高傭金高工資銷售模式

『壹』 銷售人員的薪酬模式如何設計

何南回答

你好

銷售崗位因為門檻低，人員流動性很大，幾乎沒有哪個部門的人員流動性能比營銷人員更大的。

那麼面對高離職率的營銷人員管理特別是薪資設置十分重要。

筆者據自己的經驗，有如下幾點建議：

一是基本工資一定要拉平，營銷人員離職的一個原因是覺得受到了不公平的待遇，包括薪資、提成、獎金、福利等等，在薪資問題中因為提成離職的占最大比例，其次就是工資的不平均。

二是合理設置崗位級差，這個級差一定要有足夠的吸引力，比如見習業務員、業務員、一級經理、二級經理（舉例級別）任務檔次要稍微偏小，但崗位薪資要拉大，足夠業務人員動心完成難度也不是很大，以培養他們的自信心和野心。

三是費用設置要充分考慮地域因素，很多員工明知道開發某個市場可能會給自己帶來豐厚的回報，但遲遲不去打開或者不願投入太大精力的原因，很大可能是負擔不起前期的費用，胡蘿卜沒吃到，但投入可是實實在在的。

比如筆者咨詢過的一個公司，是做葯品臨床銷售的，上海作為一個無論醫療水平及人口均有無限潛力的市場，其區域負責人一直很難攻克該市場，究其原因就是出差補助公司很死板，開發費和地級市標准一樣，房租和地級市標准一樣，去一趟上海業務員要自己倒貼一千多塊，長時間下來誰也不想去了，怕的就是到時候雞飛蛋打。

所以面對不同的市場，一定要分級列出不同的費用支持標准，解決營銷人員的後顧之憂。

說了這些，我們再說說如何最大化的激勵營銷人員。

現在大多數公司使用的是機制管理或者超額利潤管理，都取得了很不錯的效果。

相比過去的提成制或獎金制，機制在銷售業務中促進作用要有效的多。

比如說任務對賭機制，比如說總利潤分紅機制，都能夠最大化的滿足一些有能力的員工的野心。

在制定機制時候要注意以下四點:

1、在引入機制時（第一次、第二次對賭）一定要將目標定低，以培養員工的自信心，讓員工拿到獎金或分紅。第三次可以將目標拔高。

2、機制在操作中一定要給員工足夠的支持，謹記別為一些小的制度影響，從而讓員工無法及時完成任務，特別是一些有能力的員工，如果在政策及制度上能夠給他們靈活性，他們給公司的回報一定是驚人的。

3、機制分層要清晰，盡量別直接以總部與員工定機制，時間長了之後一是團隊將名存實亡，也會帶來市場失控的風險，比如說串貨。

4、機制的兌付一定要及時、公平、聲勢宏大，讓員工最大化的享受努力所帶來的榮譽和果實體驗------比如說直接將現金現場發放，別直接打卡里，當將一摞摞的現金發放出去的時候，對在場的所有人都有極強的刺激作用。

我是何南，希望對你有幫助。

銷售人員就像一支球隊的前鋒，承擔著攻城拔寨的重任 ，其重要作用不言而喻。針對銷售人員所採取的薪酬模式，很多都採取傭金提成制，但這並非放之四海而皆準的真理，它有著一定的適用范圍。如果不問企業自身具體情況而貿然採用傭金制，可能會適得其反，不僅對銷售人員起不到應有的激勵作用，而且會對非銷售人員（有些還比較關鍵）起到負面示範效應。畢竟，如果沒有人給前鋒傳好球，他也不可能破門。

首先，我們要清楚銷售人員的職責是什麼？ 其次，我們為銷售人員設計薪酬模式的目的是什麼？ 再次，我們要對銷售人員的激勵要否要因人而異？ 一、找准你的企業定位，劃分不同銷售類型

1、按照企業類型劃分。 可以分為產品型公司（直接提供產品或服務的）、解決方案型公司（通過為客戶提供綜合解決方案的，比方說通訊系統、房屋裝修）、平台型公司（主互聯網電商公司居多，生意模式如B2C、C2B、C2C等，主要是構建平台生態系統）。

不同類型的企業類型所採取的銷售獎勵模式不同，產品型公司更傾向於提成傭金制，解決方案及平台型公司更傾向於提成傭金和獎金分配的混合模式。

3、按照企業發展階段劃分。 公司起步，要靠能人打開局面，大多數主要依賴於個人，這時候個人銷售很重要；企業成長到一定階段，主要依賴於系統，客戶認的是某個企業、某個品牌，不是某個人。總結來說，能人式、個人英雄式的銷售，採取傭金制比較直觀，強調團隊的系統型銷售，可能採取獎金包分配模式更合適。

