⑴ 思維模型之「戰略杠桿」
這個周末要進行一場思維模型訓練，我選擇了戰略組，戰略組有三個思維模型：組合創新、單一要素、戰略杠桿，而我選擇了「戰略杠桿」來做詳細探索。
戰略是虛無的，本身什麼也不是。好戰略就是找到一個支點，把所有資源壓在這個資源上，戰略才能起作用。這個支點是單一要素最大化的「一」，也是舍九取一的「一」。舍九取一，是一張戰略素養，將有限的資源投入到戰略上去。
不變的一，是戰略指北針。不能不選，只能選一個作為元起點，組合其他要素。即使你不選，財務上也會替你作出選擇，這種被動選擇出來的「一」，往往會失控。比如滴滴的太極戰略，它的使命是「讓出行更美好」，這是讓司機出行更美好，還是讓乘客出行更美好呢？
阿里的「一」是商家，它的使命是：讓天下沒有難做的生意；
亞馬遜的「一」是消費者，它的使命是：成為全世界最易消費者為中心的公司；
美團的「一」是消費者，它的使命是：我們幫人們吃的更好，生活的更好。
用美團來舉例，王興選擇「消費者第一，商家第二」，這個消費者第一，就是美團的戰略指北針，是破局點，是增長引擎。在百團大戰時，美團沒有錢，於是王興去請教關明生，關明生回到說：
由於美團是「消費者第一「，所以美團放棄所有的線下廣告，集中投放到線上廣告，因為消費者看到線下廣告後還是會回到線上來搜索，美團在這個過程中，不僅購買了自己的關鍵詞，還有所有競爭對手的關鍵詞也都購買了。因為是「商家第二」，美團建立了一個強大的線下地推團隊。正因為這個選擇，美團才在沒錢的情況下，在百團大戰中勝出。
想掌握「戰略杠桿」思維模型，可以從下面問題入手，從身邊的企業開始探索剖析，直到熟練運用。
1、戰略指北針：公司以什麼核心要素作為長期的 KPI？
2、戰略桿桿：行業（公司）是否有十倍速變化的單一要素？
a、供給端、需求端、連接端是否有十倍速變化？
b、行業是否正處在風口？
3、戰略引擎：舍九取一聚焦在哪個單一要素？
a、公司目前在各個要素上投入的資源分配比例如何？
b、是否有能聚焦的單一要素？
4、戰略支點：長期不變的」一「的是什麼？
a、用戶長期不變的需求是什麼？
b、行業中長期不變的要素是什麼？
⑵ 12個創新思維模型：06「戰略杠桿」
戰略一詞來自於軍事， 在中國，「戰」指戰爭，「略」指謀略。
現代戰略囊括了潛在長處，即優勢的意思。
戰略就是優勢。
好戰略就是集中企業的各種資源和力量，獲得優勢。
如果企業在適當的時候，集中力量，聚焦於關鍵的目標上面，是可以為企業帶來一連串可喜的結果的。
阿基米德曾說過：給我一根足夠長的杠桿和一個足夠牢固的支點，我就可以撬動地球。
這是著名的杠桿原理。
聚合好的戰略和杠桿原理，衍生出了「戰略杠桿」的思維模型。
首先，要有一根足夠長的杠桿和一個足夠牢固的支點。
足夠長的杠桿我們稱為：真北指標。
足夠牢固的支點我們稱為：戰略支點。
所謂「真北指標」，是指企業為了實現增長，需要長期堅持、不變的發展目標。
「真」是指真問題，創業者為企業樹立目標時，一定要找到企業要面對的真實問題，問題不真實就可能浪費投入的人力、物力，白忙活一場。
「北」是指目標應該是一個長線的目標，是企業長期不變的「指北針」。
所謂「戰略支點」，是指公司的使命或第一性原理，它的關鍵在於牢固，是根基性的一。
有了目標如何實現，進行創新。
在供給、需求和連接的三大層面當中，都有可能產生十倍速變化的單一要素。
