意思代表什麼

TCL的意思分別代表著：TCL集團股份有限公司和工具命令語言。

一、TCL是TCL集團股份有限公司

TCL集團股份有限公司簡稱TCL或TCL集團。

TCL前身為中國首批13家合資企業之——TTK家庭電器有限公司，從事錄音磁帶的生產製造，後來拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、小家電、液晶面板等領域。

二、TCL是工具命令語言

全稱為：Tool Command Language。

TCL是一門有編程特徵的解釋語言，可在Unix、Windows和Apple Macintosh操作系統上跨平台運行。

(7)tcl與阿爾卡特簽署股份認購協議擴展閱讀：

TCL實業相關負責人表示，TCL將側重AI X
IOT技術在家電以及智能硬體的應用研究，通過與自如深度合作，根據自如智慧生活需求環境為實例，開展全方位的產品研發、試驗，共同促進產品進步，提升智慧生活場景體驗。

資料顯示，TCL集團成立於1981年，多年來通過高品質、多元化的家電產品獲得市場認可。為了適應移動互聯網的高速發展和跨界競爭的需要，TCL集團在2014年初提出「智能+互聯網」「產品+服務」的「雙+」戰略轉型，促進TCL在家電智能化上的進一步發展。

2019年4月17日，TCL實業控股股份有限公司在廣東惠州正式揭牌，TCL向全球領先的智慧科技集團轉型已經全面啟動。

❽ tcl什麼時候合並阿爾卡特

2004年10月9日晚，在中國國家主席胡錦濤和法國總統希拉克的見證下，TCL集團董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同。翌日，TCL和阿爾卡特合資成立的TCL阿爾卡特行動電話有限公司（TAMP）正式掛牌，它被稱作是中國手機企業第一次在全球范圍內業務「整合」的產物。至此，這項國內手機行業迄今為止最大的企業合並案終於塵埃落定。
無可否認的是，在此次並購過程中阿爾卡特是最大的贏家。阿爾卡特在2004年凈利潤達2.81億歐元（約合27.4億港元），這是阿爾卡特3年來首次盈利。T&A公司經過第二次重組後，阿爾卡特在合資公司45%的股份變成了TCL通訊5% ，他們要負責合資公司360名員工的安置和付出2G，2.5G專利，還要再向合資公司支付2000萬歐元現金。
他們認為，在一個已經虧損7個月的合資公司持有45%的股份，其股份的價值是很難得到定價的，相反，在一個公開上市的公司（指TCL通訊科技，香港上市公司）持有5%的股份， 其利益是顯而易見的。因此阿爾卡特願意把其在TAMP公司的非控股地位的股份，置換成TCL通訊科技的的股份。
TAMP公司2004年9月份正式投入運營之後，內部就持續出現了一些不和諧因素。到2004年底，高層經理中的原阿爾卡特員工基本都離職了， 到2005年3月份前後，一線經理（主要是市場、銷售部門）也相繼離職。出現這種問題主要是因為TCL和阿爾卡特的融合過程比較艱難。
就手機行業來說，國產品牌和國外品牌的操作方法是完全不一樣的，公司的管理、文化也完全不一樣。具體來說，TCL和阿爾卡特在銷售模式、 員工薪酬支付辦法等方面截然不同。而在實際運作中，TCL的方式占據了主導，原阿爾卡特的員工不適應就只好離開。彼此不適應是肯定的，最明顯的差別是，國際品牌強調對員工的人性化管理，而國產品牌更像軍事化管理，有時候一個老闆說了算，比較生硬。所以國內品牌和國際品牌結合到一起，就容易發生沖突和問題。

❾ 企業並購在中國失敗和成功的例子

數據編號：EE-C02130032887 中國產權交易所網
中國最新的一次國際化並購發生在非洲。9月初,因為利比亞政府反對,中國石油(601857)不得不放棄以4.6億美元收購以利比亞業務為主的加拿大Verenex能源公司。

