Ⅰ 如何通過章程設計防範惡意並購
一、反並購條款設計
在公司章程中設置反並購條款，是公司對潛在惡意收購者所採取的一種事先預防措施。由於反並購條款的實施，會直接或間接地提高收購成本，甚至形成「勝利者的詛咒」那樣的局面，因此在一定程度上會迫使收購方望而卻步。設計條款如規定凡任命或辭退董事、決定公司資產出售、合並、分立等重大事項，均須經絕大多數股東同意方可實施；或規定公司每年只能改選少量（超少數）董事，而且辭退事由必須合理等等。面對這樣的規定，收購方即使並購完成也難以迅速掌握目標公司的控制權。
1、絕對多數條款
絕對多數條款，是指在公司章程中規定，公司進行並購、重大資產轉讓或者經營管理權的變更時必須取得絕對多數股東同意才能進行，並且對該條款的修改也需要絕對多數的股東同意才能生效。絕對多數條款一般規定，目標公司被並購必須取得2/3、3/4或以上的投票權，甚至高達90％以上。
600887伊利股份章程：「下列事項須由出席股東大會的股東（包括股東代理人）所持表決權的3/4以上通過方為有效：1、本章程的修改；2、選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事的議案；3、在發生公司被惡意收購時，該收購方（包括其關聯方或一致行動人）與公司進行的任何交易事項；4、股東大會審議收購方（包括其關聯方或一致行動人）為實施惡意收購而提交的關於購買或出售資產、租入或租出資產、贈與資產、關聯交易、對外投資（含委託理財等）、對外擔保或抵押、提供財務資助、債權或債務重組、簽訂管理方面的合同（含委託經營、受託經營）、研究與開發項目轉移、簽訂許可協議等議案。」（截至2016年8月13日伊利股份正在延期回復上海證券交易所《關於對內蒙古伊利實業集團股份有限公司修改公司章程事項的問詢函》中，監管層認為3/4高數決使得部分股東有一票否決權之嫌。）
000998隆平高科章程：「第七十七條下列事項由股東大會以特別決議通過：…（八）收購方為實施惡意收購而向股東大會提交的關於購買或出售資產、租入或租出資產、贈與資產、關聯交易、對外投資（含委託理財等）、對外擔保或抵押、提供財務資助、債權或債務重組、簽訂管理方面的合同（含委託經營、受託經營等）、研究與開發項目的轉移、簽訂許可協議等議案；」（袁隆平農業高科技股份有限公司章程已經2016年第一次（臨時）股東大會審議通過）
2、分期分級董事會制度
分期分級董事會制度是指在公司章程中規定董事的更換每年只能改選1/4或1/3等，這樣即使收購者已收購了足量的股權，也無法對董事會做出實質性改組，難以獲得對董事會的控制權。為防止收購人在獲得控股地位後通過修改公司章程廢除分期分級董事會制度，公司章程還可設置特定的絕對多數條款，規定必須一定比例(如1/3或過半數)股東出席股東大會且取得出席會議的絕對多數(如3/4)股東同意才能修改關於分期分級董事會制度。
隆平高科章程：「第九十六條…公司每連續三十六個月內更換的董事不得超過全部董事人數的三分之一；如因董事辭職、或因董事違反法律、行政法規及本章程的規定被解除職務而導致董事人數不足本章程規定的人數的，公司可以增選董事，不受該三分之一的限制。連選連任的董事不視為本款所規定的更換或增選的董事。」
中國寶安章程：「第九十六條…在每屆董事局任期內，每年更換的董事不得超過全部董事人數的四分之一，如因董事辭職、或因董事違反法律、行政法規及本章程的規定被解除職務的，則不受該四分之一限制。董事局換屆時，董事候選人的提名，由上屆董事局提出，每屆更換董事人數（包括獨立董事）不得超過董事局構成總人數的二分之一。」（中國寶安集團股份有限公司章程2016年6月修訂)
3、限制董事資格條款
限制董事資格條款是指在公司章程中規定公司董事的任職條件，非具備某些特定積極條件者不得擔任公司董事，具備某些消極特定情節者也不得進入公司董事會，通過這些條款增加收購方選送合適人選出任公司董事的難度。實踐中，可以具體對股東提名董事的許可權、提名人數、董事會人選產生等方面來設計限制董事資格的條款，如規定董事長必須從任職連續三年以上的執行董事中產生，或規定「公司董事長應由任職滿二屆的董事擔任，副董事長由任職滿一屆的董事擔任」等。
中技控股「第九十六條…在公司發生惡意收購的情況下，為保證公司及股東的整體利益以及公司經營的穩定性，收購方及其一致行動人提名的董事候選人應當具有至少五年以上與公司主營業務相同的業務管理經驗，以及與其履行董事職責相適應的專業能力和知識水平。」
002407多氟多「第一百零一條…在發生公司惡意收購的情況下，如該屆董事會任期屆滿的，繼任董事會成員中應至少有三分之二以上的原任董事會成員連任，但獨立董事連任不得超過六年；在繼任董事會任期未屆滿的每一年度內的股東大會上改選董事的總數，不得超過本章程所規定董事會組成人數的四分之一。為保證公司及股東的整體利益以及公司經營的穩定性，收購方及其一致行動人提名的董事候選人應當具有至少五年以上與公司目前主營業務相同的業務管理經驗，以及與其履行董事職責相適應的專業能力和知識水平。」（經2015年度股東大會審議通過）
4、辭退必須合理條款
配合上述限制董事任職資格使用，加大收購方收購成本與難度。
600138中青旅「第一百零二條：董事由股東大會選舉或更換，任期三年。董事在任期屆滿以前，股東大會不能無故解除其職務，除法定事由或本章程另有約定外，股東（不含原提名股東）不得提出罷免或撤換現任董事的議案。如非原提名股東強行提出罷免或更換現任董事的提案，則公司董事會或監事會有權拒絕其召開臨時股東大會的請求，如上述提案在股東大會召開十日前提出，則公司董事會有權拒絕將其提案提交股東大會審議。如該等股東自行召集和主持股東大會的，公司董事會或監事會有權以公司名義向公司所在地人民法院提起確認其召集行為及股東大會決議無效的訴訟，在人民法院依法對其召集行為及股東大會決議效力作出生效認定之前，公司董事會、監事會及高級管理管理人員有權不執行其股東大會決議。」
5、限制股東提案權條款
限制股東提案權條款是指股東在股份取得一定時間以後才能行使召集和主持股東會權利、提案權及董事提名權，以維持公司管理層和經營業務的穩定。限制股東提案權條款有助於阻止收購人在取得上市公司股份後立即要求改選董事會，但是此舉獲得爭議較多，目前大多都受到監管層的問詢。
603003龍宇燃油章程第四十八條修改為「連續270日以上」單獨或者合計持有公司10%以上股份的股東可以自行召集和主持股東大會。第五十三條公司召開股東大會，董事會、監事會以及「連續270日以上」單獨或者合計持有公司3%以上股份的股東，有權向公司提出提案。第八十二條增加「董事會換屆或改選董事會時，連續270日以上單獨或合並持有公司3%以上（包含3%）10%以下（不包含10%）的股東只能通過以其名義向股東大會提出提案的方式提名一名董事候選人，連續270日以上單獨或合並持有公司10%以上（包含10%）的股東只能通過以其名義向股東大會提出提案的方式提名不超過董事會人數的三分之一的董事候選人。」
龍宇燃油2016年6月13日對監管層問詢回復理由為「國家相關法律、法規、司法解釋沒有對《公司章程》能否就上述條款進行修改和調整做出禁止性規定，股東對於自己的權利可以通過股東大會的形式在《公司章程》中進行相應的規定，不會對其他股東的權利造成影響和損害。賦予股東在持股達到一定時間後享有召集股東大會及提案的權利，系對股東正常行使上述權利的豐富和完善。對股東召集股東大會及提案權利課以持股達到一定時間的要求，目的是鼓勵長期持股投資而非短期投機的股東參與公司重大事項的討論和管理，因而有利於公司持續經營及資本市場的發展與穩定。」；「《公司法》、《上市公司股東大會規則》均未對董事會換屆或改選的具體方式或程序進行明確規定。公司通過股東大會決議修改公司章程，規定特定股東在提名董事候選人人數方面有一定限制，是《公司法》賦予的股東大會職權。公司對於本條款的修訂符合法律規定。能夠有效防止惡意收購方控制公司董事會，保證了董事會的穩定，從而維護了全體股東的權益。」
60038山東金泰公司擬修訂《公司章程》第四十八條規定，經履行前置程序，公司董事會和監事會均不同意召開股東大會的，「連續270日以上單獨或者合計持有公司10%以上股份的股東可以自行召集和主持」。同時，第五十三條規定，公司召開股東大會，「連續270日以上單獨或者合計持有公司3%以上股份的股東，有權向公司提出提案」。擬修訂《公司章程》第八十二條第（一）款規定，提名非獨立董事和監事候選人的股東，應當是「連續270日以上單獨或合計持有公司股份3%以上的股東」。
山東金泰2016年8月17日公告正在向監管層延遲回復中。
二、相互持股設計
上市公司為了避免被收購，應該重視建立合理的股權結構，讓公司股權難以「足量」地轉讓到收購者的手上。這就需要公司在設立之初便需要全盤考慮股權設計與控股架構，根據出資比例不等於持股比例、分紅比例、表決權比例的靈活章程設計，將股權以自我控股、相互持股或員工持股等方式進行規劃，以保證公司創始股東牢牢把握控制權，不至於事後亡羊補牢為時晚矣。