創新紅利可能產生於巨大的風口或周期性力量，如技術周期、用戶更替和媒介更新等，它們都能提供十倍速的增長杠桿，這就是」創新紅利「。
「核心能力」就是要找到企業那個最具有優勢的元素，然後集中力量將這個優勢打造成企業的核心力量。
不管是小公司還是大企業，不太可能出現所謂的「全能型」公司，成功往往都是因為其自身突出的核心競爭力。
單一要素最大化，也即通俗意義上的「舍九取一」。
戰略杠桿的四個一：
真北指標：不變的一；
戰略支點：根基性的一；
創新紅利：十倍速的一；
核心能力：舍九取一。
如下圖，簡單說明下，亞馬遜的戰略杠桿對應的四個一。
很喜歡貝索斯說過的一句話：「未來十年，什麼是不變的？」而不是「未來十年，會有什麼樣的變化？」
戰略是建立在不變的事物上的，他的第一性原理就是：以用戶為中心。
公司要有使命，個人也應該要有自己的第一性原理，不明朗時，可以先進行「基石假設」。這是支點，有了支點才會有撬動一切的力量來源。
不管是企業還是個人，要找到自己真正的、應該堅持的不變目標。
要懂得做減法，要懂得有舍才有得，什麼都想要反而什麼都得不到。
抓住那一個最最關鍵的點，去極力放大這一個點，讓它變成自己的核心競爭力。
要努力去尋找紅利，形成那個十倍速的一。
⑶ 混沌三樓模型14「戰略杠桿」-202007
創新學院-模型課14｜戰略杠桿 ：如何系統思考構建長期戰略？
創新學院-案例課14｜「海底撈」之《戰略杠桿》
Part1 【理解】概念復述
一、基本概念
好戰略具有杠桿作用，能用更少的核心資源做更多關鍵事項。
選擇 長期不變的戰略支點（戰略支點將隨著企業發展階段下移至企業使命，「價值觀則影響創新紅利、核心能力、正北指標的選擇） ，識別 外部十倍變化的創新紅利 ，並選擇 與紅利最匹配的內部核心能力（核心能力將隨著企業發展階段升級到組織能力） ， 舍九取一 作為企業經營中 其他能力的絕對坐標系 ；內外結合，識別 能形成正反饋的衡量評價標准作為真北指標，形成正反饋的增長飛輪。
戰略杠桿模型則是通過創新紅利10倍速」一「，核心能力舍九取」一「， 增長飛輪正反饋」一「，戰略支點不變的」一「的四個一， 分析、梳理、制定、修正企業及個人發展各階段戰略的思維實驗工具。
二、知識點
1、分析日常事物現象
（1） 表象層面的多因素因果分析 ——表象層面的橫向簡單歸因； 基於表象的簡單歸因只是低水平的重復。
（2） 哲學性「一」（第一因/第一性原理/簡一律） ——從表象層面向下挖其中的根源性作用的第一因；當A與B時只能二選一，選擇一個「一」， 找到更底層根源性的本質因，獲得本質解。
破「二元對立」法
從對立面中選擇一個最適合的
從兩難窘境中再下挖一層，找出這兩個正反矛盾下的統一的「一」
2、創新戰略的四個「一」——用第一性原理思維制定創新驅動的戰略
（1）創新紅利
創新創業的想法興起於外部機遇，某個外部十倍好的要素，通俗表達為「風口上的豬」、「順勢而為」。
（2）核心能力
1）從一個外部機遇坐騎，創業企業會慢慢形成自身的核心能力；基本是為這個機遇更好的交付而練就的，而在初期大概率是創始人或創始團隊自身原有的多個或一個核心能力；
2） 核心能力要舍九取一，但並非其他能力都放棄； 而是其他能力都有，但在決策時， 把這個「一」作為第一優先選擇，成為其他能力的絕對的參考系；
3） 內部能力必須與外部機遇匹配：當外部機遇變化時，要麼以即有能力尋找新外部機遇，要麼改變進化自身核心能力。
（3）增長飛輪