然而,這只是中國海外並購失敗的冰山一角。事實上,從2004年4月26日TCL通訊宣布收購阿爾卡特手機後,中國大企業的海外並購案例就如潮水般湧出。

中國企業無論是懷著難以控制的膨脹情緒,還是很多企業家本著一心想在世界證明中國企業實力的內心沖動,但展現在中國企業面前的事實卻是國際化道路並不平坦,就如同一個剛成年的孩子,父母允許他走更遠的路,但當獨自走進森林時,發現森林並不是他之前想像的那麼有趣。

在走出去的路途上,無論「中鋁與力拓收購交易失敗案」、「上汽5億美元完敗雙龍」,還是「中海油出資130億美元收購優尼科被否」,這些經典案例都在向中國企業訴說著外面的世界除了精彩還有為利益的偽善、無原因的毀約及無法逾越又若隱若現的國家利益。同時這些失敗的案例也折射出一心想做大做強的中國企業一方面需要摒棄收購前的「金錢萬能」的資本自傲論,另一方面需要審慎對待收購後的管理文化融合。國際並購之路上,有時是筆生意,有時體現的是交易,這就要看誰更有控制局面的能力與籌碼。

「金錢不是萬能的」

能源似乎是中國近年來海外並購的最重要領域,這個領域中國企業的豪舉令世界都大吃一驚,而出手闊綽者皆為幾大央企。

成功與失敗、鮮花與淚水都集中在這個領域。

2009年,中石化成功收購英國Addax公司境外股票;中石油斥巨資購買澳大利亞液化天然氣;據悉,中海油也與中國石油擬聯合競購西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事實表明,在這個全球金融危機之年,2009年儼然成了中國石油企業的海外收購年。

而早先的成功案例則更多,2007年12月12日,以中國國家電網為首的財團以約296億元人民幣贏得了菲律賓電網未來25年的經營權。2007年,中國移動成功收購了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰爾公司股權。2007年5月,中投斥資約30億美元以29.605美元/股的價格購買了黑石近10%的股票。

然而,在近日大連舉行的夏季達沃斯論壇上,國務院國資委主任李榮融卻潑了盆冷水,他說,國有企業應該對海外並購持謹慎態度,避免在未來的戰略收購中出現決策失誤。

今年上半年約有150家國有企業已經在國內外尋求並購機會,李榮融卻建議這些企業未來保持謹慎,因為任何海外並購的最終目的都是提高公司的競爭力。李榮融還稱,如果不能實現這一目的,任何並購都是不妥當的。

中國能源企業近幾年的行動已經令人眼花繚亂,然而遇到的阻力也顯然越來越大,其中最重要的就是當地政府以國家安全為由的擔心。

例如9月初,收購擁有利比亞油田的加拿大Verenex能源公司時,該公司在給中石油的回應中稱,他們面臨巨大壓力,不得不考慮按照利比亞政府的意願,將公司折價出售給該國一家當地的投資基金。

「中石油、中石化最大的失誤可能是目標暴露得太早,而且方式過於直白。當中石油表明要收購利比亞、安哥拉的石油資產時,一下子把收購價拍了出來,別人看到的不是你很有實力,而是感覺到壓力,感覺到威脅。」國內某媒體刊載的專家觀點如此認為。

該專家同時發布的觀點是,中國能源巨頭非常有實力,但是,「金錢不是萬能的。」

資本誘惑與國家安全壓力的對決

盡管中石油、中石化等近期收購海外油田資源的行動不時受阻,但畢竟中國能源巨頭們也時常成功地進行了收購行動,而中鋁收購力拓部分股權的合作則幾乎完全以遺憾告終。

「除了中鋁,都是贏家」、「北京再見,必和必拓你好!」今年6月6日,澳大利亞報紙對力拓中止與中鋁合作一事都作了大篇幅的報道,而上述兩個標題代表了大多數澳媒的立場,它們歡迎力拓的決定。

中鋁被忽悠了,這在國人面前是一件尷尬的事,估計多年之後再總結中國企業國際化,都會把中鋁這次事件當成案例來講,但這實際上也折射出中國企業在海外並購的一種危機感。表面上看起來此事是由於力拓股東反對,而實際上是因澳大利亞政府幹預最後以失敗告終。