自我控股，在股權分散的情況下，對一個公司持有25％左右的股權，甚至更少，就能控制該公司。自我控股又分為在設置公司股權時就讓自己控有「足量」的公司股權和通過後續增持股份加大持股比例來達到控股地位這兩種方式。當然，在相對控股的情況下，要達到多大比例才是最佳的狀態，還要視控股股東及目標公司的具體情況而定。
相互持股是指關聯企業或關系友好企業之間相互持有對方一定比例的股份，當其中一方受到收購威脅時，另一方施以援手，其本質上是相互出資。相互持股可以減少流通在外的股份，從而降低被收購的機會。此外，相互持股除了能起到反收購效果外，還有助於雙方公司形成穩定、友好的商業合作夥伴關系。當然，相互持股也有一定的負面影響，因相互持股需要佔用雙方公司大量資金，影響流動資金的運用。
員工持股計劃是基於分散股權的考慮而設計的，美國許多企業都鼓勵內部員工持有本企業的股票，同時成立相應的基金會進行控制和管理。在敵意並購發生時，如果員工持股比例相對較大，則可控制一部分企業股份，增強企業的決策控制權，提高敵意並購者的並購難度。
舉例：2004年9月2日，廣發證券股份有限公司面臨中信證券的敵意收購，在收購戰中，廣發證券的交叉持股方深圳吉富創業投資股份有限公司、吉林敖東和遼寧成大三甲公司迅速增持並控制了廣發證券66.7%的股份，牢牢占據絕對控股的地位，成功地挫敗了中信證券的敵意收購。
三、金色降落傘條款
金降落傘是指目標企業董事會通過決議，由企業董事及高層管理人員與目標企業簽訂合同，一旦目標企業被並購，其董事及高層管理人員被解僱，則企業必須一次性支付巨額的退休金、股票選擇權收入或額外津貼。上述人員的收益根據他們的地位、資歷和以往業績的差異而不同。這種收益就象一把降落傘讓高層管理者從高高的職位上安全退下來，故名降落傘計劃，又因其收益豐厚如金，故名金降落傘。目前伊利股份、中國寶安、山東金泰、多氟多、世聯行、雅化集團等上市公司均加入此條款，但此條同樣面臨監管層的強烈質疑。
002285世聯行「第九十七條在發生公司惡意收購的情況下，非經原提名股東提議，任何董事在不存在違法犯罪行為、或不存在不具備擔任公司董事的資格及能力、或不存在違反公司章程規定等情形下於任期內被解除董事職務的，公司應按該名董事在公司任職董事年限內稅前薪酬總額的5倍向該名董事支付賠償金。在發生公司惡意收購的情況下，如該屆董事會任期屆滿的，繼任董事會成員中應至少有三分之二以上的原任董事會成員連任；在繼任董事會任期未屆滿的每一年度內的股東大會上改選董事的總數，不得超過本章程所規定董事會組成人數的四分之一。在發生公司惡意收購的情況下，為保證公司及股東的整體利益以及公司經營的穩定性，收購方及其一致行動人提名的董事候選人應當具有至少五年以上與公司目前(經營、主營)業務相同的業務管理經驗，以及與其履行董事職責相適應的專業能力和知識水平。」
002497雅化集團「第十三條在發生公司被惡意收購的情況下，任何董事、監事、總裁或其他高級管理人員在不存在違法犯罪行為、或不存在不具備所任職務的資格及能力、或不存在違反公司章程規定等情形下於任期未屆滿前被終止或解除職務的，公司應按該名董事、監事、總裁或其他高級管理人員在公司任職年限內稅前薪酬總額的十倍給付一次性賠償金，上述董事、監事、總裁或其他高級管理人員已與公司簽訂勞動合同的，在被解除勞動合同時，公司還應按照《中華人民共和國勞動合同法》另外支付經濟補償金或賠償金。」（四川雅化實業集團股份有限公司公司章程2016年7月22日第三屆董事會第十六次會議審議通過）
四、毒丸計劃
又稱股權攤薄反並購策略，是一種提高並購企業並購成本，造成目標企業的並購吸引力急速降低的反收購措施。毒丸計劃在平時不會生效，只有當企業面臨被並購的威脅時，毒丸計劃才啟動，所以毒丸計劃需要未雨綢繆，預先埋設。
適用舉例：伊利股份在2006年5月的股票期權激勵計劃中授予總裁潘剛等33人合計5000萬份股票期權，在一般情況下，激勵對象首次行權不得超過獲授股票期權的25%，剩餘獲授股票期權可以在首次行權的1年以後、股票期權的有效期內選擇分次或一次行權。但當市場中出現收購本公司的行動時，激勵對象首次行權比例最高可達到獲授期權總數的90%，且剩餘期權可在首次行權後3日內行權。伊利股份的上述計劃是管理層激勵、類「毒丸」計劃與「金色降落傘」的結合體。
綜上而言，雖然監管層對目前上市公司紛紛修改章程的行為提出質疑，各方也是褒貶不一，但是從實踐及發展角度來說，完善章程設計做好股權規劃，對一個企業的重要性不言而喻。另外，筆者需要強調的是，反並購措施僅針對那些惡意並購與不當的敵意並購。如果並購本身有利於優化資源配置，有利於提高公司的競爭地位和長遠發展，且並未損害股東利益，甚至增加了股東利益，則管理層實施反並購便違背了股東利益最大化的經營原則，是不應被鼓勵的。
Ⅱ 有哪些大家以為是民企但實際是國企的企業
在80年之前，我國的企業主要以國有企業和集體企業為主，但是自從改革開放之後，民營企業開始慢慢得到發展，特別是1985年之後民營企業更是迎來快速發展的時期，各類民營企業如雨後春筍般不斷涌現。
而在這一過程中也出現了很多國有企業和民營企業互換身份的情況， 比如國有企業通過改制之後變成了民營企業，而有些民營企業被國有企業收購或控股之後也變成了國有企業，所以目前市場有很多看起來是民營企業，但實際上是國有企業的案例並不少。
在大家的認識當中，國有企業應該中字頭的企業，比如中國石油，中國石化，中國移動等等，但是有很多國有企業並沒有「中」字頭，所以跟民營企業很難辨別，再加上很多國有企業上市之後股權更分散，導致很多人以為這些國有企業是民營企業，我們舉幾個典型的例子大家就知道。
1、中國平安
說到平安，很多人都覺得它一點都不像國企，不論是它的經營思路或者員工的做法更多的像民營企業，而且平安的股權沒有拒絕控股的股東，第一大和第二大股東股權相差不是很大，目前平安單一最大股東是深圳市投資控股有限公司，另外中央匯金資產控股2.65%，相當於國企控股7.92%，從這個角度來看，實際上平安是屬於國有企業的。
2、東風集團
東風這個名字聽起來不怎麼像國企，而且之前東風的掌門經常在各種場合出風頭，一點都不像國企老總低調的樣子，所以導致很多人誤以為東風是一家私企，但是實際上東風集團是國資委獨資的國有企業。
3、中興通訊
說到中興通關大家可能就會想到同樣是做通訊設備的華為，而大家都知道華為是一家民營企業，所以很多人一直以為中興通訊也是民營企業，實際上並不是。中興通訊是1992年由教育部牽頭 ，36所重點高校發起創立的一家國有企業，只不過中興通訊有不少民營企業持股以及個人持股。
4、新興際華
新興際華這個公司估計很多人都沒有聽說過，所以很多還以為是什麼不知名的民營企業，實際上新興際華是由中國人民解放軍總後勤部原生產部及所轄軍需企事業單位整編重組脫鉤而來，目前是國務院國資委監管的中央企業。
類似的例子還有很多，有出名的，也有不出名的，在這我們就不一一列舉了。不過很多國有發展到今天，有能力的基本都選擇上市，上市之後股權結構就不再是單一的國有控股是了，而是會有很多股東，這裡面既有國有企業參股，也有民營企業參股，還有個人參股，現在很多國有企業都是國有控股，而不是完全國有。
華為國企
突然想cue最近熱門的上海迪士尼樂園，雖然不是國企，但是……還是看圖吧
這樣的企業不少呢，比如光明、伊利這兩家中國乳業巨頭，還有康佳、長虹、海信、海爾等電器企業。可能十有八九的中國人都認為以上企業是民營企業，可它們是實打實的國有企業，主要是地方國有企業。下面我們來一一看下。
光明
光明食品有4個股東，它們無一例外都是上海國資委控製得企業。甚至上海市國資委還直接持有光明食品9.42%的股份。另外3家股東——上海國盛、上海城投、上海久事都是100%由上海國資委控製得企業。那也就是說，光明食品100%由上海國資委控股，簡直就是一家國有獨資企業。
伊利
伊利集團穩居全球乳業第一陣營，蟬聯亞洲乳業第一，也是中國規模最大、產品品類最全的乳製品企業。一聽它的名字，完全像民營企業。但骨子裡卻是國有企業。伊利股份最大股東是香港中央結算有限公司，持股接近15%，第二大股東是呼和浩特投資有限公司，持股約9%。
康佳
康佳是我國家電製造商，位於深圳。他的最大單一股東是華僑城集團，控股約22%。華僑城是一家根紅苗正的關於企業，國務院國資委完全持有華僑城股票。也就是說，康佳的實際大股東是國資委。
海信
海信是一家位於青島的家電製造商，最知名的產品就是電視。海信集團有限公司是由青島市國資委100%的企業。海信集團控制著青島海信電器股份有限公司近40%的股權，是大股東。海信集團旗下還有很多子公司、孫公司，但歸根結底，他們都是青島市國資委其他的企業。
名字聽起來像民企，實際上市國企的企業還有很多。畢竟，國有經濟在我國已就佔了很大比重。其增加值佔GDP比重應該有30%左右。
上海諾基亞貝爾股份有限公司 這才是大家最不知道的一家國資委控股企業
在回答這個問題之前，首先要弄清楚民企和國企的定義。 國企指國家對該企業資本擁有所有權或控制權的企業， 這個不難理解。但對於民企，學界對其是否等同於私企還存在爭議。 就一般老百姓的認知而言，民企就是私企；對它的認定就是只要這企業沒有國有資本就屬於民企。