(1) 初創企業 不一定需要長期戰略，但一定 需要增長戰略，混沌表達為增長飛輪；
(2)增長飛輪，正反饋「一」——增長飛輪時把三個要素合一起來。
外部的創新紅利
內部的核心能力
正反饋真北指標——找到真北指標可按顯性指標->隱性指標->真北指標順序推導
顯性指標-顯性曲線財務收入
隱性指標-隱性曲線某類增長
真北指標-能形成正反饋的衡量評價標准
正反饋的真北指標非財務指標：僅遵循財務指標，會陷入價值網依賴及組織心智禁錮；非顯性曲線的財務KPI，而是 從隱形曲線的增長KPI中找到其中國衡量評價的標准。
（4）戰略支點
增長飛輪如果只建立在短期的十倍速創新紅利上，是短期創業階段，是不可持續。 當創企業發展3-5年時，必須考慮 長期戰略；把增長建立在長期不變的基石假設之上 。
好的增長飛輪特徵是「正反饋」，可以表達「越。。。越。。。」的句式。
3、四個一是調用順序
（1）初創企業
從外部十倍數紅利杠桿出發，匹配內部核心能力；選擇真北指標，形成增長飛輪；確定短期內的戰略支點
從內部核心能力出發，尋找識別匹配的外部十倍數紅利杠桿；選擇真北指標，形成增長飛輪；確定短期內的戰略支點
（2）成熟性、轉型其企業
從企業使命出發，選擇真北指標；匹配內部核心能力出發，尋找識別匹配的外部十倍數紅利杠桿；
4、亞馬遜創新增長戰略案例：
創新紅利：互聯網紅利，消費者是一—— 選擇供需連中」連接端「10倍數」一「：互聯網2000%增長；
核心能力：運營-用戶服務能力，舍九取一—— 亞馬遜選擇以需求端的」消費者為中心「，用 」不斷提升的高標准「應對」不斷提升的客戶期望值「；
好戰略自檢：需求端」消費者為中心「戰略的對立面是供給端」商家為中心「，也是個好戰略。
增長飛輪：真北指標-客戶滿意度—— 以用戶體驗三原則啟動增長飛輪形成正反饋；
戰略支點：長期增長，投入未來，是不變的一—— 自由現金流的實質：有多少錢可以投入長期增長的業務投入
其中根基是企業的使命：以顧客為中心（成為世界上最以顧客為中心的公司）
價值觀是使命下的選擇標准，當長期戰略選擇時增長飛輪三要素創新紅利、核心能力、正反饋的真北指標則是有價值觀所選擇的
5、企業各個階段都有不同的戰略杠桿
（1）初始破局階段
從外部創新紅利或內在核心能力開始 ，
核心能力：需要打穿閾值才能產生飛輪效應；
初創階段的 戰略支點」不變的一「 ，可以 從本質思考人性需求 ：千年不變的 人性需求Need ， 快速變化的需要形式Want——用需求形式Want，滿足不變的人性需求Need，可以作為短期戰略的戰略支點。
（2）擴張增長階段
戰略支點有可能不變；但快速擴張時的創新紅利則初創不同（需要選擇市場容量更大的紅利）因而核心能力及真北指標也需要聯動調整形成驅動正反饋增長飛輪，這些是匹配聯動的邏輯關系；
核心能力： 從單點的核心能力變為相應的組織培養能力（快速讓更多員工掌握核心能力的人力資源體系）
創新紅利： 紅利從」供需連「思考，外部十倍好的要素紅利；
增長飛輪： 真北指標是正反饋的衡量評估標准，與核心能力及創新紅利之間必須匹配聯動形成互相支撐，是互相邏輯關聯；這樣的增長飛輪才能形成正反饋。
（3）產業鏈生態階段
四個一都會改變，其中「戰略支點"將會下移到企業使命層面，獲取更穩定更確定的支撐力；
裂變： 每個獨立經營（母集團、子公司、事業部、獨立小機構）的企業組織都應該有獨立的戰略杠桿；
利他： 生態期下的核心企業集團需要做利於生態內各組織生長的土壤，利他則是最好的土壤肥料。