對此,國務院發展研究中心金融研究所所長夏斌曾發表看法,他認為,中國企業如何提高並購的藝術、策略,還需要我們動點腦筋。人家總認為你是國有企業,是國家控股的。所以能不能國有和民營企業一塊出去,甚至能不能民營企業出去,政府給予並購貸款支持?比如,我們在香港成立一個收購股權基金PE,用這樣的形式出去收購,對於擋住金融保護主義、投資保護主義,相對可能要好一些。

中外管理文化的沖突

發生在IT通訊、汽車領域的海外並購雖然沒有能源、重工業那樣驚心動魄,而且都實現了國際化,但收購後的結局也令人深思。

2004年4月26日,TCL通訊宣布已與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄,雙方將組建一家公司從事手機及相關產品和服務的研發、生產。該消息出爐後,引發的雀躍無數——這是中國企業第一次收購海外著名品牌的部分業務。

然而,沒過一年,裁員、財務危機等一系列問題困擾著TCL。結果是TCL通訊乃至TCL集團都於2006年陷入大幅虧損,李東生不停地對外宣稱要反思。

遠比收購阿爾卡特慘淡的結局是上汽收購韓國雙龍汽車。

2004年10月28日,上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。上汽藉此鞏固了其世界500強地位。這是國內車企第一次以控股方身份兼並國外龍頭汽車公司。這一汽車業最大的海外並購事件,被看做是中國汽車業跨國經營的標志性事件。

然而,2009年2月6日,韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團永遠失去了對雙龍的控制權。

在並購雙龍的5年時間里,上汽累計砸進42億元人民幣之多,目前已損失大半。

實際上,TCL海外折戟的重要原因之一或許是忽視了對海外市場的了解和把握。而這樣的事情一再發生,在上汽身上則又演變成了一出「敗局」。

本來,雙龍並非是值得上汽如此期待的強勢品牌,上汽過高估計了收購後的收益;另一方面低估了收購後整合的難度。其實上汽早在2002年就收購了雙龍的一條生產線,但兩年之後仍沒有看清楚雙龍的真實價值,這就很難用准備不足作為失敗的理由了。

中國企業缺少並購整合的經歷或成功經驗,對於並購企業的文化、國外商業環境和法律制度不了解,並購對象的規模和復雜度超過控制能力是常見問題。這導致了並購後的無所作為或手忙腳亂,最後以被並購企業無法脫離困境而黯然收場,甚至並購者自己的業績也被大幅拖累。

其實從另外一個角度來看,中國企業國際化的路途雖不平坦,但這也成為一個讓中國企業迅速成熟的好方法。同樣是上汽,有百年歷史的羅孚汽車於2005年4月8日因負債14億英鎊而倒閉,上汽於2004年6月與其達成合作意向,但在充分考慮到負債風險之後,上汽於2005年4月中斷了合資行為。這顯然是明智之舉。

國際化是中國企業發展這么多年一個歷史必經的過程,也是我們有一天回顧歷史無法越過的一頁,現在只能算是中國企業國際化初級階段,失敗失策失手時有發生,進步的是現在相關政府部門也開始審視和思考國內企業國際化。

弘毅投資總裁趙令歡在日前達沃斯論壇上的一番話很有道理,當時,他說:「一是企業並購動機要單純,不能因為貪便宜或是手中有錢就並購。二是應做好充分准備,不要超出自己的整合能力。」

而中國鋁業(601600)總經理熊維平也感嘆說:「中國企業缺乏國際化管理團隊,經驗積累不足,這些問題只有在實踐中才能解決,需要一個過程,不可能一蹴而就。」

❿ 如何進行企業並購後的財務整合

企業並購的財務整合風險及其對策研究
成功的財務整合是並購成功的一個關鍵因素，但企業在並購過程中也存在很多風險因素，這些因素來自於財務整合過程，而且會對企業財務整合產生影響。因此，要求我們在整合過程中必須充分考慮可能的財務風險以及如何防範財務風險，在整合過程中建立起風險的防範措施。本文結合並購案例，對企業並購的財務整合風險問題進行探討，進而提出規避財務整合風險的有效對策。