在過去，國企主要集中在戰略性行業和關鍵性領域，如央企普遍帶以「中」字頭或「國」字頭命名，地方國企往往也以省份名字冠名，這個比較好識別；往往容易發生認知混淆的就是那些不冠地區名字而又做得不錯的企業，產生如題主所言，實際是國企、但看上去像民企一類的企業 主要集中在大眾消費行業， 尤其是那些在電視媒體上大肆投放廣告和企業領導人長期不變的企業。以筆者感官為例，歸納起來大致有這么些企業：
汽車 界：奇瑞 汽車 ——安徽蕪湖市國資委控股；
華晨 汽車 ——遼寧省政府國資委控股；
江淮 汽車 ——合肥市國資委控股；
食品界：怡寶——央企華潤集團旗下孫公司的飲用水品牌，兄弟品牌雪花啤酒。
蒙牛——沒錯，就是蒙牛牛奶，起家包括做大之時都是純民企，三聚氰胺事件後，央企中糧集團入主，變身為國企了；而諷刺的是，其主要競爭對手伊利卻從國企變身為民企了。
光明乳業——上海市國資委控股的上海光明食品集團，旗下還有大白兔奶糖等國人熟悉的品牌；
電器界：康佳——雖然康佳這兩年表現不咋地，但是人家是央企華僑城集團控股；
地產界：萬科——不是「寶萬之爭」，估計大家一直都以為萬科是民企，深圳地鐵集團 入主後，現在是深圳市國資委控股；
酒店界：錦江之星——上海市國資委控股的錦江國際的連鎖酒店品牌；
日化界：浪奇——廣州市國資委控股的日化品牌；授權廣州輕工工貿集團管理。
應該說這類企業還有不少，尤其是08年後，受益於4萬億的刺激政策，國企得以進入一般性競爭行業，導致不少民企調整戰略，要麼選擇和國企聯姻，要麼整體被國資吸收。大眾所熟知的往往是出現在大眾媒介上的品牌，而對於私底下的股權變更卻不甚關注。 隨著混合所有制改革的推進，陸續還會有不少熟悉的民企變身為國有或混合所有制公司， 如這兩年名聲鵲起的 漢鼎宇佑公司最近就引入了平潭創新股權投資公司，擬變身為國資。
如同20年前，不少國企變身為民企一樣，所有制改革為的是充分發揮企業的自主性，提高其競爭力。除混改是一條可以嘗試的道路外，國企和民企的結構也要保持合理，比例失調都會帶來經濟的失衡。
保利地產！知道的保利集團的副業是房地產，主業是什麼？軍火。。。。
我給你們說點不知道 七天系。屬於錦江集團，錦江之星 系屬於上海國資委。 如家系屬於首旅集團。 北京國資委。看到沒 連快捷酒店都是國企
從股權結構來看，雖然目前聯想是少數高層控股的民營企業，但從本質上來看聯想確是真正的國有企業。聯想當年是由中科院計算機所創辦的純粹國有控股企業，聯想最早堅持自主研發道路，是當時中國高 科技 企業的一面旗幟，在上市前一直是中國最大的百分百國有控股的高 科技 企業。隨著聯想上市，聯想開始由高 科技 企業轉型貿易和資本運營公司，聯想高層通過頻繁的資本運作和資本大挪移，以非正常手段將聯想逐步轉型為少數人控股的民營企業。雖然聯想的國有股份被人為的騰挪和轉移，但任何人也改變不了聯想是國有企業的事實。
聯想是中科院計算所創辦的純粹國企，並非某個人創辦的民營企業
聯想最初是中科院下屬的計算所創辦的純粹國企，被傳是聯想創辦地的傳達室當初只是用來接待來人來訪，並非聯想最初的創辦地。
而聯想的初期一直是無償使用計算所的幾十間辦公室、實驗室,上圖是聯想最初的真正辦公場所。
聯想首任董事長是曾茂朝，首任總經理室王樹和，而柳傳志當時僅是實習研究員兼副總，排名在總工程師倪光南副研究員，副總經理原八室副主任張祖祥之後。聯想官方宣稱是柳傳志帶領10個科研人員,在一間不足10平方米的小平房創立了聯想，這顯然是杜撰的。
中科院計算所是聯想的實際創辦人，作為計算所的上級中科院為聯想提供大量的資金，還無償提供了大量的人才、技術、設備使用權、擔保商譽等無形資產，如果摺合成資金的話，在當時應該說是一筆巨款了，可以說聯想當時是純粹的國有企業，跟民營企業沒有絲毫關系。
倪光南最早是計算所研究員，被聯想時任總經理王樹和和副總柳傳志勸說進入聯想，將自己的研究成果也一同無償帶到聯想，作為聯想當時的總工程師和技術核心，主持研發的漢卡、聯想主板、聯想微機及聯想品牌電腦等核心產品，不但幫助聯想掘到了第一桶金，而且一舉幫助聯想奠定了國內PC市場龍頭地位。可以說倪光南對於聯想的貢獻比柳傳志更大。聯想正是在中科院的大量資金、技術、人才等方面的投入下，以及倪光南院士等 科技 工作者堅持自主研發道路，才奠定了聯想早期的發展。
無論聯想的官方如何宣傳，股權結構如何變化，都難以改變聯想是國有企業的這個根本事實。
聯想轉型貿易和資本運營公司，通過上市和頻繁資本運作逐步轉型為少數高層控股的民營企業
柳傳志等聯想高層在取得聯想控制權後，逐步廢除了自主研發道路，將聯想由高 科技 企業逐步轉型為貿易和資本運營型民營企業。而倪光南院士作為有良知的科學家，因堅持自主研發道路，並對於聯想改制可能造成的巨額國有資產損失進行了舉報，被聯想高層強行驅逐出聯想，作為對聯想貢獻最大的人竟然沒有一分錢聯想股份。聯想上市後，聯想高層和職工共分得35%股份，隨後聯想高層大搞貿易和資本運營，通過頻繁的資本運作和資本大挪移，聯想的國有股份不斷被稀釋，最終聯想高層為代表的少數人成為聯想最大的股東。
從目前聯想的股東持股來看，以柳傳志為首的聯想高層和盟友泛海控股佔比高達45.5%，而中科院所佔的國有股份僅為29.05%。也就是說在25年間，中科院占聯想的股份從100%，直接降到了29.05%，聯想高層的一系列資本運作手法堪稱魔術。
從聯想的發展歷程來看，聯想最早是100%國有控股企業，雖然後來有少數人打著改制的旗號，通過頻繁的資本運作將大量的國有資產轉移到個人名下，但很多都是聯想也由國有企業變為民營企業，但存在侵吞國有資產的嫌疑，而聯想是國有企業的事實任何人都無法改變！
在改革開放之前，中國的企業基本都以國有企業為主，隨著改革開放的春風吹遍神州大地，民營企業便開始如雨後春筍般不斷涌現，並且迅速迎來了快速發展的時期。
也就是在這個民營企業不斷飛速發展的過程中，出現了不少國企與民企身份互換的情況。國有企業通過改制以後就轉變成了民營企業，而民營企業又被國企進行收購或者控股以後搖身一變成為了國有企業。所以有很多看起來覺得是民企，但實際上卻是國有企業的情況。
那麼下面，我就給大家介紹幾個看上去像民企但實際上已經是國有的企業吧。
1、格力電器
在電器行業，格力電器和「鐵娘子」董小姐的名聲可謂無人不知、無人不曉。事實上，在珠海國資委還是格力集團最大股東時，格力電器一直都是國有企業。在董小姐的帶領下，格力營收突破2000億，成全球空調行業老大。
但是現在，格力電器迎來了全新發展機遇：格力集團將手中15%的格力電器股份，以400億價格出售給高瓴資本。資源多、經驗多的張磊，成為董明珠的「新老闆」後，格力電器不知道是否會迎來全新發展。
2、海爾集團
看到海爾兩字，可能30歲以上的朋友都能想起自己小時候看的一部動畫片，叫《海爾兄弟》，所以當看到海爾集團用這兄弟倆作為企業標志後，相信不少人都會覺得海爾集團是個民營企業。但其實，海爾與格力一樣，也是國企，也有母子企業。
2018年，海爾集團營收2661億元，而海爾智家營收1833.17億元，海爾智家其實主要就是做電器的。海爾智家第一大股東是海爾電器國際有限公司，第二大股東是海爾集團，這兩個公司毫無疑問都是國有控股。
海爾之前一直是中國家電業的老大，不過如今已經被美的超越了，而且已經陷入了中年危機，甚至有可能被格力超越，發展壓力不小。
3、華潤集團
還有一個多元化發展的國有企業——華潤集團，旗下的產品包含了人們日常生活的方方面面，財富雜志發布的2019年世界500強排行榜上，華潤集團以919.8億美元的營收位居第80名，華潤集團連續10年入選世界500強。
有很多人可能會忽略它，但是這些品牌：雪花啤酒、999感冒靈、東阿阿膠、毓婷、華潤水泥、怡寶礦泉水等在中國可以說是家喻戶曉，而它們均屬於華潤旗下。
4、東風集團
東風集團這個名字，聽起來確實很有民營企業的風格，而且喜歡在各種場合出風頭幾乎是東風集團掌門人的特色了，哪有其他國企掌門人那般低調的樣子。所以也許這兩點會讓許多人把東風集團誤認為是一家民企，其實東風集團是一家不折不扣的國資委獨資的國有企業。
Ⅲ 中國地方性金融控股集團
上海國盛控股：浦發銀行，上海銀行，太平洋保險，上海農商行！申銀萬國證券！
Ⅳ 求 伊利的危機管理 論文
伊利的品牌管理危機
牛永革 蔡靜 李蔚
伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品廠，83年鄭俊懷受命做廠長時，家當41萬元，職工76人，年利稅4.7萬元，是一組在統計當地GDP時完全可以忽略不記的數字。進入90年代後，企業在鄭俊懷的帶領下，有了超速的發展，從93年至2003年的十年間,伊利從一個幾千萬的企業發展為一個主營業務收入62.99億元的全國乳業巨頭，居中國乳製品行業銷售第一位.2004年上半年主營業務收入已達43.44億元，實現凈利潤1.53億元。在前不久世界品牌實驗室（WBL）和世界經濟論壇(WEF)共同組織評估的「2004年中國最具價值品牌」排行中，伊利以127.87億元名列第38位，進入了中國企業品牌價值排行榜的前列。
