第二曲線創新戰略杠桿四個一模型

A. 市場營銷分析工具模型有哪些

這個就太多了，你參考下下面的說的：

市場分析工具、方法及應用

第一章：市場環境分析方法及應用（PEST分析）
1、政治法律環境分析
政治穩定性、稅收政策、產業政策、法律限制等等
2、經濟環境分析
經濟增長率、匯率、貨幣政策、GDP、恩格爾系數等
3、技術環境分析
技術變革速度、產品生命周期、技術保護、知識產權等
4、社會環境分析
人口數量與素質、地理環境、生活方式、價值觀等
案例：福特E-dsel汽車項目的失誤
中國汽車節能化發展還是豪華化發展方向？
第二章：行業競爭分析方法及應用
1、行業規模及發展潛力分析
產業生命周期、市場潛力、銷售預測等
2、行業結構分析
行業集中度、競爭強度（波特五力分析）、行業盈利率等
3、競爭對手分析
競爭對手界定五大方法、競爭性路徑分析法等
4、消費者分析
消費者購買特點、消費者購買黑箱、馬斯洛需求層次、影響消費者決策的四大情境因素等
5、市場地位分析
市場佔有率、波士頓「三四」規則、市場定位「三」法則等
討論：中國轎車業行業特點及市場結構？
案例：新天葡萄酒競爭對手分析及其目標市場的選擇
第三章：市場機會分析與選擇工具
1、企業資源分析
企業異質資源、價值鏈、行業關鍵成功要素、資料杠桿、資源模仿性分析等
2、核心能力分析
核心能力的識別、核心能力與企業價值等
3、SWOT分析
SWOT矩陣、SWOT戰略組合等
4、業務選擇與組合
BCG矩陣、GE矩陣、戰略鍾、財務能力雷達圖等
案例：比亞迪進軍汽車市場面臨的挑戰
郎能電器BCG分析
第四章：營銷戰略分析方法及應用
1、市場細分類型
什麼是市場細分、市場細分的依據、消費者市場細分的八大類型等
2、評估細分市場
市場細分評估標准、細分市場的規模和成長性、細分市場結構吸引力等
3、選擇目標市場
目標市場選擇的五種模式、三類目標市場營銷策略等
4、常用營銷戰略
市場范圍戰略、市場地域戰略、市場進入戰略、市場退出戰略等
案例：中國電信市場細分戰略
大眾銀行市場細分戰略
第五章： 營銷策略分析工具與應用
1、產品定位與選擇
包括產品生命周期、整體產品、毛利、產品盈利、產品組合等
2、價格決策方法
產品價格彈性、定價目標、定價基本方法、降價策略等
3、渠道決策方法
經銷商成本分析、中間商選擇原則、銷售渠道發展趨勢、KA的發展方向等
4、促銷決策方法
促銷組合、廣告、公共關系、銷售促進、人員推銷策略的應用等
案例：新天葡萄酒產品規劃
格蘭仕的競爭策略
索尼平板彩電降價
討論：價格戰在什麼條件下有效？
利潤與銷量的關系？
低毛利的產品應該停產嗎？
第六章： 品牌管理工具、方法及應用
1、品牌管理分析框架
品牌工作三階段：品牌調研、品牌設計、品牌傳播
2、USP理論及其應用
獨特的銷售主張的含義、寶潔、摩托羅拉等USP的應用
3、品牌形象理論及應用
奧格威的廣告准則、奧美的品牌管理之道等
4、品牌定位理論及應用
特勞特定位理論基本內容、品牌定位的四步驟、品牌定位四象限法等。