一、跨國並購案例的分析

tcl在2002年9月開始了其國際並購之旅。先是收購了嚴重虧損的德國施耐德公司，2003年11月4日，tcl集團與法國湯姆遜公司在廣州就彩電業務合並重組意向簽約換文並聯合對外宣布，成立一家合資公司。2004年10月9日，tcl集團與阿爾卡特在北京簽約成立合資公司，這是國內手機行業迄今為止最大的企業並購案。經過如此一系列的跨國並購，tcl一躍成為全球第一大彩電生產廠商和第七大手機生產廠商。雖然表面上看，tcl在全球范圍內的實力大大增強了，tcl品牌打入國際市場了，但tcl盲目擴張背後隱藏的財務危機，在並購後的若干年內會慢慢顯現出來。

tcl並購湯姆遜用的是換股方式，但並購阿爾卡特卻支付了5500萬歐元（約5.5億元人民幣）的現金。並購前的湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務就已處於虧損狀態，並購後整合效應的遲遲不能釋放使tcl承擔了巨額的虧損成本。2004年tcl與湯姆遜的合資公司tte虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司t&a虧損2.83億元；2005年tte虧8.2億元；2006年中期tte實虧7.63億元，總虧損額高達15億元。由於海外業務多採用信用證等方式結算，平均結算期87天，顯著長於國內業務，受此影響，2004年公司應收賬款周轉期延長了15天，應收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業務對存貨的消化作用，因海外業務多佔用的資金也相當可觀。2003年公司經營活動凈現金流入為6.7億元，2004年為負13億元，2005年為負20億元，2006年中期為負30億元，三季度重組壓縮歐洲業務後仍為負10.7億元。從上面的幾組數據我們已經看到海外並購的高風險以及對現金流的高消耗。而對湯姆遜crt技術的過度重視已經導致公司在平板電視上落後於國內其他主要廠商，甚至因此讓出了全球彩電銷售第一的寶座。藉助資本市場，tcl獲取了大量的金融資源，但遺憾的是多業務間的平衡使集團總體的金融資源被分散了，結果導致單個分業務上的投入不足。以2004年整體上市募集的24億元為例，按計劃，其中10億元將被用於兼並收購以支持核心業務發展；1.94億元用於多媒體業務；1.77億用於通訊業務；1.95億元用於非相關多元化的半導體項目；3.8億用於集團整體的物流和信息化改造。但實際實施過程中，由於海外並購產生的現金流緊張，集團公司終止了無繩電話和半導體項目，擬用於並購的10億元資金中也拿出6億元補充流動資金。伴隨著大量的現金流消耗，tcl開始出現投資不足的跡象：隨著業務規模的擴大，投資現金支出非但沒有增加，反而呈逐年減少趨勢：2002年，tcl凈投資現金支出高達12.6億元，2003年減少一半到6.4億元，2004和2005兩年均只有3億多，2006年三季度只有9400萬元，緊張的現金流阻礙了公司各業務的成長。

tcl集團股份有限公2006年中期報告顯示：tcl集團實現主營業務收入235.76億元，凈利潤-7.38億元。各界關注的兩大並購項目，手機已經扭虧，彩電則繼續虧損。不過公司預計第三季度經營業績將有明顯改善，經營性虧損會比去年同期減少50%以上。2006年上半年tcl集團彩電全球銷量達1088萬台，以11%的市場銷量份額位居全球第一，國內市場則以21%的市場份額繼續保持領先地位。tcl並購的湯姆遜項目(tte)，今年上半年在北美市場份額持續上升，通過一年的整合，北美業務在去年減虧6000萬美元基礎上，今年將進一步減虧3000萬美元以上。但彩電項目(tte)公司在歐洲的業務仍在虧損。tcl多媒體(tmt)2006年上半年為歐洲業務提取撥備8.31億元(國內會計准則口徑)，加上歐洲業務本身虧損7.63億元(國內會計准則口徑)，按持股比例對tcl集團合並凈利潤影響為-6.18億元，占公司凈利潤的83.7%。