（4）戰略杠桿五大認知
階段：企業在不同的發展階段，戰略杠桿不一樣；
本質：從本質思考人性需求，千年不變的人性需求Need，快速變化的需要形式Want，用需求形式Want，滿足不變的人性需求Need；
匹配：戰略杠桿的四個要素需要互相邏輯關聯，互相匹配支撐；
裂變：對於集團型企業來說，每個事業部/子公司都需要有自己的戰略杠桿；
利他：使命是利他，願景是利己，利他是最好的利己，也是最好的商業模式
三、秒懂案例
1、內在邏輯
外部紅利是。。。內部核心能力是。。。真北指標是。。。
三者一起形成了越***越***正反饋的增長飛輪；
而需要警惕的是增長飛輪的成長上限則可能是當。。。等的增長，遭遇。。。。等抑制的調節迴路；
不變的支點是。。。
2、生活常識類—— 家長擇校的好高中標准
外部紅利：每個家長都有希望子女考上重點大學的需求；核心能力：好高中必然要有好教學質量；正北指標：重點大學的高錄取率
三者形成了越有好的教學質量，重點大學越高的錄取率就會有更多的家長有更強的擇校意願的正反饋的增長飛輪
而需要警惕的是增長飛輪的成長上限則可能是當學生人數不斷增長；遭遇校舍空間擁擠、優質師資的供需稀缺等抑制的調節迴路；
而不變的（支點）是中國家長們望子女成龍成鳳的情感需求。
四、應用場景
企業商業場景：用於在事前事後，分析、梳理、制定、自我審視、修正企業各階段戰略；
個人發展場景：用於在事前事後，分析、梳理、制定、自我審視、修正個人各階段戰略。
戰略杠桿五步法
1、識別企業歷史和當前階段
2、識別初創階段的紅利、核心能力、真北指標，驗證該階段中的增長飛輪是否正反饋
3、識別初創階段的戰略支點
4、識別或制定當前階段的紅利、核心能力、真北指標，驗證該階段中的增長飛輪是否正反饋
5、識別或制定當前階段的戰略支點
李寧大事件
1989年 商標注冊，1990「李寧牌」運動服裝生產經營
2006年 6月香港聯交主板上市（2331）
2008年 8月李寧先生產於北京奧運會飛人點火，李寧品牌聲望
2010年 市值達當時最高峰350億（當時中國第一，同時開啟轉型）
2011年 開啟去庫存及渠道調整轉型
2014年 繼續轉型，市值一度降到低谷60億，但轉型決心從李寧本人主動放棄中國體操隊贊助權斑可一見
2015年 李寧本人回歸，重啟品牌口號"一切皆有可能"，從傳統裝備提供商轉型為"互聯網+運動生活服務提供商"。
2015年至2019年四年間，李寧的股價從最低2.69港幣上漲至最高27.65港幣，典型的第二曲線式的增長——10倍速增長。
2020年 當下市值641億港幣（中國第四）
（一）識別企業歷史和當前階段
李寧企業至今30年歷史，按模式分為二個階段：經銷商模式階段及消費者模式階段
（二）經銷商模式階段的戰略杠桿
2015年前經銷商模式階段：2010年市值達到最高峰值後一路下跌，2011年開啟去庫存及渠道轉型，直至2015年完成模式升級；
經銷商模式： 核心關注B端，重經銷商壓貨；品牌商鏈路只到批發經銷商，沒有打通到消費者無法形成閉環；不符合「供需連」合理的商業閉環。
經銷商模式戰略杠桿
1、創新紅利： 2010年前，需求端國人運動熱潮興起與供應端對應產品品牌匱乏而產生的「消費匱乏」紅利；
2、核心能力： 在供給端「李寧」品牌體育專業性知名度；這個方面體操冠軍的李寧有天然優勢，在08年北京奧運會飛天點火後到達頂峰；