B. 企業轉型啟動第二曲線,是指哪種創新

企業轉型啟動第二曲線,是指哪種創新應該吧

C. 四個革命一個合作是什麼

「四個革命、一個合作」能源安全新戰略蘊含強大的實踐偉力，國家電網近年來取得的成績得益於這一戰略的科學指引

「四個革命、一個合作」能源安全新戰略提出後，結合企業實際，全面貫徹落實，取得了顯著成效。

積極推進能源供給革命，電網優化配置資源能力持續增強。圍繞促進煤炭清潔高效利用和新能源發展，持續加大投入，統籌推進特高壓、超高壓骨幹網架和城鄉配電網建設，實施「西電東送、北電南供」，提高了電網並網消納能力和供電保障水平。截至2018年底，公司110千伏及以上變電容量、輸電線路長度達到46億千伏安和103萬公里，分別比2014年增長了36%和23%，跨區跨省輸送能力達到2.1億千瓦。公司經營區域並網裝機容量14.7億千瓦，其中清潔能源裝機5.7億千瓦，分別比2014年增長40%和79%。城市和農村供電可靠性明顯提高，為經濟社會發展和民生改善提供了有力保障。

積極推進能源消費革命，電能替代其它化石能源取得明顯成效。適應能源消費清潔化、電氣化發展趨勢，在終端能源消費環節大力實施電能替代。積極服務電動汽車發展，建成覆蓋4.9萬公里高速公路和171個城市的快充網路，構建了全球最大的智慧車聯網平台，累計接入充電樁30多萬個。在機場廊橋、港口碼頭實施以電代油。以北方地區清潔取暖為重點推進以電代煤，累計完成420萬戶居民、近3萬余家企事業單位「煤改電」任務，推廣電取暖面積近9億平方米。2018年我國電能占終端能源消費的比重達到24%，比2014年提高了2個百分點。

積極推進能源體製革命，電力市場化改革部署有效落地落實。按照中發〔2015〕9號文件精神，堅持市場化改革方向，配合做好輸配電價改革、增量配電放開、交易機構獨立規范運作、現貨市場建設等改革任務。2018年市場化交易電量比2014年翻了一番多，佔比達到38.2%。2016年以來，通過電力直接交易和降價降費等措施，每年減少用戶用能成本超過2200億元。同時，主動變革傳統辦電模式，壓減環節、縮短時間、降低造價，推動我國在世界銀行「獲得電力」的排名從第98位躍升至14位。

積極推進能源技術革命，自主創新能力不斷提升。實施創新驅動發展戰略，五年來累計投入研發資金372億元，在特高壓、智能電網、新能源並網、大電網運行控制等領域取得一批世界領先水平的創新成果，建成張北風光儲輸、廈門柔性直流輸電等一批示範工程。累計獲得國家科技進步獎79項（其中特等獎2項），擁有專利超過8萬項，編制國際標准66項，較2014年分別增長84%、192%、128%。統籌推進技術、業態和模式創新，在能源電商、智慧車聯網、節能環保等領域培育了一批戰略性新興產業，增強了持續發展動能。