由以上案例可以看出，企業並購的初衷都是好的，並且一旦並購成功的話，勢必會給企業帶來豐厚的收益。在財務方面主要體現為降低資金成本，改善財務結構，提升企業價值。但是一些沒有經過深入調查和研究的企業並購會給企業帶來沉重的負擔，影響企業的正常發展，甚至是將企業拖入破產的深淵。不成功的並購給企業帶來的影響是多方面的，在並購整合方面體現的比較明顯。例如戰略整合，財務整合，人力資源整合以及文化整合等。

二、企業並購整合面臨的財務風險

財務風險又稱資本風險，指並購方不能及時地以合理的資本成本和資本結構獲得預期所需要的並購資金及多付並購價款的可能性。包括財務信息不對稱風險、支付方式選擇風險以及融資資金分配風險，其突出表現是現金支付方式並購造成的資金短缺。

1.並購整合中的財務信息不對稱風險

在企業的並購活動中，由於並購企業與目標企業之間經營理念、組織結構、管理體制和財務運作方式的不同，在整合過程中不可避免地會出現摩擦，如果未能妥當處理將不僅抵銷並購所帶來的利益甚至會侵蝕原有企業的競爭優勢。特別是在購買方缺乏經驗和買賣雙方信息不對稱的情況下，賣方叮能有意或無意地隱瞞一些對買方非常重要的信息，而買方如果沒有對此進行充分洞察的能力，則可能在並購後的整合中嘗到「苦果」。

2.支付方式選擇風險

我國上市公司並購多採用現金、承擔債務或現金加資產作為支付手段，支付方式的證券化程度較低。被並購或交易的資產多為實物形態資產，而非證券資產。這種以實物資產作為並購或交易標的交易方式，往往由於被並購上市公司的人員安排、債務處理等一系列具體問題，使得上市公司並購談判過程和交易過程復雜化，從而導致並購的低效率。同時這種支付方式使得公司的現金流出現問題，影響公司的發展。

3.企業融資資金分配風險

我國上市企業通過股票市場能夠融的大量的資金，這些資金的利用和分配關系著企業的正常發展與規模的擴大。這也直接影響到了企業的長遠發展。若企業在資金分配時出現估計不足或者分配失衡的問題，企業的一些急需資金發展的業務部門會受到阻礙，在很大程度上也使得集團整體的發展受到了打擊。

三、財務風險的防範

1.調查並得出准確的財務信息

對目標公司的財務狀況調查是並購前調查的重中之重。我們需要對目標公司的股本規模及股本結構進行調查，對目標公司股票市場價格進行分析，股票價格直接影響收購成本。最重要的是對目標公司財務狀況的分析，目標公司的財務狀況直接影響了收購公司收購後的後續經營成果。收購方要十分謹慎的分析目標公司的財務狀況，識別其財務報表時要注意其利潤表是否增報了收入，低報了費用，主並企業可以聘請經驗豐富、信譽高的中介機構根據企業的並購戰略進行全面策劃，對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析，從而對目標企業未來收益能力作出合理的預期，在此基礎上作出的目標企業估價較接近其真實價值，以降低對其定價的風險。

2.選擇安全的支付方式

從全球來看，目前混合支付方式越來越受到重視，我國隨著並購法規和並購操作程序的進一步完善，並購企業應當立足於長遠目標，結合自身的財務狀況，將支付方式設計為現金、債務、股權等方式的不同組合。如果主並企業發展前景良好，對並購後的有效整合有較大的信心，有更大的贏利預期，可以採用以債務為主的混合支付方式。另外，更深入地發展混合支付方式，學習採用公司債券，可轉換債券和認股權證等多種證券進行組合支付也是降低並購中財務風險的重要手段。由於目前我國企業的並購支付方式多採用現金支付，所以應當充分重視因現金支付過多而出現的資金流動性風險。

3.合理安排融資所得資金

企業各業務部門應當針對自身業務發展所需資金編制出資金需求報告，企業管理層應當在此基礎上進行擬融資總量的估算。企業通過股票市場或者其他融資平台進行融資所獲取資金後，應當制定詳細的資金分配方案，將這些資金流向正確的部門。同時，企業管理層應當將多融的資金作為儲備資金，對企業未來面臨的不確定事項進行資金支持。

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