3、增長飛輪： 從李寧高專業知名度為啟動點，李寧專業知名度越高經銷商加盟意願越強，進而線下門店越多；線下門店越多，國人越買得到；讓國人買得到的臨近線下門店越多，銷售額就越高；以經銷商加盟門店數為真北指標，形成正反饋的增長飛輪。
1993年李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系——@李寧官網
4、戰略支點： 普及全民運動，運動員出身的李寧天然就關注體育運動在全民的普及。
經銷商模式只是所以遭遇極限點，最根本是因為消費匱乏的紅利已消失，目前整個零售行業已經歷了消費匱乏、消費普及的時代；當中國人均GDP站上了一萬美元時更是進入了消費分級時代，因而原有階段的戰略杠桿失效了。
（二）消費者模式階段的戰略杠桿
2015年後消費者模式階段：2015年至2019年四年間，李寧的股價從最低2.69港幣上漲至最高27.65港幣，典型的第二曲線式的增長——10倍速增長。2020年 當下市值641億港幣（中國第四）。
消費者模式： 核心關注C端，重消費者體驗；品牌商用數據賦能經銷商，同步獲取消費者數據完成閉環；符合「供需連」合理商業閉環。
戰略杠桿-消費者模式
1、創新紅利： 進入消費分級時代，90、00後消費者的因文化自信而「國潮興起」紅利。
2、核心能力： 多品類的運營能力個性化國潮類如「中國李寧」；其中運營能力包括：個性化定製、活動互動設計後的單件生產等等一系列針對個人消費者互動運營的能力。
2017年6月李寧YOUNG品牌重塑推出，針對中國青少人群提供運動裝備。——@李寧官網
2018年8-12月相繼在深圳、北京、廣州開設「NING SPACE」互動體驗空間，發售「中國李寧」系列產品。——@李寧官網
3、增長飛輪： 從組織線上線下互動設計活動為啟動點，越多的互動活動就越有參與感；越多的參與感就有越好的體驗感；越好的體驗感，年輕用戶買的越爽，銷售額也越高，國潮品牌認可度越高；以用戶個性設計互動參與人次為真北指標，形成正反饋的增長飛輪。
2019年2月以「行」為主題再次登上紐約時裝周，同時開啟「即秀即買」模式，引發紐約當地消費者的「排隊熱潮」。@李寧官網
4、戰略支點： 讓運動改變生活；李寧調整企業定位，將運動與生活相結合引入更強關聯的時尚元素，也正是切合到個性化及國潮興起的紅利需求。
2015年8月李寧重啟品牌口號"一切皆有可能"，從傳統裝備提供商轉型為"互聯網+運動生活服務提供商"。——@李寧官網
消費者模式的戰略杠桿是根據」國潮興起「紅利而推導的思想實驗產物；在增長飛輪及核心能力是個人推論；而來源於網路收集到資料畢竟片面，如果分析不準確權當笑談。究竟結果如何，讓我們拭目以待。
1、理論出處
杠桿原理：杠桿又分稱費力杠桿、省力杠桿和等臂杠桿，杠桿原理也稱為「杠桿平衡條件」。要使杠桿平衡，作用在杠桿上的兩個力矩（力與力臂的乘積）大小必須相等。
2、理論來源
阿基米德在《論平面圖形的平衡》一書中最早提出了杠桿原理。
他首先把杠桿實際應用中的一些經驗知識當作「不證自明的公理」，然後從這些公理出發，運用幾何學通過嚴密的邏輯論證，得出了杠桿原理。這些公理是：
（1）在無重量的桿的兩端離支點相等的距離處掛上相等的重量，它們將平衡；
（2）在無重量的桿的兩端離支點相等的距離處掛上不相等的重量，重的一端將下傾；
（3）在無重量的桿的兩端離支點不相等距離處掛上相等重量，距離遠的一端將下傾；