D. 如何評價一個3d創新模型設計作品

3D是英文「Three Dimensions」的簡稱，中文是指三維、三個維度、三個坐標，即有長、有寬、有高，換句話說，就是立體的，是相對於只有長和寬的平面（2D）而言。
本來就生活在三維的立體空間中，的眼睛和身體感知到的這個世界都是三維立體的，並且具有豐富的色彩、光澤、表面、材質等等外觀質感，以及巧妙而錯綜復雜的內部結構和時空動態的運動關系；
對這世界的任何發現和創造的原始沖動都是三維的。
3D技術
但是在人類漫長的歷史進程中，局於技術條件的限制，無法簡便、直接、快捷地用直觀三維的方式來描述這個三維的世界，只能在沙土、羊皮、紙張的二維平面上，用影像表達和傳遞對這個世界的認識和創造，人們發明了平面投影和透視等方法，並基於紙張平面形成了抽象的2D平面文明體系……因此整個人類的全部歷史，都可以說是基於紙張平面的2D文明……直到上個世紀電腦與網路的誕生；
造紙術、印刷術，中國四大發明曾經為全人類的2D文明發揮了極其重要的作用。
電腦的發明和快速普及，伴隨互聯網的飛速延伸，迅速地改變和還原了這一切，深刻地改寫著的生活方式/消費方式和工作方式/生產方式……基於電腦和互聯網的三維數字化技術，終於使人們對現實三維世界的認識重新回歸到了原始的直觀立體的境界。
無論在虛擬的網路上還是在現實的生活中，從大到飛機、輪船、汽車、電站、大廈、樓宇、橋梁，小到生活中的每一個小小的工業產品，到處都能見到電腦製作的數字化的3D模型、動畫與模擬。
這不僅是「2D/平面」到「3D/立體」的優美轉身。
更是2D平面時代到3D數字化時代的一場深刻革命。
3D技術應用
一個全新的3D數字化時代正向呼嘯而來：一切都將三維數字化——3D FOR ALL。
今天講的3D，主要特指是基於電腦/互聯網的數字化的3D/三維/立體，既可以是動詞、是名詞，又可以是形容詞、是狀態副詞，就也就是三維數字化。
3D或者說三維數字化技術，是基於電腦/網路/數字化平台的現代工具性基礎共用技術，包括3D軟體的開發技術、3D硬體的開發技術，以及3D軟體、3D硬體與其他軟體硬體數字化平台/設備相結合在不同行業和不同需求上的應用技術。
3D技術應用發展
隨著近些年來電腦技術的快速發展，3D技術的研發與應用已經走過了幾十年的前期摸索階段，技術的成熟度、完善度、易用性、人性化、經濟性等，都已經取得了巨大的突破；
隨著電腦網路應用的快速普及，就3D應用而言，更是成為了普通大專學生輕松駕馭的基本電腦工具，像電腦打字一樣；
3D的消費和使用，如通過3D技術做出來的游戲、電影、大廈、汽車、手機、服裝等等，更已經成為了普通大眾工作和生活中的一部分。
舊時王榭堂前燕，飛入尋常百姓家。
3D就在每個人的身邊，人人都可以享用3D，3D讓回歸一個看似虛擬但卻是真實的立體世界。
3D技術及其應用
3D技術是推進工業化與信息化「兩化」融合的發動機，是促進產業升級和自主創新的推動力，是工業界與文化創意產業廣泛應用的基礎性、戰略性工具技術，嵌入到了現代工業與文化創意產業的整個流程，包括工業設計、工程設計、模具設計、數控編程、模擬分析、虛擬現實、展覽展示、影視動漫、教育訓練等，是各國爭奪行業制高點的競爭焦點。
3D技術的應用
經過多年的快速發展與廣泛應用，近年3D技術得到了顯著的成熟與普及；
一個以3D取代2D、「立體」取代「平面」、「虛擬」模擬「現實」的3D浪朝正在各個領域迅猛掀起。
3D技術的應用普及，有面向影視動畫、動漫、游戲等視覺表現類的文化藝術類產品的開發和製作，有面向汽車、飛機、家電、傢具等實物物質產品的設計和生產，也有面向人與環境交互的虛擬現實的模擬和摸擬等。
具體講包括： 3D軟體行業、3D硬體行業、數字娛樂行業、 製造業、 建築業、 虛擬現實、地理信息GIS、3D互聯網等等。

E. 建行第二曲線是什麼意思

建行第二曲線是在確保自身在數字化轉型路上走得更快，更遠，更堅實。

F. 如何正確運用SWOT分析術

SWOT只不過是一個分析的模型框架
具體應用 在乎一心

有經驗的老經理們根本不在乎模型 隨心而為
至於年輕人嘛 多多收集資料 多多頭腦風暴 對四個方面材料收集的足足的 各種看法也聽得滿滿的 答案一般來講就出來了

SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而准確地分析和研究一個單位現實情況的方法。 SWOT四個英文字母分別代表： 優勢：Strength 劣勢：Weakness 機會：Opportunity 威脅：Threat 從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件：第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，並明確以後的發展方向。 根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題．哪些是可以稍微拖後一點的事情，哪些屬於戰略目標上的障礙，哪些屬於戰術上的問題，並將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性，有利於領導者和管理者作出較正確的決策和規劃。 SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容。 1．分析環境因素 運用各種調查研究方法，分析公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素。內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主觀因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展趨勢。 2．構造SWOT矩陣 將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。 3．制定行動計劃 在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。 L公司成立於1979年，只用了10年的時間就發展成美國最大的運動鞋生產商之一