不可否認，伊利這十年的經營是成功的，但從長遠發展來看，伊利還是充滿危機，特別是品牌危機。伊利的品牌建設與維護，存在有嚴重的缺陷，這些缺陷，不僅會影響伊利當前的發展，也會影響伊利未來的持續成長空間。
一、 伊利創造的品牌概念，正在給伊利帶來煩惱。
伊利創造的「大草原」概念成全了競爭對手的發展卻障礙了自己的擴張，「大草原」概念被風狂擠兌造成的負面效應，傷害的不是別人而是概念的創立者伊利
品牌的核心是概念。概念是品牌核心價值的外在表現，是直接推動產品市場銷售的動力。在過去，中國牛奶業一直處於諸侯割據、各自為政的局面，沒有一個一統天下的品牌，原因是產品高度的同質化造成了競爭力的分散化，牛奶行業沒有一個企業創造出獨特的品牌概念以使自己脫穎而出。當伊利的「大草原」概念推出後，便迅速從眾多的牛奶品牌中分化出來，而成為中國牛奶業的領袖。
伊利的大草原概念之所以能把伊利推向中國乳業的頂峰，還是因為伊利抓住了中國人、尤其是中國的中部和東部人內心深處都存有的大草原情結。「藍藍的天空白雲飄，白雲下面馬兒跑…」，「天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊」歌聲和詩句讓大草原成了國人魂牽夢繞的地方。伊利率先抓住了中國人對草原的美好嚮往，推出了「青青大草原，伊利好牛奶」的品牌口號，這個口號，迅速喚醒了消費者對於大草原的美好體驗，這種體驗遷移到了牛奶上，也遷移到了伊利品牌上，伊利品牌迅速在消費者心中產生了親和力。為了把大草原的概念植入中國消費者的心靈中，伊利花巨資推出了一系列以大草原為主體的活動。94年，伊利在首戰武漢時，舉辦以「昭君回故里，伊利送深情」的大型免費品嘗公關活動，當年就將市場佔有率提升到50%以上，將地方企業逼至市場一隅。在進軍北京上海等市場時，伊利對大草原的概念進行了深化，推出了「心靈的天然牧場」概念。直白的大草原僅僅是間接暗示了產品的天然品質，於是伊利將大草原概念進一步延伸為「天天天然」。正是這一系列概念的深化，推動了伊利品牌的發展，也正是伊利品牌的發展，拉大了伊利品牌與其他品牌的距離，使它快速有一個區域品牌成長為一個全國品牌。
大草原品牌概念成就了伊利的事業，伊利的品牌運作是成功。但伊利的品牌推展成功，不能掩飾它在品牌維護上的失敗。
沒有壁壘的品牌概念直接推動了蒙牛的快速成長
品牌安全理論告訴我們，品牌資產是最容易流失的，一個不能成功防止品牌資產流失的品牌，不算一個是一個好品牌。品牌資產流失，就是品牌價值的減值，當品牌資產流向競爭品牌的時候，就是品牌競爭力削弱的時候。伊利品牌建設的一個失誤，就是沒能有效保護自己的品牌資產，它的品牌資產流進了蒙牛的血管里，它養肥了自己的最大競爭對手蒙牛。
蒙牛是伊利的副總裁牛根生於99年帶了幾個人、拿著伊利給他們的利潤分紅1000萬元創辦的。牛根生藉助在伊利學得的運作經驗，本著先建市場後建工廠、先推品牌後推產品的經營理念，在全國迅速擴張，以1947.31%的成長速度，成長為「99-01年度中國成長企業百強」第一名，成長為僅次於伊利的中國乳業企業第二名，並直逼伊利的冠軍寶座。蒙牛高歌猛進的原因很多，但伊利巨資打造的「大草原」概念幫了蒙牛很大的忙。經過伊利的強力宣傳，「大草原」概念已經深入人心，蒙牛直接借來大草原的概念，把自己的品牌嫁接到大草原上，實現了品牌經營上的借梯登樓效應。蒙牛的品牌宣傳的是「蒙牛牛奶，來至內蒙古大草原，綠色天然無污染。」它不僅全盤借用了伊利創立的大草原概念，而且還進行了拔高，這樣，蒙牛花很少的代價就實現了在品牌上與伊利的並駕齊驅，甚至還超越了伊利，伊利的品牌價值被蒙牛合理地瓜分了。僅這一項瓜分，就直接為蒙牛節省了數千萬甚至可能是上億元的廣告投入，這是蒙牛1000萬能起家的重要原因。如果蒙牛沒有伊利的品牌概念鋪底，而是從零開始運作，蒙牛的區區1000萬，恐怕還不夠交市場探索的學費。蒙牛的崛起，伊利可為是幫了大忙，但令人很不開心的是，蒙牛還不領伊利的情，伊利是不是很冤？
伊利的創造的品牌價值已經被眾多中小乳品企業風狂擠兌
品牌理論認為，同一地理區域內的同業企業，如果在品牌主題中都過度強調這一地理區域的某一自然特徵，那麼這一自然特徵會在消費者心智中轉變為影子品牌，企業品牌則會變為影子品牌傘下的子品牌。這種影子品牌由於具有區域特徵而不具有企業特徵，無法進行自我保護，而成為整個行業的共同資產。於是就會發生一種怪現象：大企業拚命注入品牌資產，而小企業拚命擠兌品牌資產。就像幾個大企業支撐了「涪陵榨菜」這個影子品牌，卻被大量的中小企業拚命擠兌，努力從「涪陵榨菜」中提取效益一樣。
伊利創造的「大草原」概念，由於只有地理特徵而沒有企業特徵，結果品牌概念變成了具有象徵意義的影子品牌概念，「大草原」變成了一個影子品牌，結果「大草原」像唐僧肉一樣變成了公共財產，失去了專有權，伊利為草原企業做了一件公益事業。蒙牛雖然靠享受這公益影子品牌壯大了，但它的品牌資產大量地注入了影子品牌，而眾多的中小企業卻在擠兌這種影子品牌拚命。自從伊利、蒙牛靠大草原概念成功之後，現在全國有很多的企業都引入了大草原概念，都把自己打扮成草原牛奶，有的打「大理天然牧場」、有的打「新疆天山牧場」、有的打「阿壩草原」、有的打「黃河源頭草原」，如此等等，草原概念已經泛濫成災了。當大小企業都在使用大草原概念的時候，伊利花巨資打造的大草原概念就失去了往日的市場拉動力。關鍵是，良莠不齊的企業都大做草原文章，不僅直接會敗壞大草原的形象，也等於直接腐蝕伊利品牌的核心支柱。這些帶有機會主義特徵的搭車行為，除了瘋狂地擠兌大草原的品牌價值外，是不會努力維護大草原概念，這種擠兌的結果，傷害最大的不是擠兌者，而是被擠兌得者――大草原概念的創立者伊利。
伊利創造的品牌概念已經成為其市場擴展的羈絆
伊利起源於「大草原」，成功於「大草原」，也正在受制於「大草原」。
伊利已經不再是草原人的伊利，它正在變成中國的伊利，而且還想變成世界的伊利。但由於生產集中與消費分散、遠距離運輸與本地化銷售兩大矛盾的存在，伊利必須努力推進生產本地化。本地化生產，本地化奶源，伊利賴以生存與發展的「大草原」概念就失去了根基，因為伊利在全國的很多生產基地的奶源就來自當地，而不是大草原。如果這個時候伊利還在訴求「大草原」概念，帶給消費者的只會是一種欺騙感，這種欺騙感會嚴重傷害消費者對伊利的信任，一旦信任喪失，伊利品牌就會毀於一旦，伊利的事業也會遭到重創。蒙牛的廣告危機就是前車之鑒。
因此，伊利要走向全國，走向世界，大草原就成了一種羈絆。伊利面臨著嚴峻的品牌再造任務。
伊利也意識到了這一點，開始嘗試把大草原概念向「天然」概念深化，以「天天天然」為新的品牌訴求。「天然」概念能成功取代伊利的「大草原」概念支撐起伊利的品牌大廈嗎？
「天然」是什麼?「天天天然」又是什麼？是奶牛的生長環境天然？還是牛奶天然？僅僅從伊利的品牌口號「天天天然」看，它應該是指伊利牛奶是天然的，意思是「天天喝的都是天然牛奶」。牛奶都是奶牛產的，怎麼會天然？如果說奶牛產的就是天然奶，難道還有人工奶不成？說牛奶天然，很是站不住腳。
如果伊利說的「天然」是指奶牛的生長環境天然，那就是暗指圈養奶牛產的奶不是天然的，是質量不好的。伊利這樣的訴求在提高本企業的產品價值的同時，也在貶低其他圈養奶牛所產牛奶的價值。事實上，奶牛養殖的工廠化不僅在中國，就是在西方也是主要模式，就是牧場養殖，也要添加特別飼料，以增加產奶量，純粹靠天然牧草來養殖奶牛，其產奶量是難以滿足養殖戶要求的，所以，一個牛奶企業很難保證自己的奶源都是純天然牧草養殖的奶牛產的奶，就是伊利恐怕也未必都能完全做得到，如果一旦做不到，就會為自己留下巨大品牌安全隱患。因為宣傳名實不符而一旦公諸於眾，就會要了企業的命。就是伊利在內蒙能做到這一點，但伊利在全國擴張，由於條件所限，很難都能保證自己的來源都來自天然牧草奶牛，如果不能保證這一點，伊利的品牌也會面臨信任危機。另外，天然概念像大草原一樣，一旦被市場認可，也會被競爭對手風狂擠兌，伊利莫非還要當一次活雷鋒？所以我們覺得伊利的「天然」概念與「大草原」一樣，可以在某一階段為伊利貢獻利潤，但不能作為長久的依靠，「天然」難以支撐起伊利的品牌大廈，由「大草原」概念向「天然」概念的理念演變，無法解決伊利品牌的核心價值問題，伊利又陷入了品牌概念的困惑之中。
二、囿於質量層次的品牌定位，給伊利的持續成長設置了羈絆
僅僅立足於質量層次的品牌定位，是一種弱勢定位，只有立足於文化的品牌定位才能保證品牌的差異化，才能保證企業的持續成長。
伊利在質量保證體系方面所做出的努力和取得的成效是有目共睹的。伊利先後在內蒙古呼和浩特市、呼倫貝爾大草原和黑龍江杜爾伯特大草原都建立了優秀奶源基地。03年伊利就實現了奶牛養殖由大群體、小規模向小群體、大規模的轉化，走上了科學化、規范化和集約化的奶牛養殖道路，在全行業開創奶源基地建設的全新模式。為了配合伊利的全國擴張戰略，先後斥資11億，通過收購、兼並、資產重組和託管等方式在北京、上海、河北、陝西等地建立自己的高質牛奶生產基地，以縮短企業與市場的距離，確保消費喝到新鮮的牛奶。伊利還在產品質量管理方面推行了四位一體的全方位食品質量認證模式，即ISO9002國際質量認證體系、規范生產製造的GMP體系、確保食品安全、衛生質量有效進行危害分析和關鍵控制點管理的HACCP體系，以及具有綠色壁壘通行證之稱的ISO1400環境管理體系，伊利要保證的是向市場上提供的每一滴奶都是合格的。
