海爾股份2018分紅時間

⑴ 海爾是上市公司嗎

海爾是上市公司。

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於1993年11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。

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海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海友此爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。

2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的「中國十大世界級品牌」。2008年6月，在《福布斯》「全球最具聲望大企業600強」評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業。

2008年悔告虧7月，在《亞洲華爾街日報》碧神組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續五年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

據世界著名消費市場研究機構歐洲透視（Euromonitor）發布最新數據顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場佔有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。

參考資料來源：網路-海爾股份有限公司

⑵ 誰能介紹一下海爾股票

公司前身青島電冰箱總廠,成立於1984年;1989年4月28日,改組成｜
｜ ｜立青島琴島海爾股份有限公司。93年7月1日更名為青島海爾電冰｜
｜ ｜箱股份有限公司,1991年11月14日由青島電冰箱總廠、青島空調 ｜
｜ ｜器廠和青島電冰櫃總廠等組建海爾集團公司,93年3月11日由原定｜
｜ ｜向募集公司轉為社會募集公司.代碼：600690
項目名稱 ｜營業收入( ｜營業利潤( ｜毛利率｜佔主營業務收｜
｜ ｜萬元) ｜萬元) ｜(%) ｜入比例(%) ｜
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｜空調(產品) ｜1476870.00｜ 403296.00｜ 27.31｜ 18.49｜
｜冰箱類(產品) ｜2517046.00｜ 771774.00｜ 30.66｜ 31.52｜
｜小家電(產品) ｜ 168603.00｜ 43913.00｜ 26.05｜ 2.11｜
｜洗衣機(產品) ｜1327269.00｜ 391499.00｜ 29.50｜ 16.62｜
｜熱水器(產品) ｜ 448623.00｜ 201140.00｜ 44.83｜ 5.62｜
｜裝備部品(產品) ｜ 717176.00｜ 77757.00｜ 10.84｜ 8.98｜
｜綜合渠道服務(產品) ｜1259616.00｜ 96054.00｜ 7.63｜ 15.77｜
｜其他業務(補充)(產品) ｜ 70456.78｜ 29839.70｜ 42.35｜ 0.88｜
｜合計(產品) ｜7985659.78｜2015272.70｜ 25.24｜ 100.00｜
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⑶ 青島海爾股份有限公司的企業文化

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。
海爾企業精神、工作作風詮釋
求變創新，是海爾始終不變的企業語言。
更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。 1、「人人是人才，賽馬不相馬」
你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞台。
當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建「賽馬場」為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。
賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工「三工並存，動態轉換」的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。
2、授權與監督相結合
海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。
「在位要受控」有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。「升遷靠競爭」是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體繫上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。
「屆滿應輪崗」是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今後的發展培養更多的人力資源。
3、人材、人才、人財
張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：
· 人材--這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的願望。
· 人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。
· 人財--這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。
對海爾來說，好用的人就是「人才」。
「人才」的雛形，應該是「人材」。這是「人才」的毛坯，是「原材料」，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱「生死時速」的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。
「人才」的發展是「人財」。「人才」是好用的，但是好用的人不等於就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，「人才」認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為「人財」。
無論是經過雕琢、可用的「人材」，還是立刻就能上手的、好用的「人才」都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的「人財」！
只有「人財」才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用「人財」。
4、今天是人才，明天未必還是人才
人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。
人才是一個動態的概念，市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。
如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

⑷ 海爾集團管理模式

1、OEC管理模式

海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

2、「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。

3、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。

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海爾股份有限公司

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。

海爾簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

⑸ 青島海爾股份有限公司的品牌戰略

從1984年創業至今，海爾集團經過了名牌戰略發展階段、多元化戰略發展階段、國際化戰略發展階段、全球化品牌戰略發展階段四個發展階段，2012年12月，海爾集團宣布進入第五個發展階段：網路化戰略階段。
名牌戰略發展階段（1984—1991）：要麼不幹，要干就干第一
時代機遇：國家實行改革開放
用大錘親自砸毀76台有缺陷的冰箱
一般企業做法：只注重產量，而忽視了質量
海爾創新做法：沒有盲目上產量，而是嚴抓質量
海爾管理創新：實施全面質量管理，要麼不幹，要干就干第一
上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和設備，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了「要麼不幹，要干就干第一」。當家電市場供大於求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優勢。
這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。
1985年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76台有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質量意識。
這把大錘已被被中國國家博物館正式收藏為國家文物；文物收藏編號為：國博收藏092號；文物命名是：1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76台不合格冰箱用的大錘。
多元化戰略發展階段（1991—1998）：海爾文化激活「休克魚」
時代機遇：國家鼓勵兼並重組
一般企業做法：兼並後發展不下去；反對多元化發展
海爾創新做法：兼並國內多家家電企業
海爾管理創新：實施OEC管理模式,海爾文化激活「休克魚」
上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業兼並重組，一些企業兼並重組後無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。海爾的創新是以「海爾文化激活休克魚」思路先後兼並了國內十八家企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業紛紛打價格戰時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優勢。
這一階段，海爾開始實行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是「日事日畢，日清日高」。這一管理法也成為海爾創新的基石。
1998年，哈佛大學把「海爾文化激活休克魚」寫入教學案例，邀請張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。
國際化戰略發展階段（1998—2005）：走出國門，出口創牌
時代機遇：中國加入WTO
一般企業做法：出口創匯，走出去又退回來做訂牌
海爾創新做法：出口創牌，海外建立「三位一體」本土化模式
海爾管理創新：實施「市場鏈」流程再造,走出國門，出口創牌
上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後非常困難，又退回來繼續做訂牌。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出「走出去、走進去、走上去」的「三步走」戰略，以「先難後易」的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷的「三位一體」本土化模式。
這一階段，海爾推行「市場鏈」管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。
美國海爾大廈位於美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建築是紐約的標志性建築，成為了海爾在美國的總部。
全球化品牌戰略發展階段（2005年—2012年）：創造互聯網時代的全球化品牌
時代機遇：互聯網的發展
一般企業做法：以企業為中心賣產品
海爾創新做法：以用戶為中心賣服務
海爾管理創新：探索「人單合一雙贏」商業模式
互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的「生產—庫存—銷售」模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從「以企業為中心賣產品」轉變為「以用戶為中心賣服務」，即用戶驅動的「即需即供」模式。互聯網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。「國際化」是以企業自身的資源去創造國際品牌，而「全球化」是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發、製造、營銷資源，創全球化品牌。
這一階段，海爾探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是「人單合一雙贏」模式。
2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經營體的實踐給予了高度評價，加里·哈默（左）認為海爾推進的自主經營體創新是超前的。
網路化戰略發展階段（2012年—2019年）：網路化的市場，網路化的企業
時代機遇：互聯網的發展
一般企業做法：以自身為中心的傳統型企業
海爾創新做法：互聯網時代的平台型企業
海爾管理創新：繼續探索「人單合一雙贏」商業模式
互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，而新模式的基礎和運行則體現在網路化上，市場和企業更多地呈現出網路化特徵。在海爾看來，網路化企業發展戰略的實施路徑主要體現在三個方面：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規模定製，按需設計，按需製造，按需配送。
2012年12月，瑞士洛桑IMD商學院院長多米尼克·特平將「IMD管理思想領袖獎」頒發給了張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐做的貢獻。