（4）一個重物的作用可以用幾個均勻分布的重物的作用來代替，只要重心的位置保持不變。相反，幾個均勻分布的重物可以用一個懸掛在它們的重心處的重物來代替
（5）相似圖形的重心以相似的方式分布……
3、隱含假設
在省力杠桿原理作用下， 紅利杠桿越長 （紅利市場量越大或紅利周期越長）、 戰略支點離增長飛輪越近 （關聯性越強），則需要的 初始核心能力的下壓力度 （核心能力初始值需求）就 越小。
在省力杠桿原理應用邊界內，為企業或個人制定「紅利市場量越大或紅利周期越長、戰略支點離增長飛輪關聯性越強，則需要的核心能力初始值需求就越小」省力戰略的思想實驗工具。
當戰略支點、紅利杠桿、核心能力、增長飛輪之間的關聯關系無法符合省力杠桿原理時，戰略杠桿模型失效。
1、紅利杠桿的長度是被紅利市場規模大小以及周期所影響的，如果選擇周期過於短或市場規模過於小的紅利作為杠桿，可能形成的戰略所需要的核心能力的要求就較高；如對應的核心能力還需要培養精進的程度，請慎選這類紅利。
2、當紅利所相匹配的核心能力初始值過低，甚至為0時，只有在你有這個紅利較長的獨一份的窗口期可以從頭培養核心能力，否在請慎重考慮。
3、增長飛輪與戰略支點是弱關聯關系甚至無關系時，請及時重新審視目前的戰略杠桿 中的四個一有效性，需要及時調整。
⑷ 戰略杠桿
戰略杠桿，它是找到長期不變的支點，發現十倍速變化的紅利，聚焦核心能力，撬動正反饋的十倍速單一指標，形成增長飛輪。
因此，戰略杠桿，它分別有四個一：
第一，戰略支點·不變的一。
這個戰略支點，它有基石假設、使用願景、第一性原理。可以說，它是一個讓我們業務存在的理由，也是渠道升級的邏輯奇點。
比如說，渠道升級，我假設它基於兩個邏輯奇點，一個是產品，另一個是渠道，然後，我再假設，產品的第一性原理和渠道的第一性原理：
1.產品的第一性原理—復利效應，它的公式是：（1+r)^n次方，而在這個公式里，產品是「1」，「r」是運營，「n」是渠道。
2.渠道的第一性原理—梅特卡夫定律：
所謂梅特卡夫定律，它告訴我們：一個（渠道）網路的價值和網路的用戶數的平方成正比。
也就是說：當你的用戶數說競爭對手的三分之一的時候，意味著你的價值可能比對手要小很多；如果你的用戶數是他的十分之一，可能在這個市場就不用幹了。
因為，假設對方是9，而我們是對方的1/3，則是3。那麼，基於網路效應，我們跟對方競爭，對方跟我們的比值是：9^2 : 3^2 = 81 : 9。
第二，創新紅利·十倍速一。
我們定義了產品和渠道的第一性原理之後，可以基於公式的參數進行拆解，識別創新紅利十倍速好，比如：
1.產品的第一性原理，它要確保（1+r）> 1，n也是正數。
2.渠道的第一性原理，在梅特卡夫模型里，最佳的選擇是降低「R^2」（營銷費用），提高其它的參數，才是最佳的渠道選擇。
因此，我們可以用組合式創新來拆解，組合式創新，它來源於物理學的還原論，認為復雜的系統、事物、現象可以將其化解為各部分之組織來加以理解和描述，用一個公式來表達就是：「整體=部分之和」，也就是還原論應用的兩步法：
1.拆解基本元素；
2.把基本元素重新組合。
比如，樂高玩具的舊要素，新組合。
而對於還原論的兩步法：
第一，拆解基本元素，我們可以用供需連模型進行拆解，它把整體拆解為供需連三端，再基於三端把局部之和拆解為六個維度，即：
供給端—產品、技術；
需求端—用戶、客戶；
連接端—平台、組織。