伊利的質量管理的確是做得可圈可點，但僅限於此是遠遠不夠的。任何一個品牌要在市場中求得一席地位，都必須擁有自己獨特的、不可模仿的品牌訴求，以同競爭品牌相區別，但伊利的品牌質量訴求能鮮明地與競爭對手相區別嗎？不能。
求同化的質量訴求使伊利品牌失去了個性
個性是品牌的生命，沒有個性的品牌就等於沒有了靈魂。可口可樂介入奶業的第一件事就是如何使它的奶品時尚化，以便能與可口可樂的品牌相容，並與競爭品牌相區別。但以伊利為首的中國乳業幾乎都是千篇一律的在訴求質量。
伊利的主要競爭對手之一是光明乳業，它是中國乳品行業里資格最老的企業，它是伊利和蒙牛的老師。作為伊利和蒙牛主要領導人的鄭俊懷和牛根生都曾在這里參觀學習過。光明牛奶一直以來都將質量作為其品牌的獨特訴求：「100%好牛，產100%好奶」，「做好牛，產好奶」，「三保科技產品」（保新鮮、保營養、保安全）是光明牛奶一直以來的牛奶宣傳口號，質量概念已經成為光明牛奶的品牌核心。伊利的另一個競爭對手蒙牛也在質量上大做文章，它把質量界定為「天然、純凈、新鮮、健康」。中國乳業三巨頭的核心訴求都是質量，高度的同質化，造成了品牌個性的喪失，在市場上恐怕很難說得出伊利牛奶與蒙牛和光明有什麼區別。這樣問題就產生了：伊利品牌與蒙牛、光明等同類品牌競爭上的趨同性所產生的品牌重疊，使消費者對伊利品牌的介入度和心理依存度會隨時間推移而降低，最直接的反映是品牌價格保護功的喪失，最嚴重的後果是價格上升時產生更大的彈性反應，購買量迅速減少，而價格下降時則產生更大的無彈性反應，購買量並不明顯增加，這對伊利的快速發展是極為不利的。
品牌同質化為伊利拉大與競爭品牌的距離增加了難度
伊利、蒙牛和光明三大品牌的市場佔有率已達到了全國市場的50％，品牌集中度已經很高，三大品牌進一步品牌外發展的市場空間已然很小，於是三大品牌之間的相互競爭就將成為市場競爭的重點。由於同質化訴求，三大品牌之間很難拉開的距離，因此伊利想要大步超越光明，或者是把即將超越的蒙牛遠遠甩在身後，將變的非常困難。伊利以質量為中心的品牌訴求，已經成為伊利的快速發展一大障礙。
滿足於質量層次的品牌定位，使伊利品牌呈現出弱勢特徵
按照美國品牌學家卡菲勒的觀點，質量保證是一種弱勢品牌定位，因為保證了質量僅僅是做了你應該做的事。所以在品牌理論中，以質量為中心的建立起來的品牌，只能算是初級品牌，它只有在產品的質量競爭時代具有競爭力，隨著品牌競爭由質量競爭時代向個性競爭時代的演化，品牌的競爭力也就喪失了。目前中國的牛奶業競爭，正在走出質量時代而走向個性時代，伊利的質量概念正在失去原有的競爭力，伊利不能全面提升其的品牌的文化價值，不能在建立消費者心目中建立獨特的品牌個性，就很難保證在新一輪的競爭中能取得長足的勝利。Upshaw認為，建立強有力的品牌個性文化特徵，有利於保護和增加品牌價值。就像伊利率先打造質量概念奠定了伊利的基業一樣，伊利現在面臨的是如何建立具有獨特個性文化價值的品牌，依靠獨特的個性化品牌銷售主張，率先超越質量時代，而進入個新競爭時代，是擺在伊利品牌建設面前的迫切任務，也是實現伊利的「可持續成功」的關鍵。
三、投入不足，伊利品牌成長後勁乏力
最該投資的地方投資不足，最不該投資的地方卻投資過剩，在品牌成長的關鍵時機，伊利的有限資金沒有用在刀刃上。
品牌管理理論認為，品牌建立的最佳時機，是產品的快速成長期，而一旦錯過這一時期，要再培育品牌就非常困難。中國乳業目前正處於市場快速成長期，是企業創立品牌的最佳時機，快速擴展市場、快速培育品牌是乳業企業的當務之急。據業內專家預測，中國乳業發展的黃金時間還有三到五年，錯過這幾年要想再在乳業市場有所成就會非常困難。所以，幾乎所有的乳品企業、不管是老牌企業還是行業新軍，都在聚集資源進行瘋狂的擴張，以便為下一步的競爭贏得更多的市場機會和競爭籌碼。
蒙牛正在全力聚集競爭力量，以圖最後一搏
伊利的直接競爭對手蒙牛已經計劃要在2005年，將產能提高一倍，達到275萬，為了實現這一目標，蒙牛籌集了大量資金。資料顯示，在2001～2004年間，蒙牛共融得資金22.138億元，其中2004年一次性融得資金14億元，這些資金都用在了市場和產能的擴張上，蒙牛要依靠其強大的資金實力，藉助強力的市場擴張，來取代伊利成為中國乳業之王。西南王新希望則斥資10億元強力介入乳業市場，僅僅兩年就完成了在西南地區的收購與兼並活動，現在棋子已經布到了全國；娃哈哈也籌集了10多億巨資要瓜分乳業蛋糕。光明、三元、三鹿、完達山、輝山等，也不甘示弱，紛紛傾其所有，要奮力一搏。
伊利正削弱自己的競爭力，給競爭對手以可乘之機
蒙牛在全力跑馬圈地，那麼作為乳業老大的伊利在做什麼呢
2004年6月29日，伊利舉行了2003年股東大會，會上，一位股民對伊利董事長鄭俊懷說：「蒙牛已經在香港上市了，憋足勁在投錢擴大產能，可伊利偏偏投國債，最需要錢的地方而你們卻不投資，難道伊利真的錢多得用不完了嗎？」這位股民的話點到了要害上。據《世界商業評論》刊載的伊利資料顯示，伊利股份於2002年8月末增發4896.14萬股，募資8.25億元。資金到位不到兩個月，公司就大量買入國債。發布於2004年6月18日的澄清公告稱，從2002年10月18日召開的公司四屆四次董事會通過關於公司利用部分閑置資金購買國債事項的決議，期間累計投資額4.17億元，共出售國債2.47億元，截至2004年6月16日國債余額為1.45億元，累積虧損1700萬元。伊利稱只是利用部分閑置資金購買國債。伊利真有那麼多閑置資金嗎？事實是，伊利近年來負債持續攀升，財務費用快速增長，2002年底伊利股份的資產負債率為36%，較2001年底的44%有所下降，但負債率下降純粹是由於2002年8月通過增發新股募集資金8.25億元所致，扣除這一因素，負債率實際上是50%，其中，伊利股份2002年底的流動負債同比上升了44%，而2002年度的利息支出更是同比增長了95%。到2003年底，伊利股份的資產負債率更是進一步上升至45%，負債總額同比上升81%，流動負債同比上升71%，長期負債更是大幅增長230%，同年的利息支出同比增長133%至2134萬元。負債總額中，有息負債部分從1.16億元增至4.2億元。今年首季季報還顯示，伊利股份經營現金流由去年末的5億元變為負2000萬元，應收賬款則增加到8000萬元。由於國債市場自2003年8月份開始連續下跌，伊利股份也深套其中。。從2004年3月31日到4月23日，新購買的國債投資又虧損了1200多萬元。
在其他乳業企業都集中資金於產能擴展和市場擴張的時候，伊利卻在投資國債，而且還大幅虧損，在市場競爭已經白熱化的時候，伊利不是集中有限資金以獲得更多市場，這不能不說是伊利經營戰略上的重大失誤，如果伊利認為自己已經是乳業老大，已經不需要更大規模投資了，已經確立了不可超越了市場地位了，那就錯了。去年，對究竟誰是中國乳業老大的爭論已經開始，如果說2003年伊利還勉強坐在老大的位置上，到2004年，還是不是老大恐怕已經難說了，至於2005年，按照目前伊利的打法，恐怕江山不保。做市場猶如逆水行舟，不進則退，就在各家憋足干勁攻城掠地的時候，伊利卻還在抽走市場資金，實在不能稱之為明智之舉，如果伊利不能充分利用當前的大好時機和有力的市場局面，快速提升自己，等到機會錯過，伊利恐怕就只能自吞苦果了。現在投資不足，伊利品牌成長的後勁就會大打折扣。伊利千萬不能在品牌成長的關鍵時候釜底抽薪，應集中全力，為品牌的快持續成長奠定堅實基礎，為下一步的市場惡戰積累充足的品牌能量，才是最為明智的選擇。
四、品牌競爭，伊利四面楚歌
打土豪，分田地，伊利面臨四面競爭。
伊利面臨的市場格局可以被描述為「前有狼，後有虎，中間還有一群小老鼠」。業內資深人士李天田描述中國乳業的競爭格局是：2002年是中央軍團穩扎穩打，地方軍團保衛家園，海外軍團虎視眈眈，新軍團氣勢如虹；2003年是中央軍團收縮戰線，地方軍團疲憊應戰，海外軍團一邊干看，行業新軍全軍潰爛；2004年的趨勢是：巨頭爭霸、終端爭奪、外資進入。
在伊利成功的時候，中國乳業市場還只有三元、光明等為數不多的幾個巨頭，但現在，短短幾年，就迅速崛起了蒙牛、新希望、娃哈哈、完達山等乳業新軍，並且迅速成為中國乳業的一支重要力量，並直逼伊利的龍頭地位，伊利剛從光明搶過來的中國乳業王座，已經面臨著強大的挑戰。
傳統巨頭不甘落後
伊利首先是來自傳統巨頭的挑戰。光明、三元對伊利的快速成長早就耿耿於懷。作為北方老大的三元，不甘心伊利的崛起，他們把競爭的戰場打到了伊利的老家，三元在呼倫貝爾建立了超高溫滅菌奶基地，3批次保溫實驗產品經檢驗，各項指標均符合超高溫滅菌奶質量要求，新線已開始投料生產，這預示著三元正式殺進在超高溫滅菌奶市場排在前列的伊利的大本營。三元公司副總經理桑悅說：呼倫貝爾三元公司超高溫滅菌奶擴建工程竣工，該公司超高溫滅菌奶產品的日產量在原基礎上翻了一番，生產能力達到每天40噸，主要銷售區域目前是當地的市場，按照三元的計劃，下一部還將繼續向內蒙古其他區域以及東北地區擴張。看來光明與伊利的競爭已經進入了貼身肉搏之戰階段。