G. 哪有《圖解藍海戰略》的電子書下載

幫你找過了，好像沒有。

我剛讀了這本書，下面是我的筆記，你可以參考一下，不過還是建議你買一本看看吧，也就是一頓飯錢而已，買這樣的好書，還是比較值的：

《圖解藍海戰略》，顧名思義，有很多圖，但這里顯示不出來，那就沒辦法了，你將就看吧：

圖解藍海戰略
第一章 何謂藍海戰略
《藍海》：所有尚未誕生的市場、未知的市場空間
《藍海戰略》：能打造出一片無人競爭的市場的方法，即為藍海戰略，是一種將競爭本身視為無意義行為的戰略
藍海戰略的思考基礎為「價值創新」。
《價值創新》：通過為買方提供從未有過的價值，構建出一個提升利潤的商業模式，重新定義現有市場邊界。 價值創新的目標為：同時實現差異化及低成本化。
注意，科技創新不能等同於價值創新，科技創新必須能夠提供買方價值，才算具有創新價值。

藍海戰略
戰
略
的
制
定 1 對現狀的分析與理解==•活用戰略布局圖
2 戰略制定的方向==•著眼於非顧客
•六大途徑
3 四項行動框架==•四項行動框架
•活用戰略布局圖
4 反饋的實踐==•視覺戰略展覽會
5 商業模式的構建==•買方效用•價格•成本
•BOI指數
執
行 6 克服重大組織障礙==•引爆點領導法
7 把執行納入戰略==•公平程序（參與、解釋、期望透明化）

價值創新----同時實現差異化與低成本

實現並維系藍海市場

第二章 藍海戰略備受矚目的原因
紅海市場勝出的戰略：標桿分析法、核心競爭力、藍徹斯特戰略、SWOT等，最為大放異彩的是邁克爾•波特提出的「競爭戰略」
為了從紅海市場中勝出的戰略
以競爭為主流的戰略

標桿分析法 分析其他公司的優秀管理策略，藉此改善自己公司的業務流程。傑克•韋爾奇的GE大膽採用而聲名大噪
核心競爭力 其他企業無法模仿、屬於自己公司的獨特核心能力
藍徹斯特戰略 借用物質總量及兵力學說，其基本概念包含在廣闊的區域打仗時採用的「強者戰略」，以及提高武器性能以利於局部戰役的「弱者戰略」
SWOT Strenth（優勢）、weakness（弱勢）、opportunity（機會）、threat（威脅）。通過分析四個項目內外環境，並以競爭為優先的一種手法

最為大放異彩的是邁克爾•波特提出的「競爭戰略」

《競爭戰略》中最著名的為「五力模型」，分析五個因素：
潛在競爭者（新加入者的威脅）、行業內競爭者（同行間的競爭關系）、替代品（替代品或服務的威脅）、客戶（買方的議價能力）、供應商（供應商的議價能力）
波特指出，要在競爭中獲勝，企業能夠實施的戰略僅三種：成本領先、差異化、集中經營
紅海中營銷手段：
R 調查 •對市場需求的分析調查
S
T
P 細分市場
目標鎖定
定位 •細分市場
•找出對象
•定位產品
M
M 營銷組合（4P） •產品
•價格
•渠道
•促銷
I 實施 •將營銷組合導入市場
C 管理 •適當管理營銷組合

藍海戰略與競爭戰略的區別：
藍海戰略的目標是在創造一個沒有競爭對手的嶄新市場，同步達成差異化和低成本化，以擺脫細分市場為目標
藍海市場無法永久維持：案例：福特從500家汽車企業中脫穎而出，T型車，後GM重視個性化的趨勢，又超越福特。
第三章 現狀分析與戰略定位
戰略布局圖：橫軸上是同行業的各企業致力實現的各項要素。縱軸則是依據各項要素，標示出顧客獲得的價值程度的數值。
高