第二步，基本元素重新組合，我們可以用分形創新進行重新組合，而所謂分形，它指同一事物在不同尺度下具有自相似性。
因此，在分形的視角之下，我們舊有體驗也是由很多小的S曲線構成，其中一條小S曲線，可能會成為新的第二曲線。
第三，核心能力·舍九取一。
我們即要確保（1+r）^n次方，（1+r）即正數，n也是正數，也就是產品即是正數，渠道也是正數，那麼，唯一的選擇就是爆品，而所謂的爆品，就是自帶流量，而自帶流量，亦是最小化的「營銷成本」。
但是，渠道的第一性原理—梅特卡夫定律告訴我們：一個網路的價值和網路的用戶數的平方成正比。
也就是說，產品除了是爆品，也必須不同，否則，網路競爭，即「R^2」成本非常高。
因此，我們的產品必須是差異化的爆品，也就是錯位競爭—與其更好，不如不同，才是成功的爆品，否則，爆品不自帶流量。
第四，真北指標·長期的一。
在定義好了（1+r）是正數，n是正數之後，產品的復利效應和渠道的梅特卡夫定律就是我們整個渠道升級的增長邊界了。
於是，這個時候，我們就需要基於第一曲線思維模型來識別「1」、「r」、「n」的破局點、極限點、失速點：
所謂的第一曲線，它指技術、產品、服務、行業從誕生、發展、成熟到衰亡的過程中，形如S形曲線。
因此，第一曲線運行規律是，在很穩定的競爭中，經過了破局點，沿著第一曲線持續改善是最好的方式，但最終會遭遇極限點。
也就是說，破局點是「1」，突破破局點是：1+r，而沿著第一曲線改善的方式是（1+r）^n，但這三個參數都有極限。
比如，爆品不自帶流量—(1+r）不是正數，渠道的變化—n不是正數。
所以，渠道升級的真北指標，它是基於復利效應和梅特卡夫定律所構建的增長邊界，而長線的指標是：（1+r）是正數，n是正數。
比如，名創優品的渠道升級—產品為王。
⑸ 每日一更239--戰略杠桿
【概念復述】
一、什麼是戰略杠桿？
戰略杠桿：用第一性原理的思維制定的創新驅動的增長戰略。借用了阿基米德「給我一個支點可以撬起地球」的思路，可以通過四要素簡潔地搭建一個撬動增長問題的戰略杠桿模型。
四個關鍵要素一
創新紅利——十倍速一
核心能力——舍九取一
增長飛輪——正反饋一
戰略支點——不變的一
1、創新紅利： 外部機遇，出現關鍵要素十倍速變化，找到一個10倍速變化的單一要素。它就是戰略杠桿模型里的那根桿。一個行業的風口變化來了，越快表示這根桿越長，風口持續時間越長，表示這根桿越結實。外部的紅利可能是市場紅利、政策紅利、人口紅利或是技術紅利等。
外部紅利發生變化，我們面對兩個選擇：拓展原來的核心能力，去尋找新的外部機遇（比如蘋果公司）；改變核心能力，去抓住新的外部機遇（比如奈飛）
2、核心能力： 內部的，當我們對眾多選擇，舍九取一，選一項能力擊穿閾值，以這個能力作為第一性原理，統帥其他能力。
舍九取一，是指力出一孔，這並不容易，因為不是刪掉9個壞的保留一個好的，而是在10個不同好的裡面，選1個最適合自己的，本質是選擇不做什麼，力出一孔。特別要注意的是：力出一孔不是豪賭，是在一定范圍內系統調配資源的集中。
3、增長飛輪： 找到一個真北指標，作為正反饋的指標，「越來越……」，因為只要有這個正反饋，越來越快越來越好之後，當突破一個臨界點，擊穿一個閾值，就會自增長。
外在的創新紅利+內部的核心能力+真北指標正反饋=增長模型
如何從一堆指標里找到真北指標？
指標可以有財務指標，但這類顯性指標容易滯後，所以最好要選隱形指標作為真北指標。一堆指標里，從長期角度看，去篩選一個長期目標的KPI作為真北指標。