二、根據企業銷售對象，確定銷售模式和獎勵模式 三、兩種銷售獎勵模式的設計方法

（一）傭金提成模式

採取提成傭金的，其計算公式為：銷售提成=提成基數 提成系數。

銷售提成的計算涉及到提成基數和提成系數的選擇。有以銷售額為提成基數的，有以毛利潤作為提成基數的，有以回款金額作為提成基數的。

每家公司都可以根據實際情況確定，下面重點來介紹幾種提成模式：

1、固定式： 提成系數是一個固定值，做多少，提多少，沒有計劃，也沒有封頂。這種模式沒有把公司的目標分攤給銷售人員，也無法制定整個銷售薪酬預算，對銷售人員的工資控制能力較弱，但是對於初創期的企業，市場不穩定的時候，採取這種提成模式比較有效。

2、遞增式： 提成比例隨著銷售業績增加而相應增加。這種模式需要設定準確目標，以免造成支付成本過高，或是支付沒有達到應有的激勵效果；在銷售管理上，也要增加控制力度，可能會讓銷售人員過分關注「拉單」而導致回扣增加，或是訂單過於集中，不能及時處理。遞增式對目標設定要求比較高，在一個市場可以預測和發展較成熟的行業，比較適合。

3、封頂式： 封頂式是當銷售人員完成預期的目標之後，就不再進行獎勵。這種模式適合於公司品牌比較強，更多的銷售業績來自於公司的品牌，對銷售人員的依賴性不高，同時對銷售人員的業績又能提供一定獎金鼓勵銷售人員完成目標，保證公司銷售目標的完成。

4、階梯式： 根據某一段的銷售業績給予固定的獎金，業績越高，不一定獎金越高，要突破某一目標之後，才能拿到更高的獎金，這種模式強調差異性，只有達到預期目標，你才能拿到相應的報酬。如果運用的好，能激發銷售人員的潛能，如果運用的不好，會大大打擊銷售人員的積極性。

（二）獎金包分配模式

獎金包分配模式可以從兩方面考慮：

一是浮動獎金包。 根據每個項目、產品的銷售額計算，拿出一部分作為獎金包，獎勵給銷售及銷售支持人員，按每個人的角色、功勞大小給與獎勵，金額是浮動的。

二是基準浮動獎金。 這種模式適合於能夠持續銷售的公司，先根據各崗位拿出一部分的比例作為獎勵（不是從員工月薪中拿）基準，然後乘以每個季度、月度銷售業績的系數，會有上下浮動。

不過除了提成傭金和獎金包，在薪資結構的固定部分，也就是我們常說的底薪，特別要注意兩點：

1、產品銷售周期越長，底薪應適當越高。銷售周期越長，意味著銷售人員有較長時間拿不到獎金和提成，為了維持基本的生活，底薪應當較高。

2，崗位對銷售人員的要求越高，底薪越高，比如有些銷售崗位對學歷、專業、技術、形象，綜合素質等方面要求高，底薪相應要高。

對於一個新公司來講，制定合理的員工薪酬方案非常重要。其目的主要有兩個，一是要有利於公司及時聘用到充足的人員，二是要考慮到公司的可持續發展。其中，銷售人員的薪酬設計是重中之重。一般來講，應從以下三個方面加以考慮。

第一，薪酬結構的選擇。

銷售人員的薪酬結構主要有四種：

一是純工資的模式。其好處是保障性強，但缺乏競爭，干多干少一個樣，不利於調動銷售人員的積極性，絕大多數公司不考慮這種模式。

二是底薪加提成的模式。既有保障性，又有激勵性，這是大多數公司採取的薪酬結構。但也要缺點，銷售人員常常只注重其業績，一售了之，對產品品牌塑造、企業形象打造不太關注，不利於企業長期發展。

三是底薪加獎金加提成的模式。獎金的作用是引導銷售人員更多的關注公司發展，注重公司的整體業績，有得於增加員工對企業的認同感。其缺點就是操作比較復雜，容易引發糾紛。

四是純業績提成的模式。沒有底薪，只根據銷售業績給銷售人員一定比例的報酬。這種模式使銷售人員沒有安全感，對公司也沒有認同感，只關心業績，不關心公司發展，容易產生一錘子買賣的心理。

綜合分析，採取底薪加獎金加提成的模式，是最科學、最合理的。創始人如果想把公司做大做強，建議採取這種模式。至於操作復雜的問題，可以聘用專業素質比較高的HR，把制度細化具體化，從而規避一些矛盾。

第二，底薪標準的確定。

因為是新成立的公司，確定底薪標准非常重要。建議要做充分的市場調查，綜合分析同類型企業的底薪標准，合理確定自己的層次。

一般建議，新成立公司要吸引人才，在條件允許的基礎上，最好適當提升底薪標准，中上等水平為宜。這樣有利於在較短時間內聚集更多的銷售人員，迅速打開市場。

當然，較高的底薪會增加企業負擔，同時也會引來靠底薪混日子的人。這就需要做好兩方面的工作，一是在招聘時要嚴格把關，最好聘用有經驗的銷售人員；二是加強考核管理，簽訂合同時要有明確的約束條件，試用期內業績不好的員工要及時清退。