買
方
認
知
的
價
值

低
通往新市場的兩條道路：第一個做法是創造一個新市場；另外一種做法則是檢視用來定義市場的價值，藉此重建市場邊界。
藍海戰略 通往新市場的兩條道路

創造一個新市場
如：網路付費下載，將音樂下載至Ipod 檢視定義市場的價值，重建市場邊界
如：門市類型的超市，便利商店

藍海戰略
主要著眼於「重建市場邊界」

著眼於顧客以外的地方：留意那些不存在於市場中的買方

六
大
途
徑 1.跨越他擇產業
2.跨越戰略集團
3.跨越買方鏈
4.互補性產品與服務
5.切換功能導向與情感導向
6.探討未來趨勢
重建市場邊界時，最重要的思考方法就是「著眼於非顧客」，即將目光投注於尚未成為顧客的買方，然後搭配「六大途徑」
非顧客的三個層次，並如何將非顧客轉變為顧客：
准非顧客 •購買意願很低
•若可以，傾向於使用替代品 消除其尋求替代品的原因 相當於相異點，更應著眼於共通點，找出三者的共通點
拒絕型非顧客 •對於現有產品或服務抱有不滿
•決心不再採用 消除他們不予採用的原因
未探知型非顧客 •不採用現有市場的產品，也不使用替代性產品
•是現有市場中距離最遙遠的顧客 著眼於他們潛藏的需求

1. 六大途徑之一：跨越他擇產業
必須留心的對象並非自己所屬的業界，而是能夠提供替代品的業界。此外，尚須找出買方究竟對哪個因素特別重視，而在自己所屬的業界與替代產業間作出抉擇。
2. 六大途徑之二：探討戰略集團
買方會依據自己的喜好，決定應該從哪個戰略集團購買。此時，必須確認買方是以什麼為其決策依據。明確找出影響顧客購買決定的信息並直攻此點，就能夠重新定義戰略集團，進而重建市場邊界。
3. 六大途徑之三：跨越買方鏈
破解顧客鏈指的是,將眼光放在擁有購買意願和決策力的人身上。一般而言企業擁有兩種類型的顧客，分別是小量銷售的店鋪，以及末端的最終購買顧客。此外，再將視野放大，還必須要留意影響買方決定是否購買的人、買方與實際的使用者是否是同一人。
4. 六大途徑之四：跨越互補產品與互補服務
通常一個產品或服務並不會只是單次使用，隨之而來的是可能還需要其他互補產品或服務。為此，將眼光投注於互補產品與服務上，我們將更加明確買方需要的整體解決方案，也更能掌握、了解目前自家公司的產品或服務的不足之處。
5. 六大途徑之五：切換功能導向與情感導向
產業和市場大致區分為兩種：功能導向和情感導向。反復思考如何才能將功能導向的產業轉變為情感導向，又如何將情感導向的產業轉變為功能導向，若能掌握兩者間的切換點，相信期間的差異化因素將會產生強大的效益。
6. 六大途徑之六：探討未來趨勢
著眼於明確的趨勢。如，從人口結構上解讀出的變化就是確定性趨勢的一種，並思考此種趨勢會對業界造成的影響，並進行深入探討。

第四章 制定藍海戰略的具體方法
四項行動框架：為了實現「差異化」和「低成本」而採用的輔助工具。就是從產品或服務的四點去考慮：
1. eliminate --- 應完全消除的元素是什麼？
2. rece --- 應大膽減少的元素是什麼？
3. raise – 應大膽提升的元素是什麼？
4. create --- 應創造的元素是什麼？
•革新自家公司網站的行動矩陣圖
消除
•設計性
•動畫等新技術
•內容深度 提升
•使用的便利性
•搜索功能
•與目標信息的聯系程度
減少
•內容量 創造
•操作簡易程度
•速度
•易於理解