4、戰略支點： 真正的戰略不是戰略內容，而是它的第一性原理，戰略下面的基石假設。特點是新的、不變的、非常根基的一。好戰略就是杠桿作用。
二、戰略杠桿的作用，如何用？
1、作用： 解決增長問題，這就是杠桿這邊要撬動的地球；杠桿的桿就是創新紅利（越長越能借力）；壓在杠桿上面的那個力就是核心能力；戰略支點就是基石假設，不變的一，更長時間的戰略支點，還需要增加組織的使命和價值觀。
2、戰略破界六步法：
第一步，梳理公司/組織/個人面臨的增長問題；
第二步，檢查外部創新紅利有沒有變化，找到變化中十倍速變化的單一要素；
第三步，審視內部的核心能力，舍九取一，力出一孔，綜合調配各方資源，All in；
第四步，找到整個戰略的基石假設；
第五步，基於這個戰略形成組織團隊、組織能力；
第六步，隨著增長和發展，會涌現出長期使命。
【使用范圍】
戰略杠桿是取捨之道，從個人、企業、集團到國家，都可以使用它去解決的是中長期發展的增長問題。
【分析】
1、阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意
創新紅利：互聯網的崛起、移動互聯網，做連接，做2B的平台
核心能力：組織能力-阿里鐵軍
增長飛輪：真北指標-業務收入
戰略支點：使命-讓天下沒有難做的生意
2、亞馬遜：永遠以客戶為中心
創新紅利：互聯網的高速發展，形成了新的連接環境，消費者的需求越來越高，越來越廣
核心能力：運營-用戶服務能力
增長飛輪：真北指標：用戶滿意的三要素、用戶體驗的三原則
戰略支點：不變的一，使命：永遠以客戶為中心。
【邊界】
無論是支點、真北指標，戰略杠桿選擇的核心都是長期不變，因此，當增長問題的時間周期是短期的，或者是競爭環境相對變化很小的、壟斷行業，都不太適合。
⑹ 雜談：當年華為啟動的戰略杠桿有多牛撬動整個經濟發展
任正非在1994年能說出「三分天下華為有其一」，可以說是堪比「隆中對」的戰略預測，早在那時，他已經設想中國在美歐相爭的背景下崛起的情景。華為公司數十年如一日，數千人的研發團隊前赴後繼地沖擊同一個城牆口，這種專注世所罕見，特別是20世紀90年代初深圳被金融泡沫和房地產泡沫所籠罩，無數人為之瘋狂，任正非也未向火熱的證券市場瞥過一眼。如果說沒有遠大的戰略目標，保持這種戰略定力是難以想像的。
可以說，任正非的眼光是極其毒辣的。隨著網路科學和復雜性系統研究的不斷深入，人們已經認識到「世界即連接，連接即世界」，連接是發展的前提和基礎。如果深入挖下去，宇宙演化的最本質因素就是連接（相互作用）。
所有工業門類中，通信是最重要的基礎設施，而且必將變得越來越重要。這是一個厚到深不見底的價值網，值得「力出一孔」，始終向同一個城牆口發動沖擊，通過「單一要素最大化」撬動整個經濟發展的全局。
從20世紀90年代初，華為已經建立了如下的戰略杠桿：以全球的數字經濟發展紅利作為杠桿，戰略支點為實現更加便宜高效的互聯互通，核心KPI為市場的佔有率，戰略引擎則為技術研發、優質服務、高性價比形成的增長飛輪。直到今天，華為的戰略杠桿也沒有發生重大調整，只是將戰略支點從通信設備擴展到萬物互聯的智能世界。
這個驅動了華為近三十年高速增長的戰略杠桿，最初的關鍵是在研發上取得突破，將戰略引擎點火，驅動整個公司運轉。
然而，正是為了研發，華為遭遇了巨大的生存危機，差點兒「出師未捷身先死」……