光明決不甘心讓出自己多年的老大地位，已開始了全面收復失地的工作。光明攜著從股市籌來的9.5億元巨資殺向全國。2002年6月，光明乳業斥資1.3億元升級1996年收購的黑龍江光明松鶴有限公司，要和伊利競爭東北市場；2002年9月14日，光明乳業以1500萬元現金取得長沙第二大乳品企業派派食品有限公司60%的股權，在2002年12月29日，光明乳業受讓江西第一大乳業公司英雄乳業股份有限公司51%股權，光明要與伊利決戰華中市場；2003年1月，光明乳業又開始殺進伊利的核心市場廣州，悄悄完成了對廣州達能的收購，從而握有了廣州達能100%股權，光明與伊利的華南之戰拉開了序幕。光明還和北京林河工業開發總公司共同投資1.4億元，在北京順義新建第二個乳品工廠，日產量可達300噸，品種主要是北京人愛喝的酸奶，光明要搶伊利在華北的優酸乳市場。
新生巨頭立誓趕超
作為新生的巨頭，蒙牛更是牛勁十足，要與伊利分高下。蒙牛是直接靠利用伊利的缺點成長起來的企業。蒙牛與伊利展開了管理、文化、促銷、品牌、資金和人才等領域的全面競爭。蒙牛是1999年7月，伊利集團副總裁兼冷飲事業部總經理的牛根生，一氣之下帶著從伊利分得的一筆資金及冷飲事業部9名核心人員，共同注冊1000萬元注冊成立的。蒙牛設立當年，就把伊利作為挑戰對象，發誓要利用伊利的漏洞來成就蒙牛的事業。蒙牛成立當年，就實現銷售4000萬元，2002年增長到21億元，在全國乳品行業中的排名由第1116位上升至第4位。自蒙牛成立以來，其增長率遠遠超過伊利，在剛剛過去的三年，蒙牛的復合增長率高達137%。2003年度實現銷售收入40.7億元，實現凈利潤2.3億元。按銷量計算，蒙牛在2003年度已經成為中國最大的液態奶生產商，而這時蒙牛成立還不到五周年。在中國乳業資本第一輪角逐中，伊利的產銷量事實上已從第一位退至第二位。鄭俊懷已經迫切感到，稍不留意，伊利這只大象就會有葬身蛇腹的危險。早些時候，蒙牛計劃上市的消息一出，伊利就非常緊張。發展迅猛的蒙牛成為伊利的心腹大患，如果再有資本市場融資通道，伊利擔心蒙牛將一發不可收拾。為此，伊利聘請咨詢機構，制定了系統打壓蒙牛的計劃。據稱，當初步調研報告匯總後，項目主持人認為計劃實行的結果，可能招致整個中國乳業的重大損失，遂立即叫停。由此看來，蒙牛的崛起，已經給了伊利巨大的發展壓力。
乳業新軍快馬搶攤
一批乳業新軍更是快馬加鞭，跑馬圈地。在西南市場，新希望把矛頭對准了伊利，2002年8月，做飼料出身的民營企業新希望集團斥資5000萬元入主四川華西乳業，同年12月9日，新希望在經過激烈的較量之後，擊敗伊利等競爭對手，成功收購了雲南鄧川蝶泉乳業公司。不久前，一家著名的國際咨詢公司，已為新希望量身定做了一套乳業5年發展規劃綱要。迄今為止，已有南京、合肥、青島、武漢、鄭州、重慶、西安、哈爾濱等地的9家乳品企業表示願意合作，並有3家企業簽定了意向協議書，新希望已經把觸角伸向了全國。而在華東的維維和娃哈哈也是劍拔弩張，開始向全國市場擴張，他們要利用資金優勢，在乳業市場分一大杯羹。誰都清楚，這些市場新軍要做的就是打土豪分田地，而最大的土豪就是市場老大伊利，所以幾乎所有的市場新軍都把競爭的矛頭對准了伊利，伊利正在成為競爭的焦點，能不能在這場斗爭中獲勝，是伊利能不能繼續領導中國乳業市場的關鍵。
國外巨頭的趁勢而入。
跨國公司也已經躍躍欲試，要搶佔中國乳業市場。早就以奶粉進入中國的雀巢，在銷售額下滑的情形下，開始瞄向奶源，首先在黑龍江投入巨資開發奶源基地，開始介入液態奶市場；達能參股光明、豪吉等企業，開始了中國市場的擴張；就連可口可樂公司也開始來插一腳，為了能在競爭激烈的軟飲料市場獨占鰲頭，該公司擬在近期內推出一種「母親計劃」的牛奶飲品。由於牛奶傳達出的信息並不像可樂那樣充滿時尚感、使人神清氣爽，可口可樂公司的官員表示，公司將在奶制飲品的大小、包裝和口味上下工夫以彌補牛奶在人們心目中的不夠時髦的缺陷。外資企業的加入，乳品市場一場混戰看來是在所難免。作為市場老大的伊利靠什麼取勝？伊利准備好了嗎？
五、品牌延伸失敗的幽靈正在腐蝕著伊利的品牌形象
粗暴的品牌延伸，傷害的不是被延伸的產品，而是支持延伸的母品牌。
品牌理論認為，品牌延伸和品牌擴張是品牌發展的關鍵道路，是品牌資產增值的重要措施。但品牌延伸、擴張不當，或品牌延伸、品牌擴張失敗，就會損害母品牌形象，就會降低品牌資產。
伊利在品牌延伸與擴張上，有成功但也有失敗，成功，成就了伊利的品牌發展，失敗則正在給伊利帶來品牌危機。
不遵循市場法則的品牌延伸，讓伊利吃盡了苦頭
「真棒」是一個非常有效益的產品。但天公不作美，真棒在市場不受歡迎，嚴重滯銷。據業內人士估計，「真棒」給伊利帶來的損失將在三千萬元以上。
現在的企業經濟已經演化為成長經濟，而成長的支撐就是品牌，伊利如果為了眼前的蠅頭小利，去做出傷害品牌的舉動，無意於飲鴆止渴。伊利的真棒事件損失最大的其實不是3000萬元投資，而是達售行為對伊利品牌所造成的負面影響，這種負面影響，是段時間內難以消除的，也是伊利品牌的硬傷。
Ⅳ 第17篇深度分析：伊利股份
基於伊利股份年報的基本面分析
該家公司與日常生活息息相關，銷售產品包括純奶製品、酸奶製品等。但對伊利股份提起興趣，要歸功於某家公司對「乳酪棒」的廣告，網上搜索「乳酪棒」，才發現伊利也推出有此類產品，乳酪棒在國內的普及程度還不算太高，其市場空間有待進一步發掘。而相比某家公司（市盈TTM高達91倍），顯然伊利的市盈率（市盈TTM為25倍）明顯更具性價比。
公司的凈資產收益率常年在20%以上，2021年為22.29%，較階段性高點2019年的25.66%連續兩年出現了下降，經杜邦分析的因素拆解，公司銷售凈利率由2019年的7.72%升至2021年的7.93%、資產周轉率由2019年的1.67次將至2021年的1.28次、權益乘數由2019年的2增至2021年的2.22；可以發現之所以公司2021年的凈資產收益率較2019年出現了下降，最大的原因是資產周轉率下降，這點我們在下面深度分析中作為重要的一點進行說明。
公司的毛利率長年保持在30%以上，2021年為30.62%，2019年為37.35%，近兩年毛利率下降近7個百分點，公司的競爭格局雖較好，但近年來還是收到上下游供應鏈的影響了。公司的每股現金流2021年為2.43元，較2020年的1.62元，有明顯提升（同比增長49.8%）。
初步看公司長期競爭格局、盈利能力還是不錯的，近年來基本面是否出現了惡化，下面根據公司2021年的財務報表、最近季度報表進行基本面的深度分析。
一、從投資活動現金流量看公司的戰略及未來
1、從投資活動現金流量表來看，公司長期經營資產凈投資額常年遠大於0，2021年66.4億，與2020年的65億略有提升，但較2019年的階段性高點92.08億還是有不小的差距；長期經營資產擴張性資本支出2021年為32.2億，較2019年的高點71.8億出現了明顯的下降（2020年的40.3億）；長期經營資產擴張性資本支出比例2021年為9.1%， 2019年（35.22%）來擴張相對速度有逐年放緩趨勢。
2、除自身規模擴張，公司也通過處置/收購子公司及其他營業單位進行投資活動，2021年凈合並額達負的5.18億，2020年為0.02億，2019年為負的16.14億，表示公司近年來主要通過出售相關業務進行收縮；綜合收並購、自身規模擴張兩種戰略，戰略投資活動總體規模擴張2021年為27.07億、2020年為40.39億、2019年為55.73億， 公司總體規模保持擴張態勢，但是擴張的速度2019年來有放緩的態勢。
3、具體來看下公司的財務報表中披露的信息：
（1）2020年構建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金達65.2億，相比2019年的92.4億出現了不小的下降，報表中具體的披露為：
1）固定資產2020年新增投入76.2億，其中在建工程轉入73.4億，主要是房屋及建築物、機器設備的轉入；
2）重要在建工程2020年新增投入66.05億，主要為液態奶項目投入49.18億（77.41%）、奶粉項目投入4.53億（36.11%）、冷飲項目投入4.02億（51.82%）、酸奶項目投入4.39億（79.73%）、其他項目投入3.91億（85.25%，主要是北京商務運營中心項目）；在建工程項目400餘項，這里按產品類型進行披露；
3）無形資產2020年新增投入3.3億，其中土地使用權增加1.28億、軟體資料及開發增加1.96億；