第三，提成比例的設定。

如果公司產品的附加值比較高，建議適當地讓利於銷售人員。在充分參考同類型公司提成比例的基礎上，適度增加銷售提成。這樣可以激發員工的積極性，更加高效地開拓市場，提升公司產品的市場影響力和佔有率。

通常來講，根據產品的實際情況，實行階梯型的提成比例是很管用的。按照月銷售量，由低到高地設定不同的提成，能夠充分激勵員工，並且在較短時間內發現銷售骨幹。

銷售人員提成，大多數都是基本工資加銷售業績，和績效，普遍都是這樣。

基本工資加銷售提成。

底薪加分階段提成，提成拆分成月度和年度，設置不同目標。月度再分成三個檔次，做的越多提成越高。

前提是結合老闆意圖和公司實際情況。

從實踐中來，勇於試錯

模式分為：高底薪低提成模式，高底薪高提成模式，低底薪高提成模式，低底薪低提成模式，無底薪高提成模式等，具體模式要根據行業特徵、企業實際結合外部薪酬數據進行設計，確保競爭性、激勵性。

一般遵循兩點:

1，品牌和或專業知名度較高的公司，對銷售採用高底薪+低提成制度，或者年薪制:工資加保底任務完成的獎金，以及一部分超額獎勵，建立全面的KPI考核制度，業績加利潤加工作態度，團隊協作等標准綜合評定。

2，品牌與專業知名度不足的小公司，技術力量也偏弱，對銷售能力要求高，一般採用底薪為業內平均標准+高額提成，加高比例超額獎金方式，主要是業績與利潤考核驅動。

底薪越高，越能吸引優秀銷售人員，越容易完成高業績

假設A、B兩家公司給銷售人員崗位總收入都為10000元，A公司為高底薪方式，固定底薪7000元，獎金或提成3000元，B公司為低底薪方式，底薪3000元，績效7000元，哪種方式更能夠吸引和留住優秀的銷售人員？毫無疑問是A公司的方式更能吸引和留住優秀的銷售人員。通常優秀的銷售人員會帶來更好的銷售業績。而B公司即便用業績考核激勵，但低底薪吸引和留住的多數是能力水平比較低的銷售人員，企業也就更難有好的銷售業績。在確定業績的因素中，人的能力影響佔到70%以上，而意願影響佔比不到30%。

你的企業只要比你的同行銷售人員的底薪更高一些，你就能招到比同行更優秀的銷售人員

依賴高浮動（獎金、提成）激勵銷售人員的方式從長期來看有很多弊端，雇傭兵心理、本位主義、不重視人才培養，更嚴重的是過多分出了公司本應存留的利潤。

銷售人員浮動比例低了，會不會失去狼性？

狼性並不是激勵出來的，而是與生俱來的。「重賞之下必有勇夫」也未必正確。不管激勵不激勵，勇夫依然是勇夫；即使有了激勵，懦夫也難成勇夫。

『貳』 七種銷售提成方案是什麼

七種銷售提成方案：

1、銷售提成=合同總價x1%，正常報價價格不能低於公司規定的銷售底價，如因拓展業務需要降低利潤，業務員須向部門領導和總經理報批，回款方式好的項目例如現款現貨，公司應給予業務員相應的獎勵。

2、銷售提成=銷售利潤x20%。

3、一種，純提成制。這種薪酬顧名思義就是工資完全由傭金組成，沒有基本的底薪，銷售人員完成了多少業績，公司就會按照對應的比例給予銷售人員傭金，如果一個月完成的業績為零，那麼這個月就沒有薪酬，這種薪酬是純變動式的。

4、純薪金制。這種薪酬就是不管銷售人員完不完成業績目標，有沒有業績都給固定的薪酬，這樣的薪酬結構對於公司來講可能會大大的降低僱傭成本。

5、基本工資+提成制。這種薪酬結構就是銷售人員的薪酬由兩部分組成，一部分是基本工資，另一部分是提成，基本工資的話每個銷售人員都會有，提成的話就是公司根據給銷售人員制定的目標。

6、基本工資+獎金制。這種薪酬結構就是銷售人員具有一定的基本工資，如果工作業績好的話就會拿到較高的獎金，獎金就跟第三種薪酬結構中的提成是差不多的概念，銷售人員的工資的高低跟業績表現是呈正相關的。

7、基本工資+提成+獎金制。這種薪酬結構的獎勵部分就比較多，提成和獎金都是具有激勵性質的薪酬部分，能夠最大限度的激發銷售人員的工作積極性，激勵的薪酬在總的薪酬中的比例提升，可以說是激勵效果較好，並且能夠給予銷售人員安全感的一種薪酬結構。

『叄』 大V店的銷售模式誰來分析一下

大V店的銷售模式：

1. 從產品上看：所選的SKU品類很好，高毛利，重購率高。

2. 從流量來看：用戶群精準，重要的是擅長分享，增加了移動互聯網的流量。
   

3. 從運營的發展用戶的來看，流程設計精巧，激勵方法到位。