低成本 差異化

特別針對「消除」與「創造」，大膽放手去實習！
價值曲線的特徵：1、火力集中於特定要素 2、獨特性 3、主題令人信服
必須注意超量服務與戰略的矛盾：「提供給買方的服務是否過度？」
1、製作多份戰略布局圖 2、舉辦戰略布局圖的展覽會
第五章 構建商業模式
將戰略轉變為商業模式：1、買方效用 2、價格 3、成本 4、接受
買方效用，六種效用杠桿：1、顧客生產率 2、簡單 3、便利 4、風險 5、樂趣和形象 6、環保
買方體驗周期的六個階段：1、購買 2、配送 3、使用 4、輔助 5、維護 6、處置
買方效用定點陣圖
買方體驗六階段
購買 配送 使用 輔助 維護 處置
六
種
效
用
杠
桿 顧客生產率
簡單
便利
風險
樂趣和形象
環保
設定價格的方法： 1、確定大眾價格帶 2、在大眾價格帶里選定標准
價格扣除利潤的目標成本設定：先設定「完全符合顧客價值的價格」，即目標價格，然後構建一個能夠實踐這種想法的成本體系。
活用BOI指數：
1、買方效用—》2、價格—》3、成本—》4、接受 ---》利用藍海創意（BOI）指數進行最終的效用驗證：
問題
效用 是否具有獨特的效用？
是否具有決定性的購買理由？
價格 是否能為廣大客戶輕松承受？
成本 成本結構是否能滿足目標成本？
接受 是否一開始就設法解決接受障礙？
豐田前副社長—大野耐一，決定價格的方法為三種：
1、價格-成本=利潤 ：先確定顧客能負擔的價格，然後削減成本用以實現價格，並獲取利潤
2、利潤=價格-成本 ：先計算出利潤，再以此為基礎決定價格
3、價格=成本+利潤 ：成本加上利潤的方式決定價格，即所謂的成本追加方式
第六章 執行藍海戰略
從戰略的制定到執行
戰
略
的
制
定 1、對現狀的分析與理解
2、確定戰略的方向性
3、四項行動框架
4、反饋的實踐
5、商業模式的構建

戰略的執行
1、克服重大的組織障礙 2、把戰略執行納入戰略當中
引爆點領導法 公平程序
戰略執行過程中的四重障礙：
1、認知障礙 --- 真有必要執行這個戰略嗎？
2、經營資源限制 --- 沒有資源來協助這個戰略的執行啊？
3、動力障礙 --- 無法提升公司員工的士氣！
4、政治障礙 --- 有阻擋戰略執行的大敵！
能夠克服上述四重障礙的「引爆點領導法」：將心力集中於具有影響力的人、行為、活動上面。帕累托法則：80/20法則
公平程序的重要性：不論成敗，只問程序是否公正
公平程序的三個基礎原則（3E原則）：1、參與(engagement/全體參與的機會) 2、解釋（explanation/決策的理由） 3、期望透明化（clarity of expectations / 明確對員工的期望和要求）
魚缸管理法：參與戰略的人，不論成敗，每個人都必須向大眾匯報自己的成果。
第七章 維持藍海市場
創造藍海市場=成為領先者，就能夠以那項產品或服務在買方心中留下深刻印象。同時也能夠提升顧客對產品的忠誠度與信任，簡單的說，就是能夠大幅提升「品牌資產」。品牌資產足夠豐厚時，就會形成市場的進入壁壘，追隨者就難以模仿。

祝你成功！

H. 目前常用的戰略分析工具有哪些

戰略分析工具是企業戰略咨詢及管理咨詢實務中經常使用的一些分析方法。

（一）SWOT分析法：SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

（二）內部因素評價法：又稱做為內部因素評價矩陣（IFE矩陣）是一種對內部因素進行分析的工具。其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最後算出企業的總加權分數。

（三）外部要素評價法：又稱做外部因素評價矩陣（EFE矩陣）是一種對外部環境進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最後算出企業的總加權分數。

（四）競爭態勢評價法：又稱做競爭態勢矩陣（CPM矩陣）用於確認企業的主要競爭對手及相對於該企業的戰略地位，以及主要競爭對手的特定優勢與弱點。CPM矩陣與IFE矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題，評分則表示優勢和弱點。

（五）波士頓矩陣法：波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法（BCG）等。

(8)第二曲線創新戰略杠桿四個一模型擴展閱讀：

戰略分析工具是企業戰略咨詢及管理咨詢實務中經常使用的一些分析方法。戰略分析的目的是通過一定的手段和方法從復雜的信息與線索中，清理出重點影響客戶戰略形成的因素，以便於下一步的戰略選擇和制定。