4）商譽賬面值期末與期初保持一致為5.27億，主要Oceania Dairy Limited、THE CHOMTHANA COMPANY LIMITED、Westland Dairy Company Limited、阿爾山伊利天然礦泉飲品有限責任公司幾個公司形成；其中Westland Dairy Company Limited（主營業務是生產、銷售多種乳製品，2019年8月公司全資子公司香港金港商貿控股有限公司向Westland Co-Operative Dairy Company Limited的原股東購買共計100%股權）2020年度經減值測試對商譽計提1.65億； 經查該子公司的增長率、毛利率較差，後續怎麼提升子公司的盈利能力是管理層應該重點關心的。
5）公司研發2020年投入4.87億（全部費用化），占營收比例為0.5%，較2020年的4.95億略有下降，具體來看主要是調研試驗設計費下降（由2019年的3.1億下降至2020年的2.89億）；本年度公司研發主要工作室金領冠珍護等嬰幼兒配方奶粉品質提升、再制乾酪領域開發並推出了「可以吸的乳酪」等事項。
（2）2021年構建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金達66.8億，相比2020年的65.2億略有提升，報表中具體的披露為：
1）固定資產2021年新增投入103億，其中在建工程轉入73.9億，主要是房屋建築物及機器設備的轉入、企業合並增加所致；
2）重要在建工程2021年新增投入57.1億，主要為液態奶項目投入30.6億（66.8%， 工程進度較2020年下降，經查主要是預算數增加所致 ）、奶粉項目投入13.5億（68.18%）、冷飲項目投入4.7億（86.33%）、酸奶項目投入2.47億（94.02%）、其他項目投5.79億（81.26%）； 本年度在建工程項目500餘項（較2020年的400餘項提升明顯），各類產品項目預算均較2020年有所增加，尤其是液態奶、奶粉項目投入為近年來公司重點。
3）無形資產2021年新增5.04億，主要為土地使用權、軟體資料及開發增加；
4）商譽賬面價值與2020年保持一致，還是由上述4家公司產生；但本年度阿爾山伊利天然礦泉飲品有限責任公司（主營業務為礦泉水製造及銷售，於2019年8月向阿爾山市水知道礦泉水有限公司的原股東購買共計100%股權）經減值測試計提商譽0.55億， 經查主要原因是公司管理層對該子公司的增長率預測較2020年出現了明顯的下調，由37%~316%降至3~126%，公司對市場發展、增長率左右搖擺的預測讓人覺得有點可疑。
5）2021年研發投入為6.01億（全部費用化），占總營收的0.55%；較2020年的4.87億有所增加，主要為調研試驗設計費、職工薪酬的增加。
二、從籌資活動看公司的資本管理能力
1、首先看公司是否存在現金缺口， 公司的現金自給率2021年達253.47%，2019年來逐年提升這主要與戰略投資活動速度放緩有關 ；結合上述的擴張戰略資金需求，公司現採用內涵式發展方式，不存在外源籌資需求。
2、公司從股東方籌資的凈額2020年及以前連年為負，這主要與公司逐年提升的分紅方案有關，2020年分紅金額達49.13億，雖2021年的分紅金額為49.87億，但是2021年吸收股東投資收到的現金達122.5億， 經查公司以37.89元/股的價格非公開發行股票3.18億股，共募集了120餘億資金，這次發行致使公司的總股本由60.8億股變成現在的64億股，此次發行對公司控制權沒有產生影響；公司對此筆籌資資金主要投資項目為液態奶生產基地建設項目、全球領先5G+工業互聯網嬰兒配方奶粉智能製造示範項目、長白山天然礦泉水項目等，這與前面在建工程的投入基本保持一致； 從未來發展的角度來看，這是可以理解並支持的，但從資本成本的角度筆者並不支持，難道採用長期債務融資的方式找不到資金么？（這點下面有闡述）； 公司自2013年來每年派息率均在50%以上，近年來基本維持70%水平，這點對於股東來講是比較友好的，但是既然公司有資金需求，寧願採用非公開發行，也不減少分紅也是蠻有意思的。
3、公司從債權人籌資凈額近年來為正，表示公司近年來也通過債務籌資的方式籌集資金，2021年籌資凈額為42.96億； 公司資本結構中有息債務比例近年來有逐年提升趨勢，2021年為31.1%；受此影響，加權資本成本也是逐年降低，2021年為6.42%，這對公司來講是件好事； 但考慮到目前債務資本佔比還是有提升空間的，所以建議後續公司缺少資金或改善資本結構時，還是多採用長期債務融資的方式去融得資金，而不是採用公開非公開發行股票的方式，畢竟後者籌得的資本更貴。
三、公司的資產及資本分析
1、首先來看下公司的資產結構，公司的金融資產佔比近年來波動較大， 2017年達階段性高點67.7%，後續三年逐年下降至2020年僅為28.7%，2021年回升至45.9%；長期股權投資佔比相對穩定，保持5~6%水平，2021年為5.7%； 周轉性經營投入佔比常年為負，說明公司營運負債是大於營運資產的（公司在上下游產業鏈的地位較好），但這個優勢有逐年下降趨勢 ；長期經營資產佔比常年保持50%以上，2021年為55.34%（2020年為72%）； 整體而言公司資產較重。
2、具體來分析下周轉性經營投入：
（1）應收賬款合計為20.3億，其中1年以內為20.2億，佔有絕對多數；應收款的賬齡結構問題不大，公司按照賬齡分別進行了計提。
（3）再來看下應付賬款，2021年為136.5億，同比增長20%，主要是原輔材料等貨款、營銷及運輸費增阿基所致，逾期的可能性較小。
3、長期經營資產在第一部分已有說明，此處不具體展開。
4、再來看公司的資本結構，資本中短期資本2021年佔比18.7%，長期資本佔比81.23%，財務杠桿倍數為1.45（有逐年上升趨勢）；長期融資凈值常年為正，2021年為170.2億；結合2021年的短期融資凈值常年為負，周轉性經營投入長期化率指標， 可以說明公司近年來一直具備穩健的資本結構，出現流動性風險的可能較小。
四、公司的收入、成本費用分析
1、公司營業收入繼續保持正增長， 2021年總營收為1101.4億，同比增長14.11% （本期銷量增加及產品結構調整所致）；
（1）分產品來看：液體乳營收同比增長11.54%，毛利率為28.33%（增加0.41個百分點）；奶粉及乳製品營收同比增長25.8%，毛利率為39.22%（增加0.04個百分點）；冷飲產品營收同比增長16.28%，毛利率為40.27%（減少0.61個百分點）；其他產品營收同比增加1.86%，毛利為23.87%； 奶品及奶製品增長相對來講是比較突出的。
（2）分銷售模式來看：經銷模式營收同比增加13.81%，毛利率為30.58%；直營模式營收同比增長12.18%，毛利率為35.74%； 公司管理層應繼續加大直營模式的嘗試，擴大直營營收所佔比例。
注（最新調研報告顯示）：
1、乳酪業務：從盈利能力來看，還處在鋪貨和建產能的投入階段，整體還沒有盈利。但是，隨著產能的逐步釋放和規模的不斷增加，盈利情況預計會逐步改善。
2、嬰兒奶粉市場份額已經提升到了第二名。
3、液態奶業務一直是公司業務發展很重要的一個支柱。
3、公司的主要銷售客戶中，前5名客戶的銷售額為53.5億，占營收的4.86%，其中關聯方銷售額為0；公司渠道較為分散。
4、毛利率長期保持在30%以上，2021年為30.6%，但相較2018年的37.8%有了明顯的下降，且有進一步下降的趨勢。
5、再來看下費用率，公司的總費用率在2020年及以前基本保持穩定，維持在28%左右水平，但2021年出現了明顯的下降，僅為22.08%；具體來看，主要是因為銷售費用率由2020年的22.3%降至2021年的17.5%（ 銷售費用率雖有下降但仍處於較高水平，在品牌、渠道上要花費大量的資金，這與乳製品行業的競爭有關；但從市場份額來看，乳製品的競爭格局較之前年份有所改善 ）、管理費用率由2020年的5.05%降至2021年的3.83%。
6、再來看下利潤的質量，息稅前經營利潤略有波動，2021年為94.03億（為階段性高點）；息前稅後經營利潤2021年為81.4億（同為階段性高點）；息前稅後經營利潤率同樣略有波動，2021年為7.39%； 在息稅前利潤中，經營利潤佔比基本保持在80%以上（2021年為88.29%），遠遠高於股權投資收益、金融資產收益之和，典型的工商企業類型公司。
7、公司的凈利潤2021年達92.9億（歷年最高水平），考慮股東投入的8%資金成本後得出股權價值增加值，與凈利潤保持一致態勢，2021年達53.95億（與2019年的54.8億水平相差不多，這里主要是因為2021年通過非公開發行股票的方式增加了股權資本的比例），公司還是實實在在為股東賺到了錢。
五、公司的營運效率分析
1、公司周轉性經營投入常年為負，說明公司近年來周轉性經營投入為負，營運負債大於營運資產，結合公司的現金周期為負，說明公司在產業鏈上具有一定議價能力； 這里重點看下存貨周轉率，存貨周轉率由2020年的8.19次提升至2021年8.57次（這主要是營業成本增加的原因）； 長期經營資產周轉率2018年來逐年下降，由3.89次降為2.65次，其中固定資產周轉率由5.65次降為4.18次；公司的營業周期由2020年的51.2天（為階段性高點，比2019年的32.97天增加明顯）降至2021年的49.58天， 說明2021年公司生產、銷售的速度有好轉的跡象，但相較2019年前仍有不小差距。
2、公司2021年金融資產收益率為2.28%，較2020年的6.9%水平下降明顯；2021年的長期股權投資收益率達7.9%，2018年來基本保持在10%左右水平，公司在長期股權投資項目的把控上還是比較優秀的（經查這些公司與公司業務密切），本期聯營企業China Youran Dairy Group Limited上市融資、實現凈利潤等原因使得公司享有其凈資產增加。
3、從債務對股東權益的比率（45%）、利息保障倍數（15.57倍）來看，公司對債權人還是有保障的。
六、公司的經營活動自由現金流分析
1、公司2021年營業收入中的現金含量為1.1，較之前年份基本持平，均略大於1；成本費用付現率為0.88，較之前年份略有下降，但常年均小於1；息前稅後經營利潤現金含量為1.91，凈利潤現金含量為1.78，常年穩定在1以上；以上指標可以說明公司的營業收入含金量是很高的。
2、經營活動產生的現金流量凈額常年大於0，且2019年以來逐年增長，至2021年達155.2億（ 報表中注釋：銷售收入增長、預收經銷商貨款增加使得現金流入增加，同時因應付賬款增加使得購買商品、接受勞務支付的現金相對減少，二者共同影響經營活動產生的現金流量凈額增加。 ）；非付現成本費用逐年提升，2021年為38.22億，非付現成本費用遠小於經營活動產生的現金流量凈額，說明公司在良好的模式中運轉，公司的經營現金流量凈額完全可以為公司的未來發展做出貢獻。
3、經營活動現金流量凈額扣除保守性資本支出，例如減值准備、折舊、攤銷等後得到經營資產自由現金流， 歷史 數據表明， 2019年來公司的經營資產自由現金流逐年增長，至2021年達116.8億（2020年為70.48億，與2016年的111.2億水平相當）。
4、銷售商品、提供勞務收到的現金10年復合增長率為10.61%；營業收入10年復合增長率為11.39%。
七、公司的分析總結及合理價位
2、2021年年報中提到「公司2022年計劃實現營收1296億（同比增長17.6%），利潤總額122億」;公司2022年的重點工作包括產品創新、加快奶源發展、數智化業務平台等，公司在主導產業項目及其支持項目上計劃投資148.02億；這為我們對公司內在價值估算提供了依據。
3、再來看下公司管理層的質量，（1）首先看下公司管理層薪酬基本合理（董事長薪水高了點）；（2）2022年1月公司董事會審議通過了第二期長期服務計劃，2月份已購買公司股票644萬股（均價為40.8元），占公司總股本的0.1%，其中10位高層份額佔比29.88%，其餘330位員工份額佔比70.12%，與公司員工分享這點值得鼓勵；（3）公司近5年來在2019、2020年對公司管理層進行了股權激勵，成交均價在13~16元之間，這無疑對公司股東權益進行了稀釋，好在2020年股權激勵實施激勵股本數量較2019年下降明顯；（4）在經營公司及坦誠上，公司管理層近年來表現尚可。
4、結合公司的擴張戰略及經營目標，公司基本可以用二階段折現模型進行價值估算的。 按二階段折現模型： 假設第一階段的增長率為7%（留有安全邊際），第二階段的增長率為4%， 那麼公司的每股內在價值為52.92元。
註：敏感性分析， 假設第一階段的增長率為10%，那麼公司每股內在價值為57.13元。
5、據公司2022年一季報披露數據，一季度營收310.47億，同比增長13.47%；歸母凈利潤為35.19億，同比增長24.32%；初步看公司今年經營目標達成還是很有希望的，受疫情等影響究竟有多大程度，後續持續跟蹤；目前股價相當於是內在價值基礎上打了72折，不管怎樣公司內在價值肯定是被市場低估了，如果充分考慮安全邊際，26.46元以下是不錯的，但市場是否給機會很難預測，個人建議37元以下具備買入條件。
註：以上為個人分析，請各位理性參考。
參考文獻：
1、2010~2021年伊利股份公司各年度財務報告。
Ⅵ 伊利股權結構體系是什麼伊利股權包括哪些
股權結構是指股份公司總股本中，不同性質的股份所佔的比例及其相互關系。股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力。基於股東地位而可對公司主張的權利，是股權。
股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業組織結構，從而決定了不同的企業治理結構，最終決定了企業的行為和績效。 當社會環境和科學技術發生變化時，企業股權結構也相應地發生變化。由此，股權結構是一個動態的可塑結構。股權結構的動態變化會導致企業組織結構、經營走向的管理方式的變化，所以，企業實際上是一個動態的、具有彈性的柔性經營組織。
股權結構有不同的分類。
從股權集中度的角度分類，股權結構有三種類型
一是股權高度集中，絕對控股股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權；
二是股權高度分散，公司沒有大股東，所有權經營權基本完全分離、單個股東所持股份的比例在10%以下；
三是公司擁有較大的相對控股股東，同時還擁有其他大股東，所持股份比例在10%與50%之間。
從股權構成的角度分類：即各個不同背景的股東分別持有股份的多少。在我國，就是指國家股東、法人股東及自然人股東的持股比例。
伊利十大股東：
香港中央結算有限公司 持股量：96，048.70萬股 持股比例：15.01%
呼和浩特投資有限責任公司 持股量：53，853.58萬股 持股比例：8.41%
潘剛 持股量：28，674.66萬股 持股比例：4.48% 中國證券金融股份有限公司 持股量：18，242.15萬股 持股比例：2.85%
中國銀行股份有限公司-易方達藍籌精選混合型證券投資基金 持股量：11，600.01萬股 持股比例：1.81%
趙成霞 持股量：9，242.01萬股 持股比例：1.44%
劉春海 持股量：9，163.83萬股 持股比例：1.43%
交通銀行股份有限公司-易方達上證50指數增強型證券投資基金 持股量：5，882.38萬股
持股比例：0.92% 阿布達比投資局 持股量：4，570.51萬股 持股比例：0.71%
胡利平 持股量：4，246.35萬股 持股比例：0.66%
Ⅶ 50etf包括哪些股票
上證50etf包括浦發銀行、中信證券、中信銀行、中航電子、白雲山 、中國重工、中國太保 、中國石油、中國石化、中國神華、中國人壽 、中國平安 、中國南車 、中國聯通、中國建築、中國船舶、中國北車、招商證券、招商銀行、伊利股份、興業銀行、特變電工、上汽集團、上港集團 、三安光電、青島海爾、農業銀行、民生銀行、康美葯業 、交通銀行 、華夏銀行 、華泰證券、海通證券、海南橡膠、海螺水泥 、國金證券、國電南瑞 、貴州茅台、廣匯能源、光大銀行、工商銀行 、復星醫葯、方正證券 、東方明珠、大秦鐵路 、北京銀行、保利地產 、包鋼稀土、包鋼股份 、百視通共五十個。
拓展資料：
股票具有以下基本特徵：
（l）不可償還性。股票是一種無償還期限的有價證券，投資者認購了股票後，就不能再要求退股，只能到二級市場賣給第三者。股票的轉讓只意味著公司股東的改變，並不減少公司資本。從期限上看，只要公司存在，它所發行的股票就存在，股票的期限等於公司存續的期限。
（2）參與性。股東有權出席股東大會，選舉公司董事會，參與公司重大決策。股票持有者的投資意志和享有的經濟利益，通常是通過行使股東參與權來實現的。
股東參與公司決策的權利大小，取決於其所持有的股份的多少.從實踐中看，只要股東持有的股票數量達到左右決策結果所需的實際多數時，就能掌握公司的決策控制權。
（3）收益性。股東憑其持有的股票，有權從公司領取股息或紅利，獲取投資的收益。股息或紅利的大小，主要取決於公司的盈利水平和公司的盈利分配政策。
股票的收益性，還表現在股票投資者可以獲得價差收人或實現資產保值增值。通過低價買人和高價賣出股票，投資者可以賺取價差利潤。
以美國可口可樂公司股票為例。如果在1983年底投資1000美元買人該公司股票，到 1994年7月便能以 11 554美元的市場價格賣出，賺取10倍多的利潤。在通貨膨脹時，股票價格會隨著公司原有資產重置價格上升而上漲，從而避免了資產貶值。股票通常被視為在高通貨膨脹期間可優先選擇的投資對象。
（4）流通性。股票的流通性是指股票在不同投資者之間的可交易性。流通性通常以可流通的股票數量、股票成交量以及股價對交易量的敏感程度來衡量。可流通股數越多，成交量越大，價格對成交量越不敏感（價格不會隨著成交量一同變化），股票的流通性就越好，反之就越差。股票的流通，使投資者可以在市場上賣出所持有的股票，取得現金。通過股票的流通和股價的變動，可以看出人們對於相關行業和上市公司的發展前景和盈利潛力的判斷。